精益术语汇编

1、 目 录1、精益思想（Lean Thinking）12、精益生产（Lean Production）13、全面精益管理（Total Lean Management）24、精益企业（Lean Enterprise）25、精益物流（Lean Logistics）26、丰田生产系统（Toyota Production System）37、准时化生产（Just-In-Time）48、自働化（Jidoka）59、自动停止生产线（Automatic Line Stop）610、预防差错（Error-Proofing）711、均衡化（Heijunka）712、生产均衡柜（Heijunka Box）813、价值

2、（Value）914、工作（Work）915、Muda，Mura，Muri浪费1016、关键绩效指标（Key Performance Indicator）1117、直接劳动生产率（Direct Labour Productivity）1218、开动率1219、可动率1220、停工期（Downtime）1221、综合设备效率（Overall Equipment Effectiveness）1322、在制品（Work-In-Process）1423、节拍时间（Takt Time）1524、周期时间（Cycle Time）1625、线平衡率（Line of Balance）1626、6M因素法172

3、7、流水线生产（Flow Production）1728、ECRS原则1829、PDCA循环1930、换模（Changeover）2131、快速换产（Single Minute Exchange of Die）2132、七种浪费（Seven Wastes）2533、七个零2634、5S2635、红牌作战2936、改善（Kaizen）2937、改善研习会（Kaizen Workshop）3038、三现主义3039、标准化操作（Standardized Work）3140、工序能力表（Process Capacity Sheet）3241、标准化操作组合表（Standardized Work Co

4、mbination Table）3242、标准化操作表（Standardized Work Chart）3243、按订单制造（Build-to-Order）3344、产品交付期（Production Lead Time）3345、订单交付期（Order Lead Time）3546、订单到现金时间（Order to Cash Time）3547、批量生产（Batch and Queue）3548、生产单元（Cell）3649、一个流生产（One Stream Production）3650、可视化管理（Visual Management）3751、推动生产（Push Production）37

5、52、库存超市（Supermarket）3853、拉动生产（Pull Production）3854、库存超市拉动系统（Supermarket Pull System）3955、顺序拉动系统（Sequential Pull System）3956、库存超市与顺序拉动混合系统（Mixed Supermarket and Sequential Pull System）4057、5W2H分析法4258、5why分析法4359、周转库存4460、安全库存（Safety Stock）4561、缓冲库存(Buffer Stock)4562、标准库存(Standard Inventory)4663、理货（t

6、ally）4664、PC超市（Process Center）4765、价值流图（Value Stream Mapping）4766、物料传递员(W/S)4767、并行工程（Concurrent Engineering）4768、程序分析（Program Analysis）4869、看板（KANBAN）4870、全面生产维护（Total Productive Maintenance）501、精益思想（Lean Thinking）包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想。核心就是消除价值流中一切非增值活动，强调以更少的的人力、设备、空间、原材料投入和更短的时间，为用户在合适的时间、合

7、适的地点、以具有竞争力的价格提供合适数量的合适产品。Womack和Jones于1996年提出的5步思考过程，用来指导如何推动精益转化。这5个原则是：（1）用户确定价值：价值只能由最终客户来确定，要求对产品进行全面精确的需求分析，并与特定的客户沟通以明确其在特定时刻的特殊需求。（2）识别价值流：明确每个产品系列价值流的所有工序，消除非增值的工作。（3）价值流动：让创造价值的各工序连接得更加紧密，顺畅地流动，以使产品能够平顺地运到用户手中。（4）需求拉动：只有当下游客户需要某产品时，上游才生产。（5）尽善尽美：在已经明确用户对价值的观点、价值流，消除浪费，并引入拉动系统之后，再重新开始这个改善过程

8、，并一直持续下去，直到实现没有任何浪费从而创造出完美价值为止。2、精益生产（Lean Production）一种组织和管理产品开发、生产运作、供应商以及客户关系的整个业务的方法。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出。“精益生产”这个术语由MIT国际机动车辆项目的助理研究员John Krafcik于20世纪80年代最先提出。译者之所以使用“精益”一词，一是取“精”字中的完美、周密、高品质，与“益”字中的利和增加，以及“精益求精”的词义。3、全面精益管理（Total Lean Management）就是将精益思想的价值观和哲学观植入企业管理

