对接配送的实证分析

1、对接配送的实证分析对接配送( Cross-Docking )是一种为适应现代供应需要而产生的 新的科学仓储管理模式，它切实地解决了降低库存与保障供应之间的矛盾，在 满足客户需求的基础上，降低了物流成本，是企业获得竞争优势的又一条出 路。近年来，零售业巨头沃尔玛公司对对接的采用和实际意义上的成功，奠定 了其在仓储管理上的地位，也引起了各国物流业界人士的极大关注。尽管对接 配送存在着上述诸多优点，但现实中采用这一配送方式的行业和企业却并不普 遍，这其中的原因值得探索。本文认为，对接配送所固有的利益分配不均衡的 特点，在一定程度上限制了对接配送在现实中的普遍应用。我们以澳大利亚的 两家配送中心(分别

2、简称为 A、B 配送中心)为例，通过对接配送与传统的拣装 配送的比较来阐明这一观点。拣装配送模式 拣装配送是一种由配送中心集中组织订货、储货、拣货及装运的配送方 式，为 A 配送中心所采用。 A配送中心占地 35000 平方英尺，日常作业对象主 要是一些对配送时间要求较高的商品。他们引进了相互关联的仓库管理系统 WM(S Warehouse Management System)和订单库存系统 RIS(Reorder Inventory System )，并结合基础的预测预测进行日常的库存和订单管理。他 们平均每周大约可以处理 775000 盒纸箱的商品，每箱的作业成本中， 24%是直 接的人力

3、成本， 76%为运营成本(包装费、保障费、管理费及信息基础设施费 等)。拣装运作的处理过程及主要作业活动如下：1、订单处理。各零售商店每天通过配送中心所分配的专用网络进行电子订 货，配送中心对订单汇总后再向供应商集中订货，这两个订货过程是相对独立 的。配送中心的订单由再订货点( reorder point )启动，每一种产品都事先设 定了再订货点、订货量和安全库存量， RIS 系统实时监控各类产品，一旦某种 产品达到了再订货点，系统就会产生一个建议订货量，工作人员对此进行核实 和修正后即形成最终订单，并通过 EDI 或传真传给供应商。所有的订单记录以 天为单位打印并存档。2、货物接收。每个收货

4、日，配送中心会将事先划分的时间档分配给供应商 并要求供应商在指定时间将货物卸至接货区。工作人员在对送货单据和货物检 验无误后收货，同时将相关信息输入 WM，S 系统随即为每一箱货物生成一个条 码标签并打印出一张存放指示单，贴上条码的货物随后会被装有无线射频终端 的铲车送至货架上的指示位置，无线射频同时扫描货架上的条码，将相关信息 输入 WMS进行跟踪管理。3、货物派送。在派送环节中， WMS会事先为每一个即将配送的商店生成一 张派送作业完成时间指示标签，具体作业时，管理人员还会提供一份指明了需 要搬运的货物及其所在货架号的货物搬运指示单，拣货人员根据这些指标拣 货，同时把同一商店的货物集中固定

5、于一个托盘中，转入出货区等待配送；未 被拣取的货物连同托盘放回原来的货架上，整个作业完成。对接配送模式 与拣装配送中产品需要在配送中心储存、分拣不同，对接配送的产品实际 上并不在仓储设施中存放；每个供应商事先按各零售商店的需求分别包装，当 卡车把产品运到配送中心时，不同供应商的产品在那里被重新汇总划分，以目 标商店为单位，迅速重新装车，运往各零售商店， B 配送中心采用的是这种方 式。 B配送中心占地 1000平方英尺，主要是针对一些对配送时间要求不高的商 品进行作业。他们平均每周大约可以处理 12万-14 万盒纸箱商品，每箱的作业 成本中， 71%是直接的人力成本， 29%为运营成本，总成本

6、要比拣装方式低 21%，这种运作方式完成了拣装方式 1/6 的工作量，却只使用了其 1/35 的占地 面积。对接配送的作业流程如下：1、订单处理。每个零售店的订单通过专用网络传至配送中心之后，配送中 心会将这些订单进行汇总，再向各个供应商发出一份总量订单，同时附上每个 零售店的明细订单。各个供应商需要在指定的日期将货物运到配送中心。一般 而言，订货前置期为 4 天，但如果零售商与供应商协调得好的话，前置期可缩 短为 2 天。2、货物接收。货物运抵配送中心后，收货人员将送货单与订货单进行核 对，核实无误后收货。由于对接配送中，运往每个商店的货物并不是由配送中 心分拣完成的，而是由供应商在出厂装货

