影响企业兼并重组成败的6大因素

1、影响企业兼并重组成败的6大因素 美国闻名企业管理咨询机构科尔尼公司依据多年的统计数据指出，只有20%的企业并购在事后被证明是成功的，实现了并购活动的预期目标，而其余80%的并购都以失败告终。对我国这样一个结构失衡现象突出,又处于经济结构转换升级的国家而言,并购后影响重组整合的方方面面问题，例如能否实现战略协同、组织结构设计是否合理、人力资源整合是否有效等，将直接打算兼并重组的成败。 1、能否实现战略协同 企业假如没有在正确的战咯指导下进行并购，不仅不可能取得兼并重组的成功,甚至会危及整个企业的生存和发展。企业应当依据自身的发展战略,确定合适的并购方式,以战略为标准选择目标企业,整合目标企业,管

2、理经营目标企业,甚至必要时退出目标领域。我国许多企业的并购,有些并不是出于自身发展战略，或往往偏离了自身发展战略，在形形色色的熟悉下开展并购，要实现战略协同自然也就无从谈起。可以说,缺乏企业发展战略指导、不能实现战略协同的并购活动,往往是盲目和低效率的。只有在自身发展战略的指导下,并购计划才会符合企业的长远利益,才能促进企业长远的发展。 1997年8月,青岛啤酒运用重组、破产收购等多种方法，开头大规模扩张运动。截至到20xx年,全国已有45家企业归入其麾下。并购使青岛啤酒实现了低成本扩张,削减了竞争者数量,改善了行业结构，但由于这些并购没有统一的发展战略的指导，并购后的企业没有实现有效的资源整

3、合战略协同，因此青岛啤酒并购后面临着现实的整合问题:40多家企业仍旧单兵作战,并没有完全纳入到青岛啤酒集团的营销体系中,从而产生了如何发挥集团公司营销体系作用的新问题。 从动态角度看，要实现兼并重组后的战略协同，要求并购者至少能够做到以下三点： 第一，并购者能够识别目标公司中战略、流程、资源中的独特价值，并能维持和管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。这并非是一项轻松的任务。 第二，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够维持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必需专心评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。 第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资

4、源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。 2、组织结构设计是否合理 在兼并重组过程中，两个异质的企业在业务和组织结构方面亦伴随着规模的扩大进行了相应的调整。并购企业只有选择合适的组织结构才能与其新战略进行匹配，重新设计能够适应新的发展战略所需要的组织结构，使得组织拥有实施战略所需的管理能力、技术优势、竞争力等。此外，通过调整或设计全新的组织结构，还可以实现对合并后双方业务的有效管理。 组织结构及管控体系的设计主要考虑两方面的因素，一是企业总部的职能定位，二是企业的业务管理模式，这包括产品线、价值链、地域等要素。在明确企业组织结构整合目标的状况下，另一个重要的问题是整合

5、平台的选择，即以哪一家公司为平台对其他的公司或业务进行整合。通常，有两个主要的标准：一是基于资源，如以上市公司为平台进行整合，从而充分发挥上市公司的融资功能；二是基于能力，以更具经营能力的企业为平台进行整合，从而提升整体的盈利能力。 企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。假如原有企业的组织制度运行良好，则应允许其连续保持不变。轻易转变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特殊重要，因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。假如整合过程过长，渐渐过渡的方式可能会导致各类负面状况的产生。

6、例如，在新的战略和组织结构不明朗的状况下，由于组织结构和权力、决策关系的潜在变化，运作过程中发生的问题不能准时解决，导致运作效率不能达到正常状态，关键人员流失或整体士气低下等。 3、人力资源整合是否有效 人力资源整合是企业兼并重组后整合工作的重中之重，人力资源整合是否有效，直接打算着企业并购的成败。一般状况下，在资本融合之后，企业必需首先解决三大难题：第一，管理岗位问题。合并之后，许多管理岗位被撤消了，一些岗位的职能需要调整。谁上谁下，谁的收入提高，谁的收入削减都成犯难题。第二，如何在人力资源整合过程中使得整合过程比较平缓，不至于影响绩效，不至于影响核心骨干人员的流失与工作效率。第三，如何在资