9、的诸方面之中，用工业工程的基本理论和方法改造我们传统的管理行为，使企业管理逐步地消除不准确行为，从而渐次地剔除在企业运营中存在的任何形式的浪费，并能持之以恒地使这一管理模式在企业运营中得到贯彻和执行，尽善尽美地追求将企业运营中的不准确行为递降为零，从而使企业运营中的任何形式的浪费现象不再发生。最终，使企业准确地创造出它应创造的社会价值和客户价值。4、精益企业（Lean Enterprise）精益企业是一个企业群体，由若干个法律上相互独立和自主经营、但又同处于某类产品价值创造过程的上下各环节、在生产供应销售等方面相互联系和相互依赖的不同企业构成。其使命就是在对产品价值创造过程进行共同分析的基础上

10、，集中致力于产品价值的创造活动。 5、精益物流（Lean Logistics）根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程的增值效益。精益物流要求在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统；需要拉动信号（EDI、Kanban、网络设备等等）来保证价值流各工序之间的平衡生产。例如，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商以及供应商联成一条“送牛奶”的供应链。6、丰田生产系统（Toyota Production System）由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量、最低成本和最短交货期的

11、生产系统。TPS由准时化生产和自动化这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复地进行标准化操作和改善而实现的。准时化 JITTPS丰田生产系统员工与团队自働化 JidokaHeijunka均衡生产图1 丰田屋TPS的开发要归功于Taiichi Ohno丰田公司在二战后期的生产主管。Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代更推广到所有供应商。在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田通用合资汽车公司NUMMI。JIT和Jidoka的提出都

12、源于战前时期。丰田集团的创始人Sakichi Toyoda于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。最终这个概念应用到了每台机器、每条生产线和丰田公司的每个操作之中。Sakichi的儿子Kiichiro Toyoda，丰田汽车公司的创始人，于20世纪30年代，开发了JIT这个概念。他宣布丰田公司将不再会有过量库存，并且将力求与丰田公司所有供应商共同合作来均衡生产。在Uhno Ohno的领导下，JIT发展成为一个用来控制过量生产的方法。19

13、90年改变世界的机器一书的出版使得TPS开始作为模范生产系统，在世界范围内得到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生产系统五年的研究成果。MIT的研究人员发现TPS远远比传统的大批量制造有效，它所代表的是一个全新的典范，用“精益生产”这个术语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。7、准时化生产JIT（Just-In-Time）准时化生产方式是有效运用多种方法和手段的综合管理体系，它通过对生产过程中人、设备、材料等投入要素的有效使用，消除各种无效劳动和浪费，确保在必要的时间和地点生产出必要数量和质量的必要产品，从而实现以最少的投入得到最大产出的目的。JIT与Jidoka是丰田生产系

14、统的两大支柱。JIT以生产均衡化为基础，由3个运作方法组成：拉动系统、节拍时间和连续流。图2 JIT的三种支持手段8、自働化（Jidoka）“働”是一个日本汉字，“人”字旁加上繁体的“动”字。在丰田生产方式中，始终强调必须是带人字旁的“自働化”，解释为把人的智慧赋予机器，或者是具有人的判断的自働化。自働化就是当生产出现异常时，设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力，以防止有缺陷的产品流入下一个流程。Jidoka与Just-In-Time是丰田生产系统的两大支柱。Jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。通过消除缺陷的根源来帮助改进质量。Jidoka为生产

15、设备提供了不需要操作员就能区分产品好、坏的能力。操作员不必持续不断地查看机器，因此可以同时操作多台机器，实现了通常所说的“多工序操作”，从而大大地提高了生产率。案例：自働化的有效工具-安灯（ANDON） 查找异常原因 排除故障第一时间赶赴现场问题解决后再启动图3 Andon工作流程9、自动停止生产线（Automatic Line Stop）指出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。对于自动生产线而言，这通常包括安装传感器及相应开关，用来探测异常情况，并且自动停止生产线。对于非自动生产线而言，通常设置一个固定工位，用来停止生产线的运转。如果无法在生产周期中解决问题，这个工位的操作员可以

