绩效面谈应用心来沟通

1、绩效面谈应用心来沟通 绩效面谈是现代绩效考核当中特别重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈共同制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口，提高员工绩效水平。通过绩效面谈，将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的长久发展。 绩效面谈应专心来沟通。 1、面谈要直接而不绕弯、详细而不抽象、明确而不模糊。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应详细、客观，以事实为依据，不要回避问题，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。假如员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有详细客观的事实作基础。这样只有信息

2、传递双方交流的是详细精确的事实，评估与反馈才是公正的、有效的。 2、面谈是坐着而不是站着、说服而不是压制、双向而不是单向。面谈是一种双向的沟通，而不是命令式、一言谈、粗暴的压制人家讲话，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓舞员工多说话，充分表达自己的观点。主管应尽量撇开自己的偏见，掌握心情。一是设身处地为下属着想，让下属把话讲完；二是不要轻易打断下属，一定要鼓舞他讲出问题所在；三是在其倾听中保持积极回应，千万不要急于反对；四是先不急于下定论，务必听清晰并精确理解员工反馈过来的全部信息；五是但光倾听是不够的，要留意适时发问，对员工好的建议应充分确定。公平的、讲道理的和双向沟通的面谈，才能赢得员工的

3、信任。 3、面谈是对事而非对人、考岗位而非考个人、谈业绩而非谈人品。员工绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，尽量描述事实而不是妄加评价，绩效面谈首先应坚持“就事论事”、“对事不对人”的原则。以岗位胜任能力为核心的人力资源管理，绩效考核是考核员工做事、考核员工业绩、考核员工岗位，因此，绩效面谈要对事而不对人、谈业绩而不谈人品。部属工作中存在问题，不能用“没能力”、“真差劲”等语言进行人身攻击；不能无限上纲，把员工工作问题上升到人品问题，攻击员工的人格特征。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的，性格特点不应作为评估绩效的依据

4、，对于关键性的影响绩效的性格特征必需从真正关心员工发展动身，但不应将它作为指责的焦点。 4、面谈要鼓舞而非批评、解决问题而非加深矛盾、面对将来而非现在。反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处。出于人的防卫心理，在反馈中面对批评，员工立刻会做出反抗反应，使得面谈无法深入下去。考核者在同下属进行面谈的时候，一方面存在对下属的缺点放不下面子，不敢谈或不好谈，谈出来的主要是优点，不敢谈缺点。另一方面则是借机教训不听话的员工，只谈员工的问题，甚至无限夸大，以此处罚来树立领导者的权威。这两种倾向都是错误的，对下属在工作中表现出来的问题，不能回避，上司要抓住问题的要害，谈

5、清晰产生问题的原因，指出改进的方法。当员工犯了错误，最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”。要尽量从绩效不好的员工身上找到闪光点，假如员工做了一件好事则应准时表扬和激励。在对员工绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。要通过绩效面谈化消极因素为积极因素，团结一心朝前看，让绩效落后的员工也能看到将来的发展方向。 5、面谈是信任而非敌意、敬重而非冷漠、理解而非猜疑。反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，是发送者与接收者之间的信息传递、反馈和相互理解的过程，沟通要想顺当地进行，并最终达成共识，就必需有一种彼此相互信任的氛围。没有信任、没有敬重、没有理解，就没有交流，缺乏信任、

6、敬重、理解的面谈会使双方都会感到紧急、烦躁，布满冷漠、敌意。很多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触心情，而且很多员工在面谈时可怕因吐露实情而遭到上级的报复和处罚，不敢讲真话，就是彼此之间没有信任。“沟通”顾名思义，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最高层次的倾听是“同理心的倾听”，是通过交流去了解别人的观点、感受。主管人员应多倾听员工的想法与观点，敬重对方；多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。绩效沟通也应遵循8020法则：80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又80%的时间在发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“帮助