7、时就把每一个零售店的需求产品集中 装置在一个包装单元中，配送中心的工作只是把不同供应商运往同一商店的商 品进行集中配送，因此标识不同商店的条码对提高效率异常重要。就目前的运 营状况而言，大约有 330 个供应商为近 90 家商店供货，约有 25%的供应商有能 力为自己的产品包装箱提供标有目的商店的条码标签，配送中心会为其余 75% 的供应商提供标有目标商店地址的专卖条码。除此之外，配送中心还会对大约 10%的供应商的货物进行随机抽检，以确保供货与实际订单相符。3、分拣派送。在经过条码粘贴及随机抽检之后，货物被送上传送带，自动 分拣系统会读取箱体上的条码信息进行分拣，然后把货物传送至指定的暂存

8、区，最后每个目标零售店的来自不同供应商的产品会集中在一起运往目标商 店。比较分析 通过对两种配送方式运作流程的描述，我们可以发现，无论哪一种配送方 式，涉及的结点企业都可以简单归纳为三个：供应商、配送中心和零售商，由 于两种配送方式运作的特点不同，使得他们在整个供应链中处于不同的地位。拣装配送中，供应商并不与零售商直接打交道，它们与零售商的供需协调 是通过配送中心的缓冲库存来实现的；接受的也多是配送中心的大宗订货，比 较容易获得规模效益；而且配送中心一般不会有很苛刻的出货时间要求，因此 对供应商的市场反应速度的要求也就大大降低，他们无需搭建很先进的电子商 务平台来支持日常的业务。对它们而言，惟

9、一的不足在于无法获知每个零售商 的实际需求（种类及数量），因为集中订货是由配送中心完成的。对配送中心 来讲，拣装配送意味着非效率、高成本的劳动密集型运营，从货物接收、分拣 到配送，包括了多次重复运作。而且，作为中间环节，配送中心一方面要满足 零售商高频度、小批量的订货，另一方面它也要达到供应商最低订货量的标准 才可以进行订货。要想同时满足双方的要求，配送中心就需要保有较大数量的 库存，因此需要投资兴建大规模的基础设施和信息平台，以保证对全过程的有 效管理。对零售商而言，拣装是一种可以信赖的运作方式，因为补货是由配送 中心的缓冲库存来保证的，因此不必担心缺货。不过由于配送中心承担了过多 的责任，

10、零售商可能需要付出较高的补货成本。与拣装配送不同，对接是顺应了有效客户反应的要求而发展起来的一种配 送方式，它在很大程度上依赖于合作伙伴之间的合作和信用，而且因为没有不 必要的重复搬运，使得运作更有效率。但是这种效率并不意味着相关各方的效 益均等。对接配送中，供应商可以获得各个零售商的直接需求量，因而可以进 行更稳定的生产规划并且设置更低的库存水平，而且由于是由供应商集中装 货，减少了配送中心的搬运、分拣等环节，从而降低了货物破损和退换货率。 不过，对接给供应商带来的不仅仅是收益，更多的是投资要求。对接配送的关 键是供应商要能实现 EDI 报文和“ ASN”（ Advance Shipping

11、 Notices 事先装 运通知）的数据整合，因为微小的数据偏差都有可能导致零售商的缺货。因 此，供应商需要投资兴建电子商务基础平台来实现自己与零售商的协调，以确 保及时补货；而且要想达到 ASN的最有效使用，供应商还需要提供装运集装箱 的条码序列号来标识不同的运输明细。供应商还需要拥有完备的订单处理系统 以有效处理各零售商的小批量订单，正因为如此，供应商不得不摒弃传统的规 模经济并支付较高的人力和运输成本，还会因为各个零售商的不同包装需求而 支付额外的费用。这样对于供应商而言，对接的实施使自身处理的业务量增 大，投资增大，所获得的利润也就相对要小。对接方式对配送中心而言是有效 益的，因为它不

12、需要大的作业面积、复杂的信息系统，也减少了不必要的重复 劳动，因而降低了破损成本和运营费用。每箱货物的对接运送成本只是拣装配 送的 21%，如果所有的供应商都能实现出厂条码化，这种成本差异将会提升到 49%。对接配送对零售商而言是一种收益适中、成本适中、风险偏大的配送方 式。由于产品直接由供应商装运（而不是从配送中心的仓库获得），产品的质 量和保质期更有保障；而且高效率的运作也直接降低了零售商的物流成本（前 提是配送中心愿意将效率收益转移给零售商），也间接给消费者带来利益。不 过，对接配送对零售商也存在较大风险，一旦供应商不能准时送货，就有可能 发生缺货，贻误商机。通过以上分析，我们不难看出，拣装配送的效率虽然有