绩效管理PDCA循环

1、绩效管理pdca循环 d阶段：系统实施 1、部门督导主要工作：依据统领下属的性格、学历、学问、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；依据详细实施状况，保持持续绩效沟通，把握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成状况、成果优劣的kpi证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩状况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、

2、鞭策落后者。 注意倾听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析争论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在详细时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题状况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。详细方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。 建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预估、将来任务及目标设定、员工为完成工作要求

3、、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。 2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力气下，学习“pdca”绩效循环人类行为模式相关学问，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。p：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；d：实施绩效目标及纠正计划；c：日常检查，校验实施状况及纠正状况；a：总结，进一步提出改善措施。 c阶段：绩效评价与掌握、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差 运用绩效评价表格对原定绩效目标达成状况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与

4、员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为a阶段供应依据。 在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽全部问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？ 该阶段流程为： 手的资料，考察员工工作目标完成状况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜

5、力，为企业人力资源计划供应依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所担当的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公正、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析供应了具体依据；有利于企业为鼓舞员工开展嘉奖工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行准时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，准时发觉企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理

6、的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、学问、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的全都与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素养与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在详细工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、掌握工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应留意的细节问题。 在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，

7、在其它职能部门的共同参与下，担当总体掌握的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。 现代企业管理中，掌握工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“pdca”循环正是含盖了前馈掌握、同期掌握、反馈掌握三个环节，从零开头，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简洁的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、准时发觉问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满足度及成就感

8、，叠加企业组织绩效的提高。 “pdca”循环流程图如下： （人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司赐予的关怀，收集问题应准时交有关责任部门整改，并随时检查完成状况。） a阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施 主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐蔽的深层问题、d阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行嘉奖和惩罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总状况准时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培育接班人、淘汰不和格者供应依据。嘉奖

9、可以是财务工资嘉奖，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；处罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。 至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。 在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简洁目标更优秀，但必需是可行的、有执行人；详细目标比笼统目标优秀，员工更简单明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是详细

10、的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针全都的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。 在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素养的提高等。2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误削减、作业标准化建立、铺张的排解、材料节省、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节省时间等，详细体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、削减额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多犯难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。 获