16、在周期结束的时候，通过绳子或是按钮来停止生产。自动停止生产线解释了自働化的精益原则，它能够防止缺陷进入到下一个生产工序，并且能够避免制造出一系列的缺陷产品。10、预防差错（Error-Proofing）防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏或是装反零件等操作而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），Poka-yoke(差错预防)以及Baka-yoke（fool-proofing 傻子都犯不了错误）。常见的例子包括：为产品设计特殊的物理形状，使得操作员只能按正确的位置而不可能从其它方向装配；零件箱上方的光电控制设备，防止操作员在拿到正确的零件前进行下一个工序；一个较

17、复杂的产品监视系统，使用光电控制设备，但增加了逻辑控制，以保证操作员在进行装配时选用正确的零件组合。案例：总装二示范线主板CBCU插孔和驾驶室线束插头采用差错预防装配。11、均衡化（Heijunka）在固定的生产周期内平衡产品的类型与数量。确保满足客户需求的变动而不需要改变生产过程中的工作量，最终带来整条价值流中最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。有如下三个主要的要素。（1）Leveling平衡化：生产运作的总体平衡以减少产出波动；（2）Sequencing序列化：管理生产进行的顺序（混合生产）； （3）Stability or Standard Work稳定性或标准化工作：减少流

18、程本身的波动。12、生产均衡柜（Heijunka Box）在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。图4 生产均衡柜图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号，竖列表示有节奏地提取看板的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里各个生产工序。由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的每块看板，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch节拍时间×每批次的产品数量）。例如产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板；产品B的批量时间为10分钟，那么每个

19、看板槽里就各放两张看板；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个看板槽放置一张看板；产品D和E共用一个生产工序，并且D与E的需求比例为2:1，因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里，而在第三个间隔里放入E产品的一张看板，以此循环下去。可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量。例如，确保在半小时内以一个稳定的产品比例来制造小批量的D和E。 13、价值（Value）精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定，而只有通过具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来确定时，价值才有意义。14、工作（Work）与制造产品相关的活

20、动。可以把这些活动划分为：（1）增值工作（Value-Creating）：体现和实现产品价值的工作。（2）非增值工作（Non Value-Creating）：在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。非增值工作又有附加工作和浪费之分。附加工作：操作员为了制造产品所必须进行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动作。浪费：不创造价值而且可以被消除的动作，即浪费。案例：压型示范线增值工作：对产品件的拉延、修边、冲孔、翻边、成型、切断等。附加工作：刷拉延油，更换模具，对产品件自检等。浪费：弯腰取件；等待行车；由于现场工位器具不足产品件加工完成后无法摆放到合适的工位器具上，需要二次搬运。15、Mu

21、da，Mura，Muri浪费丰田生产系统中常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。（1）Muda指一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。1型muda是由于技术和生产设备所导致的不可避免的浪费。例如，由于无法达到顾客对喷漆的要求而进行返工操作的喷漆工序，而在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率努力了十几年，因此这种类型的浪费不大可能被立即消除。2型muda不创造价值，而且可以被立即消除。例如，加工装配工序中多次无谓的搬运产品，可以通过改善研习会把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。（2）Mura指生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合

22、客户的需求，而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理涉外能够平衡生产及改进工作节拍而消除。（3）Muri指超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。16、关键绩效指标KPI（Key Performance Indicator）通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。案例： 关键绩效指标KPI效率P质量Q成本C交付D士气M综合设备效率 OEE直接劳

