证券公司模块化培训体系设计

1、证券公司模块化培训体系设计第 1 章证券公司现有培训体系评析1.1证券公司概况 证券股份有限公司是一家注册资本 63,931 万元，下设 1 家子公司：渤海 期货经纪有限公司、 4家分公司：上海北京各2家、68 家营业部、 19家证券服务部，分布在全国 20 多个大中城市，拥有在编正式员工 3599 人的地区唯一的一家综 合类上市券商。公司注册地址是吉林省长春市，总部位于长春市朝阳区自由大路 1138 号。证券股份有限公司（以下简称“公司”）前身为吉林省证券有限责任公司。 2000 年 6月经中国证监会批准，经过增资扩股成立证券有限责任 公司。 2007年 8 月，锦州经济技术开发区六陆实业股

2、份有限公司定向回购股 份，以新增股份换股吸收合并证券有限责任公司，并更名为“证券股份 有限公司”。 2007年8月 27日，公司在深圳证券交易所挂牌上市，股票简 称为“证券” ，股票代码为 000686。截止 2008 年末，公司净资产 22.61 亿 元,收益率 52%，总资产为 90.29 亿元，名列全国上市券商第二。 2006 年 9 月，公司 被评为规范类证券公司；2007年公司被评为 B类B级证券公司；2009年1月公司获得代办股份转让主办券商业务资格和报价转让业务资格。 2007 年 11 月证券入选“深证 1 00指数样本股” ； 2008年6月，证券入选“沪 深300指数样本股

3、”、“沪深 300行业指数样本股” 、“沪深 300成长指 数样本股”。在中国证券报举办的 2007 年度上市公司金牛百强榜排名中， 证券股东回报排名第 2位，成长性排名第 3位，综合排名第 122位。 作为地区唯一的一家综合类券商，公司具有比较明显的区域优势和相对 竞争优势。经过多年的发展，公司逐步形成了以经营证券承销，证券自营买卖， 证券交易代理，证券抵押融资，证券投资咨询，公司财务顾问，企业重组、收购 和兼并，基金与客户资产管理等业务协调发展的业务格局。公司内设11 个职能管理部门，设营销交易管理总部、投资银行管理总部、证券投资管理总部、客户 资产管理部等四大业务部门、两个地区总部、一个

4、金融与产业研究所，公司各营 业部全面开通了 A、 B 股、基金、权证业务、网上交易、手机炒股和全省电话委 托业务、开放式基金代销业务以及开通多家商业银行的银证转账业务。2005 年上半年实现了全国 46家证券营业部所有客户的集中交易。 2007年8月全面完成第三方独立存管工作。公司为东方基金管理有限公司第一大股东，同时参股银华 基金管理有限公司，控股渤海期货有限公司。2008年底，#证券公司根据业务发展和公司内部管理需要，开始对公司组织结构进行调整，图 1.1是公司这次组织结构调整后的结构图证券公司 现有员工分为正式在编员工和编外员工，其中正式在编指公司人力资源部登记在 册，按公司制定的人事、

5、薪资福利制度由公司建立统一档案管理的员工。另外， 各分支机构如分公司和营业部，有一部分编外员工，编外员工是各分支机构按自 身业务需求在当地招聘的合同制员工，一般从事服务、销售的工作。编外员工的 学历比较低，以高中、中专毕业为主，一少部分取得成人或者自学考试大专毕业 证书。我的论文主要是对公司正式员工的状况进行分析。以下是公司组织结构图1.1:般袅Ei 1东北证券公司组织结构图东北证券公司现有员工3599人其屮中#及以下学历4町人，人专学历1565人，本科学历12的人，硕士研呢生学历262人*具有大专及以上学历员工占正 式员工总数我讥 扛中本科北魁 硕士研究生以上占7札（如图1刃大专，1565,

6、44%本科，1289,36%中专及中专以 硕士研究生以 下，483, 13% 上，262, 7%图1,2东北证券公司员工学历分布饼状图4大专以上在职员工中，属于投资证券专业毕业的员工975人，占总人数的27.4%，其他经济管理类专业的人员 1348人，占总人数的37.9%，计算机以及网 络和其他设备的技术人员 203人，占5.7%，其他专业的人员 444人，占员工总 数的12.5%。以学历层次来看，#证券公司员工的文化程度并不低，但证券服务行业是一个知识密集型行业，对从业人员的要求不仅在理论方面，还在实践能力上有所 体现。随着证券行业发展时代的进步，新业务、新金融服务理念不断涌现，要求 证券从

