管理干部要学会分钱

1、管理干部要学会分钱 管理干部要学会分钱 走进一些机关事业单位，看有些人不作为、乱作为；走进一些垄断型国有企业，看有些人无所事事、推诿扯皮；走进一些民营企业，尤其是一部分互联网新贵，完成融资之后，一些人拿着虚高的工资，铺张社会和企业资源，瞎整一些不靠谱的东西还自鸣得意、自以为是，便心生痛意。这些人铺张和糟蹋的可是纳税人的钱和投资者的钱！种种乱象背后是价值观的混乱，人心的涣散，是职业化团队的整体沦陷啊。 无论是成熟企业还是创业企业，要走向可持续发展之路，背后一定要有一支顽强的职业化团队。职业化团队如何去养成和凝聚人心，重要举措之一在于安排。诚如华为，从创立之初的20000元起家到现在已突破2400

2、多亿，成为中国的教父级式企业，其成功的密码何在？原因许多，其中一个关键因素在于内部管理的强大，而强大的内部管理在于背后一批强大的管理干部。任正非对其管理干部的要求，其中有一条“必需懂得分钱”。他的规律其实很简洁：“钱分好了，才能得人心；得人心者，才能聚团队；有了团队，管理干部才能有作为；管理干部有作为了，企业才能有作为！” 安排如此重要，重要到了能打算一家企业的可持续发展命运，但如此重要的一环，在许多企业并没有做好，存在种种弊端。 薪酬设计的弊端 企业薪酬设计的弊端，主要集中体现在下述三个方面： 1重人治而轻法规 太多的企业习惯于“拍脑袋”定工资，人招聘进来定多少工资，包括员工涨多少工资，完全

3、靠着人的主观臆断，随便随性没有规则。长此以往，势必影响薪资体系专业性、客观性，工资奖金的发放也难于保证公正性。这样势必失去人心，很难保证薪酬的激励性，企业花了工资成本，但并没有能够激励大家更好地去工作。 2重任职而轻绩效 定工资的规则在于两个方面：一是要搞清晰岗位值多少钱；二要搞清晰岗位上的任职人值多少钱，两者不能混为一谈。比如岗位值3000元，这要通过“岗位评估”的方式，综合岗位需担当的责任、对任职人的要求、劳动风险与环境等诸要素予以科学认定。但岗位值3000元，并不意味着岗位的任职人也值3000元。若岗位的任职人在3000元岗位上要拿到3000元，必需具备两个条件：一是任职条件和岗位是否匹

4、配；二是岗位任职人所创造的业绩结果是否达到了岗位的业绩要求。但在现实中，许多企业在每月发工资的时候，往往没有去评估人的这两个条件是否和岗位相匹配，达不到岗位要求的人，也享受到了岗位的标准工资，干多干少一个样，这自然也失去了薪酬安排的公正性。因而，企业薪酬体系要科学，一定要辅以人岗匹配度测评和进行业绩评估。 3重单点而轻宽带 “单点”在于“岗位单点”和“系列单点”。“岗位单点”是指一个岗位只对应一份工资，比如“保安“岗，对应工资2000元。若”保安“岗有五位保安，通常五位保安会存在工龄、学历等方面的差异，工资套级“保安”岗时，一般不可能定相同的2000元。假如“保安”岗只单点对应一个”2000元

5、”的标准时，详细到对这五位保安进行工资定级时，明显无法合理操作。正确的做法是要设定岗位宽带，即要围绕“2000元”这个标准宽带点，有低于和高于这个标准节点的带宽空间，并设定相应的套级标准，这样，就可因人而异定出合理的工资了。 “系列单点”是指只有对岗位工资的界定而没有岗位晋升的空间。同样也如保安，当一名保安招聘进来，或许清晰在保安这个岗位当前的工资定级，但他不会清晰，假如保安干好了，级别和工资会以一种什么样的发展路径晋升。专业的薪酬设计应当是：假如技术员，其上有助理工程师，再上有工程师，直至高级工程师，总工程师。从技术员到总工程师，这就是发展路径。一旦发展路径明确就会促进岗位当前的任职员工很努

6、力的干好本职工作，因为能看到将来的薪资晋级方向，且每晋级一层，都有相对规范的游玩规则。若干不好当前的工作，就不能往上晋级了。 薪酬设计的“1-2-3法则” 科学的定薪要遵循相应的法则，其中最重要的当属“1-2-3法则”。 “1”指一个核心：薪酬体系的设计必需以驱动企业发展为核心。企业的发展离不开团队的强大，强大的团队在于管理者的作为，管理者要能有效的作为，身上一定要具备领导力，而领导力的核心在于能充分调动团队成员工作的积极性。调动积极性的根本在哪里？首先在于安排的公正与合理性。所以，薪酬体系的设计首先要从这个理念高度去着手。不能驱动企业发展的制度设计都是无效的。 “2”指二个指向：薪酬体系设计

7、的第一个指向要能促进职责的履行和目标的达成。企业的发展依靠于每一个岗位员工能做事，并将事情做正确。只有岗位员工的工作到位了，才有部门工作的到位，只有部门工作的到位，才有企业工作的到位，进而实现企业的远景目标。所以，薪酬设计一定首先要能激励每一个岗位的员工愿做事、能做事、做成事！薪酬体系设计的第二个指向是促进员工的能力增长。要让员工更好地担当责任，首先在于员工的能力要能匹配岗位的要求，因而，薪酬体系的设计也要能激励员工主动提升自己的能力。只有让员工更好担当责任，同时也能促进员工能力提升的薪酬体系，才是好的薪酬设计。 “3”指三个策略。第一个策略是“利他”。传统薪酬的设计往往从企业发展的角度去考虑

8、而忽视驱动发展的“人”的因素。这很简单在企业形成一种劳资对立的博奕：“企业实现了利润，跟我有什么关系？”所以现实中，简单出现推诿扯皮，不负责任等不作为现象。若将薪酬的设计同时也贯入为员工“创富”的理念，企业实现了利润，个人也在这个平台上有了和利润增长同步的薪酬增长，将大大提升员工“为自己干”的积极性。第二个策略是“平衡”。首先应体现“内在”和“外在”的平衡。“内在”体现为员工核心竞争力的成长；“外在”在于在企业可承受范围之内的收入的合理增长;其次体现“企业”和“员工”劳资双方的平衡，要能满意企业对劳动力成本合理担当的要求，也要兼顾员工对收入增长的诉求。只有两者之间取得了平衡，才能有劳资关系的和谐发展。第三个