23、动生产率 DLP线平衡率 LOB一次合格率 FTT百万机会缺陷率 DPMO在制品 WIP废品率人均提案件数离职率安全S图5 精益办确定的关键绩效指标17、直接劳动生产率DLP（Direct Labour Productivity）在一定时期内产出与其相应的投入的比值，即人当产量。单位：辆/人时。案例：焊装二示范线2010年3月3日，共下线白皮驾驭室300辆份，出勤人数489人，工作时间为8.5小时，则当天DLP=3004898.5=0.0722辆/人时。18、开动率开动率=设备运转工时/设备可用工时。是用来表示机器设备使用效率的指标。精益生产中，强调适时适量生产，其开动率也是根据市场的需求量来

24、确定。例如，某台设备的最大负荷为每天生产1000件产品，而这个月平均需求量仅为600个，那么开动率只需60%就足以了。这种开动率的好坏，是一种根据产品需求量所作出的设备的选择问题。19、可动率在丰田公司所说的“可动率”，是指任何时候想使设备开动时都能开动的状态，用来评估机器设备损失时间的效率。可动率能达到100%是最理想的状态。为此，必须确实做好机器的保养，必须设法缩短变换生产程序的时间。20、停工期（Downtime）计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。计划的停工时间包括预定的的生产会议以及计划中的维护工作所花费的时间等。非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺以及旷工所导

25、致的时间损耗。案例：压型示范线2010年4月8日白班，设备E4F-1000，停机30分钟用于班前会和擦拭机器，午休时间为60分钟，停机损失时间（包括等待行车、工位器具、原材料，设备故障，清理等）为175分钟。则计划的停工时间为90分钟；非计划的中断时间175分钟。21、综合设备效率OEE（Overall Equipment Effectiveness）是用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。OEE由时间利用率（即时间开动率）、性能利用率以及产品良品率三个关键要素组成：OEE=时间利用率×性能利用率×产品良品率。可用工时运转工时制度工时理论产量实际产量良品计划停机停机损

26、失：故障、换产、待料、质量性能损失不良损失图6 OEE计算数据示意图其中：时间利用率=设备运转工时/设备可用工时；性能利用率=实际产量/理论产量；产品良品率=良品/实际产量。案例：压型示范线2010年4月8日白班，设备E4F-1000工作时间为9.5小时，停机30分钟用于班前会和擦拭机器，午休时间为60分钟，停机损失时间（包括等待行车、工位器具、原材料，设备故障，清理等）为175分钟。一天共加工1700件，有0件废品。理论产量350件/小时。计算：设备可用工时=9.5×60-30-60=480分钟设备运转工时=480-175=305分钟时间利用率=305/480=63.5%性能利用率

27、=1700/（350×305/60）=95.6%产品良品率=100%OEE=63.5%×95.6%×100%=60.7%22、在制品WIP（Work-In-Process）工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制品数量是指能够保证价值流在生产单元内平稳流动所需要的最少的数量。案例：焊装二示范线根据HOWO主拼线5分钟的生产节拍，同时考虑到各分装线非正常因素停产，调整除车门和保险杠外各分装线在制品WIP数量如下表：表1 焊装二示范线在制品（除车门和保险杠外）产品名称原在制品（辆）现在制品（辆）左侧围4010右侧围4010发机罩4010前围4010后围40

28、10地板4010顶盖401023、节拍时间（Takt Time）节拍时间=可用的生产时间/用户需求量。又称客户需求周期，是一种目标时间。用户需求量是根据生产计划来确定的，而生产计划是基于市场预测和订单情况制定的。因此，每天的生产数量并不是一定的，而是不断变动的。精益企业要求每一个人都使用标准工作程序、用与客户需求的速率相匹配的节拍生产产品。使用节拍时间的目的在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。生产节拍不一定等于生产周期。生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果

29、按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置、劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。如果生产周期大于生产节拍，就需要增加操作员、安排加班或提前安排生产、储备一定库存，以满足生产节拍的需要，从而导致成本的增加。因此，在组织同步化生产过程中，一定要追求生产周期与生产节拍的基本一致，否则会产生浪费。案例：以卡车公司3月份制造部生产计划15400辆为准，总装配厂3个车间当月实际工作29个工作日。每天两个班次，每班实际工作时间10小时计。TT=29×10×2×60/(15400/3)=6.8分钟24、周期时间（Cycle Time）指的是制造一件（或一批）产品需要的时间，通常由观察