7、本结构多元化的状况下保证公司实施统一的人力资源制度？如何保证公司在人力资源支配上的肯定权力？而这一问题是最难的问题。 在人力资源的整合过程中，至少有四个关键问题要考虑到：一是核心人力资源的保护问题；二是人力资源管理制度的统一问题；三是权力安排问题；四是文化统一问题。假如考虑不周，将会引发一系列问题。比如，核心人力资源流失引起的客户流失和运行不稳，“失意”员工的不满引起负面影响，失去工作岗位的员工的“善后”安置所引发的劳资纠纷等等。这些问题假如掌握不好，就可能引发危机。 1987年，x省宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终

8、。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补成长的缺口。另外，由于康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方人力资源的作用与并购的目标相整合；二是内部整合，使并购后新企业人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源的整合是通过观念整合、人才配置整合、人力资源政策整合等方面，来实现新企业人力资源的有效配置。 4、财务整合是否到位 财务具有信息功能，是并购方获取被并购方信息的重要途径，也是掌握被并购企业的重要手段。企业并购

9、后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上相互连通，在资金管理和使用上协调全都是必需的。但一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全全都，而且并购双方在许多状况下财务目标也是不全都的，因此必需予以整合。 财务整合特别复杂，远远超过财务报表的合并。详细来说，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，存量资产的整合，业绩评估考核体系的整合，现金流转内部掌握的整合等。财务整合不是轻而易举的，存在着很多详细困难，如由于每个公司的工资制度不同，因此在进行制度上的融合时，就是敏感

10、的问题。 由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，使得企业并购完成后在财务管理上面临一些问题，主要表现为两点：首先是合并财务报表的问题。并购之前，并购双方都是独立编制财务会计报表。但是，并购之后需要进行合并财务会计报表的编制。特殊是企业为了向外界融资，需要财务状况更加透明。其次是并购完成后的财务审查问题,特殊是对那些被隐瞒的财务信息要准时发觉并恰当处理。否则，将直接影响到企业财务管理的行使，重要的还可能会影响企业的发展。 5、品牌整合成功与否 品牌整合是企业重组的连续，但又超越企业重组，成为打算企业重组成败的重要因素。重组后的企业要想真正实现质的飞跃，就必需跃过“品牌整合”这个

11、龙门。 品牌整合的步骤，主要包括以下三部：第一，明确重组企业的品牌战略；第二，打造重组企业的旗帜品牌；第三，建立品牌之间的适当联系。品牌整合对于那些通过企业重组而拥有众多品牌的企业集团无疑是特别必要的。这些通过外延式扩张形成的企业集团，与那些通过内涵式发展成长起来的企业相比，品牌体系一般缺乏战略规划，一般呈现“四合院式”品牌结构，各品牌之间关联度很低，缺乏涵盖性。品牌整合的目标，就是要将品牌形象分散、品牌涵盖性低的“四合院式”的品牌结构，打造成品牌形象统一、品牌涵盖性高的“金字塔式”的品牌结构。 1995年，lucky和goldstar合并重组，新品牌从原品牌名中各取头一个字母组成lg，将形象

12、传达要素简洁化，大大增加了企业国际化经营在形象传播上的优势，使lg很快成长为多元化经营的跨国企业集团。当时，lg咨询了国际知名的公关公司和管理顾问公司，结论是把全部品牌整合起来比用多个品牌能发挥出更大的效益。但即便如此，lg仍旧提出了两个基本的原则：第一，影响lg核心价值的企业或者产品不能用lg品牌，不仅不能用，而且还要从集团剥离出去；第二，各公司也可以依据自己的特别产品使用特别的品牌，例如lg的手机在韩国就叫cyon，lg的高档冰箱则用帝亚斯这个品牌。 6、企业文化是否真正融合 如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应？这是需要并购双方共同探讨的命题。并购合约签订后

13、，并购企业缺乏解决并购双方间因文化理念的差异而带来冲突的整合措施，是造成并购战略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因。事实上，只有在文化整合完成之后，兼并企业才能真正地影响被兼并企业。 海尔在兼并一家企业后,最先派往对方企业的不是财务人员和经营人员,而是先输入海尔文化,以“无形资产盘活有形资产”。1995年,海尔兼并红星电器厂时,就先进行海尔文化宣传,使红星人在思想上成为海尔人后,再移植海尔的管理模式,如80/20原则、oec管理等,最终形成了海尔品牌和管理模式+红星设备的合力,成为海尔兼并史上一起成功的案例。 管理大师德鲁克早就指出，与全部成功的多元化经营一样，要想通过并购来成功地开展多元化经营，必需具有“共同文化”或是至少有“文化上的姻缘”。并购带来的文化的碰撞经常给企业并购完成后的整