探讨工程进度管理中问题及相应对策

1、探讨工程进度管理中问题及相应对策 一、工程项目进度管理的含义与进度管理方法 工程项目进度管理是指对工程项目各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制进度计划，并将该计划付诸实施。在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，通过采取补救措施或调整、修改原计划，自至工程竣工、交付使用进度掌握的最终目的是确保项目进度总目标的实现，即工程项目的工期。 目前进度掌握管理的方法有很多，主要有甘特图法、s型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。 1.甘特图法 甘特图也叫横道图或条形图，因为其简洁明白、简单制作，早在20世纪初就开头被广泛应用于项目管

2、理中，主要应用于项目计划和项目进度的支配。它用线条标出各项作业和下序的起、止时间和连续时间。 2.行政干预法 用行政方法掌握进度，是指上级领导或本单位的领导，利用其行政地位和权力，通过发布进度指令，进行指导、协调、考核。利用激励手段（奖、罚、表扬、批评），监督、督促等方式进行进度掌握管理。 3.网络计划技术 网络计划技术是组织和支配工程项目工作话动的一种特别有效的方法，这在实践中已得到了很好的应用和证明。现在即使一个很简洁的项目也需要制定一份项目网络图，因为这将使项目的执行变得更加简单。 二、工程项目进度管理标准的设定 工程项目进度管理既然以项目的建设工期为管理对象，那么工程项目进度管理的成效

3、就必定由项目建设工期掌握的有效程度来表征。由于没有标准也就无所谓掌握，因此工程项目进度管理必定首先要求设相应的掌握标准，这就是目标工期。施工承包企业在目标工期的确立过程中通常作出以下几种选择。 1.以预期利润标精确定目标工期 在市场经济条件下，施工企业总是要以承包一项工程任务可以取得的预期利润为推断准绳，以打算是否参与这项工程的投标竞争。而一旦取得了工程承包合同，施工企业将动用其技术管理力气并全面投入人力、物力、财力从事施工生产活动，直至最终形成质量合格的建筑产品，其目的就是为了实现上述预期利润，但它并不是一个与工程进度无关的孤立过程。事实上施工企业不能在工程项目的建筑过程中保持其必要的施工进

4、度水平则可能引起企业生产流淌资金超期占用、利息增加、人员工资和机械使用费用加大，以及向业主支付误期损失费等现象的发生，从而导致企业在该工程建设项目上的预期利润无法实现。由此可见，施工企业的预期利润目标是目标工期取定的一个重要打算因素。实际上在工程项目进度管理实务中，施工企业常常需要由预期目标利润来推算目标工期的取值。 2.以费用工期标精确定日目标工期 施工企业在确定目标工期时往往并非只是单纯求快。由于工程进度过快，将会因为赶工增员或采用超常技术措施或大量使用机械化设备从而造成工程总费用的不合理支出，施工企业常常在工程进度管理过程中努力追求一个费用最低工期并以其作为目标工期。在这里，目标工期的“

5、工期短”、“费用低”两重属性成为工程项目管理的一个复合性掌握标准。事实上，由于工程费用中的直接工程费随着工期缩短而增加，其间接费却随着工期缩短而削减，这样在工期取不恰当的状况下，直接工程费和间接费之和的工程费用将会较少：工程网络计划技术中将寻求这一恰当工期的过程称为工期费用优化，相应使工程费用达到最小取值的该恰当工期则被称为“费用最低工期”。明显施工企业以费用最低工期 作为工程项目进度管理过程中的目标。是保证以最低的工程建筑成本完成工程承包任务的追求。 3.以资源工期标精确定目标工期 工程项目进度管理过程中，施工企业的进度计划将依据施工过程中实际可以调配的劳动力、施工机具设备、建筑材料、构配件

6、、半成品、资金的详细状况打算。为此，企业时常面临的一个重要问题是在资源供给受限的状况下如何使工期达到最短。这一问题的实际解决过程便是施工企业确定目标工期的过程。因此“资源限定”和“工期最短”的两重属性同样构成了工程项目进度管理的一个复合性掌握标准。施工企业将其作为工程项目进度管理中的目标工期能够最大限度地避免工程建筑过程中由于一种或多种建设资源供给受限而导致的工程延误，从而保证企业不致因此陷入被动。 三、工程进度管理中存在的问题 1.制约因素多，管理不到位 工程项目在实施过程中，影响进度的因素许多。诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险

7、问题、以及其他建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析，制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实施，人浮于事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得利，而不管项目目标是否顺当实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明确，在进度滞后的状况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之。由于没有明确的责任又缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很漠然。不可否认现在有些施工企业的管理

8、水平的确有限，只是一味为了中标，在取得项目之后就轻视了详细的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能按期完成。 2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系 工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花费一定的费用：进度与质量的关系是加快进度会影响到工程质量的凹凸，由于人、机械的高强度作业转变了施工条件，可能就会影响到质量，可是在实际的施工过程中，承包商们并没有花费心思去思索怎么样使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包

9、商一搬都会采取赶工措施，就要花费成本，但又不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、监理、质检的认可又返工，接着是进度又拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。 四、加强进度管理的对策 1.建高效团队，实施科学管理 假如项目组织成员工作效率低下，组织机构臃肿，成员之间缺少合作精神，团队意识淡薄，人员流淌频繁。就不能够充分发挥个人才能和潜力，出现1+ 1 管理上以项目经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，使责任安排到人。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度要工期。营造一

10、个积极的工作氛围，保证进度目标的实现。 2.以进度计划为主，制定其他计划 进度计划的制定是进度管理中的重点工作，计划定得好不好自接关系到后续各项工作能否顺当开展。许多承包商在开工前并不重视计划，为了满意合同工期，草率的编制了一份施工进度计划。在满意了业主的要求以后，计划就搁在一旁了，更谈不上用计划来指导今后的工作。导致后面的工作杂乱无序，无法有效开展。因此在工程开工前，承包商一定要编制一份具体的、经过论证可行的进度计划。以施工进度计划为主，制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、选购和租赁计划、质量掌握计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。 工程施工说究竟就是把各种资源组合起来，

11、采用先进的技术，根据各种规范标准科学合理的施工，建成一个满意业主需求的构筑物和其他附属设施。这不是一促既成的，需要各种资源的合理搭配组合。进度计划的编制就是对资源组合方式的权衡，以简洁、明白的方式来支配合理有序的施工。进度计划的编制要详略有致，满意施工现场的需要，对高层要尽可能简略一些，对基层要尽可能的具体。进度计划制定后，要发挥它的掌握性作用，实行两级掌握体系：一级为项目经理部的掌握体系，另一级为劳务作业层的掌握体系，对劳务层的计划可以详细到某一个工程部位，尽可能量化，运用动态掌握原理，采取动态监控，实时跟踪，发觉问题准时解决。确保各项工作都根据计划顺当实施。 3.制定一个切实可行的工程计划，进行项目进度计划的检查与评价 这计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位