30、得出。这个时间也是操作者完成所有工序（在重复相同工序之前）所需要的时间，等于操作时间加上必要的准备、装载及卸载的时间之和。案例：总装二示范线表2 STR王8×4车型实测工时数据（单位：分钟）工位Z01Z02Z03Z04Z05Z06Z07Z08Z09Z10Z11工时6.6995.715.6166.5276.2396.5825.9795.1647.5552.2282.228工位Z12Z13Z14Z15Z16Z17Z18Z19Z20Z21工时5.6835.1975.8495.1414.9675.336.6475.184.1571.114决定生产线的周期时间CT只有一个，即最长工序时间Z09

31、用时7.555分钟。25、线平衡率LOB（Line of Balance）生产线平衡是对生产线的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。要衡量线平衡状态的好坏，须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率。决定生产线的周期时间CT只有一个，即最长工序时间Pitch time。 平衡损失率=1-线平衡率案例：总装二示范线由表2数据得出LOB=（6.699+5.71+5.616+6.527+6.239+6.582+5.979+5.164+7.555+2.228+2.228+5.683+5.197+5.849+5.141+4.967+5.33+6.647+5.18+4.1

32、57+1.114）/(21×7.555）=69.2%26、6M因素法所谓“6M因素法”，就是人们常说的从企业经营的六大环节逐一进行认真分析，寻找企业的“症疾”并加以改进，包括人、机、料、法、环、测6个方面。人（Man）良好的工作习惯，必要的技能，准时，无旷工。机器（Machine）生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具无损坏、缺陷或是计划外的停机。材料（Material）半成品、配件、原料等产品用料无缺陷或短缺。方法（Method）生产过程中所需遵循的规章制度，包括工序过程卡片、标准化作业指导书、技术图纸、生产计划表、检验标准、各种操作规程等。环境（Mother-nature）产品制

33、造过程中所处的环境。测量（Measurement）质量检查和反馈。27、流水线生产（Flow Production）通过一系列的生产方法包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳地由一个工位“流动”到下一个工位。经由生产控制系统，使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。28、ECRS原则即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。取消：“作业要素能完成什么，完成的有价值否?是否必要动作或作业?为什么要完成它?”“该作业取消对其它作业或动作有否影响？”答复为否则予以取消

34、。取消为改善的最佳效果，也是改善的最高原则。合并：如果动作或工作不能取消，则考虑能否与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。重排：不能取消或合并的工序，可再根据“何人、何事、何时”三提问进行重排，使其工作顺序达到最佳状况。简化：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。案例：总装二示范线E取消：Z03橡胶支座总成分装取消地摊分装作业，取消了弯腰动作；C合并：将Z10输送车架到平移小车与Z11整车过渡合并为一个工位，使车架上小车到小车回到原位中间没有任何停留等待过程；R重排：将Z04安装驾驶室后悬置和前轴减震器上支架工序调整到Z03车架翻转工位后；S简化：Z17

35、安装10款保险杠调整较为复杂，采取线外分装后总成装配，简化了安装过程。29、PDCA循环即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Act（行动）。也常称之为戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。P：计划，确定方针和目标，确定活动计划；D：执行，实地去做，实现计划中的内容； C：检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；A：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。图7 PDCA循环上升示意图将PDCA过程细分成六个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方

36、法，就是精益问题解决六步法。即定义问题、分析问题、制定计划、实施、确认效果、标准化。案例：焊装二示范线右车门7.5胎工件安装困难现象STEP-1定义问题：右车门7.5胎工件安装困难，需要操作员将工件用脚或木锤连续用力按下才能使工件安装到位，操作很不方便。STEP-2分析问题：经对该工位现场观察，发现是由于右车门包边时内外板贴合不严而造成该部位凸起所致。STEP-3制定计划：经分析研究决定，在前工序7.2胎上加装定位块，用以消除右车门包边时内外板贴合不严。STEP-4实施：制做定位块，将其安装在7.2胎上，如下图。STEP-5确认效果：经过对该工位的质量跟踪，7.5工位工件安装困难现象消除。ST

