技术型员工管理的激励作用

1、技术型员工管理的激励作用 在阿富汗的荒野上，美国游客的汽车发生故障无法启动。没有人能搞清晰究竟是怎么回事，连工厂代表也不得不放弃。正值这位游客预备丢弃这辆汽车打道回府时，有人记起了一位老铁匠，他居住在50英里外的偏远山区，他年轻时曾经做过修理发动机的工作。绝望之际，游客派人去请他。3天后，这位老人骑着一头骡子出现了。他看了一下汽车并要求拿一把锤子来。他在引擎的一处轻小扣了两下，说道：“发动吧。”引擎嗡嗡作响就像它刚刚离开试车台一样。 “我该给你什么报酬呢?”游客感谢地问道。 “100美元。” “什么，用锤子敲了两下就值100美元?” “好吧，我给你列一个账单。”老人说道： “用锤子敲两下10美

2、分;搞清晰症结所在99美元90美分。” 为此，在技术专家的工作中，锤打花费的10美分很简单估量到，而“发觉症结所在”的学问、贡献、创造和责任的价值是很难估量的。这些以技术与专业为导向的学问员工毕竟该如何管理呢?如何有效领导呢?这正是学问型组织最头疼的问题，更是组织里最大机会之所在。技术专家离不开管理者，专家只是在某一个领域内工作。管理者的工作就是将这些不同领域里的学问工作者整合在一起，使他们的工作紧密结合，有效地发挥功能和贡献。管理者的专业学问就是进行组织的能力。他当然依靠于专家，但专家同样离不开管理者，否则他们无法整合，从而铺张了学问资源。 德鲁克以其一贯的睿智和洞察力指出：“我们面临着新的

3、形势，新组织既需要职业管理者也需要技术专家，其权力的执行必需通过他们来实现。管理者和专家必需信守其观点和愿景。组织不是他们实现个人目标的工具;组织具有其自身的目标客观的和非个人的目标，个人必需通过组织的目标来引导自己的愿景和努力。并且，管理者和专家都有彼此不同的、必要的工作，但他们相互依靠才能完成。二者又都离不开组织。” 19世纪的社会旧问题是阶级的问题，20世纪的社会旧问题是个人问题，而21世纪的社会新问题则是学问员工的生产力问题。19世纪的旧问题关注经济机会，20世纪的旧问题关注的是有价值的打算和有价值的资产，而21世纪的新问题关注的则是对社会的贡献与公义。组织为了达成这项使命，有赖管理的

4、有效机制。因为管理就是“有目的、有条理、有系统”地有效经营每一个组织的优势与个人的特长，体现“明确、简洁、清楚、详细可操作的经营哲学”的共同价值观和组织使命。管理者的主要任务在于让每一位学问员工都能有效地善用自己的专业技术和学问来完成其本职工作，而最终的结果便是共同合作。管理者如何有效地将他们导向于一个共同的目标?其它人又如何接受信息予以有效的协助?必需采取什么打算?什么时机最相宜?采取何种行动?最终要达成什么样的成果?创造客户什么样的高附加价值? 管理学是一门实践的学科，跟医学非常类似，必需吸取实务的精髓又要为实务赋予理论的架构和内容。它供应给管理者共同的价值观、全都的目标，以及不同的方法，

5、但每个人都要独立行事。它必需将资讯、学问、创意、推断、价值、理解和期望集中于决断、行为、绩效和成果上。管理者务必想方设法将他们的实务历练、经验累积，以及情感的、审美的和*的学问相结合，有效地转换为行动，转换为绩效和贡献。 有一个现象可能是管理的最大挑战。假如一个物理学博士以士兵的身份被转调到*的一个研究部门，对于主管科学家来说，他是一个“博士”，而对于发号施令的将军来说，他是一个“士兵”。他在技术会议上坐在将军的旁边，却并不与将军一同用餐。 这个案例说明白身为物理学博士的士兵如何在不同的角色中自我调整，如何有效面对挑战，又如何克服来自心理与工作上的障碍。更麻烦的是管理者毕竟如何领导他，如何协助他更有效地工作，更有效地和同事沟通与合作，共同达成组织的使命和阶段性目标。在任何组织里，每一个人尤其是学问员工都要善用他们的专业、技能、学问、创意和推断力来制定决策并转化为行动，并力求与他人合作。但是，组织中有最高领导，他拥有最终的决策权，担当决策后的成败责任，因此，也被赋予最高的权威。这是权责相符的设计，更是组织之所以能有效运作的唯一理由。 管理之所以存在，它是一个专业，更是做对事的一个工具。不仅仅是领导者，管理者必需善用管理的专业、管理