37、EP-6标准化： 将新方法固化并形成标准。30、换模（Changeover）通过更换模具（也称为安装set-up），用同样的机器或装配线生产不同的产品。换模时间的计算，从换模前加工完最后一个零件算起，到换模后加工完第一个合格的零件结束。案例：压型示范线2010年3月15日29-123-34号压力机更换KC117-9903模具时间为3712。31、快速换产SMED（Single Minute Exchange of Die）快速换产规则：一日内总的换产时间以不超过一日内总作业时间的10%为宜。在设备能力许可下应提高换产比率。其目的旨在缩短作业转换的时间，而其关键点又在于划定内换产作业（停机时方可

38、进行的操作）和外换产作业（不需停机而为换产做的工作），并将内换产作业尽可能地变为外换产作业，缩短内换产作业时间，然后标准化。案例：压型示范线，以小组展开活动（1）确定快速换模课题，从压力机编号为29-123-34设备入手。（2）对换模过程进行录像，从而对各步骤进行测时并汇总，区分出内换产和外换产，建立换产过程时间分析表。表3 换产过程时间分析表作业者：赵猛 徐文峰 刘德禄 2010年3月15日29-123-34号压力机更换KC117-9903模具序号步骤记时时长内外1开始换产00：002清理现场02：022023卸模卸螺栓03：301284清理现场09：005305开出工作台到位09：2525

39、6等待行车吊运原先模具10：2517吊走模具12：101458清理工作台面废料同时手动调节滑块21：509409等待行车吊运模具23：2013010行车将模具吊装在工作台面上24：2510511工作台面进入冲床25：003512上模调节夹块间距加垫片27：2022013紧螺栓30：4032014试机34：3135115备料35：4611416首件加工并自检37：1212617检验员检验确定合格43：01548总计内换产为2431外换产为1830（3）对换模各个动作进行分析，制定方案。将内换产作业转化为外换产作业：通过作业方法的改善、工装的改善、标准的修正等将内换产作业的调整、预热、修理等内容设

40、法移到外换产作业去做，以此减少内换产作业的时间。表4 换产方案表改善前改善后1提前做好准备,等待卸模 (2分钟)2开始卸模 (3分钟)3等待操作者清理废料箱、垫板、产品件 (6分钟)4工作台移出 (2分钟)5等待行车 (1分钟)6吊运模具 (2分钟)7清理工作台面废料 (10分钟)8等待行车 (2分钟)9安装模具 (8分钟)10调试模具 (5分钟)11产品件检验 (5分钟)1接到计划提前将模具、图纸放到周转区 (1分钟)2做好上卸模具准备卸模 (2分钟)3吊运模具 (2分钟)4清理工作台面废料 (3分钟)5用专用工具取顶杆 (2分钟)6安装模具 (6分钟)7调试模具 (3分钟)8产品件检验 (

41、3分钟)总用时间: 46分钟总用时间: 22分钟（备注：由于本表测时未精确到秒，故数据与表3稍有出入）（4）进行实施改善：如设立模具周转区，提前将待换模具放置此区域减少等待时间；制作换模作业专用小车，用于换模工具的放置以消除寻找时间；检验员现场检验以消除等待时间。（5）对改善效果进行确认。（6）制定换模作业标准，并制作成换模作业标准动作要点图示挂于设备旁。表5 压型车间冲压换模作业标准动作要点冲床压力机类型模具类型编制审核批准生效日期修订日期闭式压力机BL/PI/DR/FO/TR/FL/RST张卫华杨立庆夏长安20100420100403图示： 序号作业内容作业要点安全要点1从模具待用区内把模

42、具吊运至生产机台模具调整工对模具上下模板进行检查、擦拭，使其无油污、异物模具是否完整无缺损2测量模具高度用卷尺测量模具最大存放高度是否符合机床参数3把机床滑块调整到下死点测量闭合高度调整机床闭合高度，调整高度为稍大于模具实际测量高度机床封闭高度大于模具高度一般为5-10mm4对使用顶杆的模具根据顶杆布置图放置顶杆并测量顶杆顶起高度顶杆放置标准为：先逆时针将顶杆放置到顶杆布置图所示轮廓位置严格按照定置要求尺寸、数量摆放5再次测量机床闭合高度，确认无误后，把模具放置到机床工作台开动机床工作台电机，使工作台移入机床内工作台移动范围保持清洁畅通6在滑块下死点180°（机床封闭高度大于模具高度

43、一般为5-10mm）处调整机床封闭高度用螺板进行紧固模具对于带顶杆的应先确定顶起顺利后对角紧固螺板，先用紧固扳手紧上模后下模用手轻微紧固紧固之前关闭机床电源7提升滑块到上死点取下限位对各限位进行检查放到指定位置禁止有遗漏限位未能取下8对模具模腔内进行清洁用专用清洁装备由上而下由里到外清洁关闭机床电源，将换模标识牌挂于电源处，注意人身安全9对导向零件进行涂油润滑用专用装备由上而下由里到外润滑，空行程进行试冲，确认无误后紧固下模注意观察导柱、导套是否反抗注：工序名称中英文对照BL落料、PI冲孔、DR拉延、FO成形、TR修边、FL翻边、RST整形32、七种浪费（Seven Wastes）生产过剩（O

44、verproduction）：制造多于或早于下一道工序，或是用户需求的产品，这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致并掩盖其他浪费。改正（Correction）：生产出不合格品或需要返工的产品造成的浪费。搬运（Material Movement）：不必要的搬运产品件或暂时转移，例如两个连续的生产工序，在产品完成一道工序后，先运到仓库，然后再运到下一道工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一道工序立即转到下一道工序。过度加工（Processing）：多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪

45、费，另外还增加了管理的工时。库存（Inventory）：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量。库存是万恶之源。等待（Waiting）：生产周期中，操作员空闲地站在一旁或是设备失效，或是需要的产品件没有运到等。动作（Motion）：操作员所做的没有增值的动作。12种动作浪费有，两手空闲、单手空闲、不连贯停顿、幅度太大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换状态、不明技巧、伸背动作、弯腰动作、重复及不必要动作。33、七个零精益生产追求七个“零”目标，即：“零”转产工时浪费、“零”库存、“零”浪费、“零”不良、“零”故障、“零”停滞、“零”灾害。34、5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日

46、语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“5S”。1S整理（SEIRI）：区别要与不要，把不要的东西清理掉，留下有用的东西。2S整顿（SEITON）：将有用的东西定位定量摆放整齐，明确标识。最终目的是现场的物品实现“5定”，即规定的物品以规定的数量，以规定的容器，在规定的地点，有规定的标识。3S清扫（SEISO）：清除工作场所内的脏污，设备异常马上修理，并防止污染的发生。清扫是一种检查方式，是预防缺陷和问题的手段4S清洁（SEIKETSU）：将上面3S的实施制度化、规范化，并维持效果。5S素养（SHITSUKE）：努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。图8

47、 5S现场管理法案例：焊装二示范线右侧围5S现场改善实施1S整理：把右侧围5S现场的杂物及不需要的东西清理掉，取消右侧围5.1工位器具如下图，右侧围5.3工位器具由2个改为1个。 右侧围5.1改善前 右侧围5.1改善后2S整顿：现场改善右侧围5.2、5.3、5.4、5.5、5.6工位器具及A立柱内外板工位器具，流水槽总成工位器具，杂物箱工位器具等等。流水槽总成工位器具改善前 流水槽总成工位器具改善后3S清扫：清扫工作场所，检查设备，如下图： 4S清洁：制定右侧围5s点检表，每日进行点检，如下图：担当5S素养：通过班前会等手段，提高班组人员文明礼貌水准；培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事

48、。35、红牌作战在5S中的整理行动中，在不需要的、准备从生产区域中移走的物品上贴上标签。通常把红标签贴在不需要的工具、设备和供应品上。贴上标签的物品会被放到一个存放区域，通知相关人员处理并注明限期。然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门，如果没有其它用途的话，物品就会被废弃。红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的“问题点”，不管是谁都可以加以发掘并加以整理的方法，是5S活动运用的技巧之一。红牌作战指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整理、整顿的目的。36、改善（Kaizen）通过对整条价值流或某个单一工序进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。

49、持续改善分为两个层次：整条价值流的改善由管理层负责推动实施。单个生产工序的改善由工作团队领导负责实施。37、改善研习会（Kaizen Workshop）一系列的改进活动，通常持续5天，由一个小组发起并实施。一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。为了实现这个目标，一个持续改善小组包括顾问、车间主任及操作员进行分析、测试、实施、标准化。38、三现主义即现场（Genba）、现物（Genbutsu）、现实（Genjitsu）。指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。丰田公司的高级经理大野耐一为训练经理们识别某个工作区域所存在的

50、问题，在地上画个圈让他们站在其中，这就是大野耐一圈。所谓的这个圈就是现场的某个立足点，其作用是能更大范围地发现问题。例如：你在某个工位看问题和你在几个工位间看问题，其发现问题的角度、程度及实质是不一样的，通过在现场多划上几个这样的圈以控制主要的工作现场。案例：总装二示范线方向机总成包装箱，每次移动必须依靠叉车完成，影响分装人员取用通过现场观察，增加两组导轨，人工即可移动。39、标准化操作（Standardized Work）为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，以下面三个因素为基础：（1）节拍时间，是指一个生产工序能够符合客户需求的制造速度；（2）准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要

51、按照这个顺序来工作；（3）标准库存（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺地运转。建立标准化操作通常使用三种表格：Process Capacity Sheet（工序能力表）；Standardized Work Combination Table（标准化操作组合表）；Standardized Work Chart（标准化操作表）。40、工序能力表（Process Capacity Sheet）这张表格用来计算一个工作单元里相关的每台机器的产量，以确定整个单元的真正产量。从而发现问题，并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间、工具安装和转换间隔，以及手动工作的时间。41、标准化操作组合表（S

52、tandardized Work Combination Table）这张表显示了生产工序中，每个操作员的工作时间、走动时间和机器加工时间的结合。这张表提供了更多的细节信息，是一张比操作员平衡表更准确的工序设计工具。完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况，并且可以用来重新计算操作员的工作内容，例如节拍时间的延长等。42、标准化操作表（Standardized Work Chart）这张表格显示出操作员走动和材料存放位置与机器的相对关系以及整个生产过程的布局。这张表中体现了组成标准化操作的三个元素：工作节拍时间、工作顺序和为了确保平顺运转所需要的库存量。标准化操作表通常作为一种公布在生产现场

53、的可视化管理和持续改善的工具，它们随着工作地点条件的改变而不断更新。标准化操作表格通常还与另外两种文件（工作标准表和任务指导书）共同使用。工作标准表还包括了根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标准表会详细列出为了保证质量必须的操作要求。任务指导书，也称为任务细分书（job breakdown）或者工作要点书（job element），用来培训新员工。这一表格列出了各工序，以及在安全操作的条件下，获得最好质量和最高效率所需要的技巧。43、按订单制造（Build-to-Order）生产者完全按照订单的数量，而不是根据市场需求预测生产，使产品交付期尽可能地满足客户的要求。这是精益思想家们所力求实

54、现的目标，因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。案例：卡车公司现行生产模式就是按订单制造。44、产品交付期（Production Lead Time）也称为产出时间Throughput Time或总产品周期时间Total Product Cycle Time，是指生产一件产品，从开始直至结束所需要的时间。在车间里通常称之为“大门到大门”时间。这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程；或是把原材料经过一系列工序加工成产品的时间。案例：卡车公司订单AHFK10020064，车型为 ZZ4257N3247C1/S1VA-5。其订单卡车公司收到日期为2010年2月24日，订单入库日期2010年3月15日，则该订单产品交付期为20天。45、订单交付期（Order Lead Time）产品交付期加上将产品运输到客户的时间。包