7、业人员能根据实际情况创造性地开展业务。虽然我国高等教育体制进行了 改革，但刚走出校门的学院式人才依然眼高手低，从高校招聘的毕业生不能快速 适应工作需要。加之部分老员工服务观念落伍、创新意识薄弱，制约了证券公司 对新业务的开展。所以市场意识、服务理念和专业化证券服务水平亟待提高！另 外由于公司内部组织和人力资源部门的协调不力，员工的培训已经完全流于形式 化，使#证券公司业务的进一步发展停滞。1.2#证券公司员工培训现状下面从三方面：现行培训体制，现行培训模式，现行培训内容三方面对公司5目前的培训现状进行描述。1.2.1现行培训体制公司经董事会讨论，决定将公司每年净收入的5%作为员工培训费用 ,这

8、也为公司战略目标的实现提供了保证。每年公司人力资源总部都会对全体员工的培训 工作进行总体规划。按照业务分布以及员工职级，公司的培训规划总体上分为三 个等级：第一级 :由营业部组织。营业部聘请有关人员按照员工岗位需求，针对聘用 的公司非正式员工进行相关业务培训。第二级 :由分公司组织。聘请公司内部以及国内外著名的培训咨询机构，针 对公司总部和各分公司的相关管理人员进行公司关键业务、新业务等方面内容的 讲解，开展研讨等。第三级 :由总公司组织。请总公司有关部门人员或分公司内部以及高等院校 教授，针对分公司内部各业务部门员工和各地营业部相关主管和员工，就总公司 部署的有关培训项目和分公司依据本地实际

9、情况自行安排的内容进行培训。1.2.2 现行培训模式 针对上述培训体制，证券公司主要采用在职和脱产两种模式组织实施 员工培训。脱产培训方面，在国内总公司与吉林大学，吉林财经大学等著名高校建立了 对口人力资源培训业务关系。公司允许考取博士、硕士的员工进行为期 2-2.5 年 的脱产学习，并鼓励报考有关院校的相关专业。公司利用培训基金，对于最终获 取学位的员工，报销学习的全部费用。考取但未最终获取学位的员工，公司会对 学习费用报销 50% 。公司选拔高级员工去美、德、韩等国家进行证券行业考察学 习出国培训。最近几年公司设立了专门的培训基金，制定了相关选送条件和办法 为合资基金方面等国际金融业务选送

10、人才进行培训。在职培训方面，公司鼓励员工利用业余时间，进行夜大、函授等方式的专业 学习；另一方面，公司在全国范围内进行定期不定期的卫星电视培训。内容涉及 常规业务、新业务、作业流程、政策法规等诸多方面。同时公司也采用让有经验 的老员工作为新员工的师傅，帮助新员工在短时间内了解企业。以及学徒制方式 进行员工培训工作；让有潜力的员工在一段时间里担任某种职务的助理等。 61.2.3 现行培训内容目前证券公司的培训内容主要有三个方面 :(1) 基础业务的培训公司日常业务即传统证券经纪业务。证券公司经营范围包括:证券经纪业务，自营业务，承销和上市推荐，投资咨询，资产管理，发起设立证券投资基 金和基金管理

11、公司以及中国证监会批准的其他业务。专业性强，业务种类繁多， 这无疑增加了日常工作难度。而且这些业务大都操作性强，仅凭学院式培养出来 的能力很难在短期内有效掌握，所以针对这部分进行培训，且培训成本不低。(2) 新增业务的培训 公司会对新开发的证券产品在销售前对全体员工进行相关内容培训，保证员 工能提前掌握相关信息，正常开展有关新产品的工作。这类培训会降低员工因业 务不熟练不过关给公司增加的新产品前期沉没成本。(3) 非通道业务的培训 这是近年来，证券行业积极开拓新产品与服务渠道，转变经营理念的产物。 公司己经开展的咨询、理财等方面的培训都属于这个范畴。此外，非通道业务的 培训还包括证券法律法规，

12、执业道德等方面的内容。证券公司以上三点培训内容虽然各有侧重，但基本上还都局限在业务培 训范围。公司人力资源总部组织的培训，也是主要围绕经纪业务、投资基金、公 司资产委托管理、客户资源开发与维护等。此类培训的专业性都很强，按照以往 传统的教学方式和方法，组织实施起来难度也很大。1.3证券公司现有培训体系的主要问题 公司现有培训体系的主要问题包括：培训体制陈旧，培训模式僵化，培训内 容缺乏针对性三方面。1.3.1 培训体制陈旧 由于近年来证券行业发展形势变化，证券公司已经认识到员工培训对公 司发展的重要性，设立了培训的专项资金组织开展各种培训工作。但对培训体制 依然陈旧，主要体现在以下 3 方面

13、:(I) 将员工培训视为企业成本，缺乏对培训进行投入的意识公司的前身是原吉林省证券公司, 公司受传统计划经济体制影响，认为员工 培训是公司成本支出，管理的重点是如何降低这种支出。高层将员工培训视为沉 没成本，得不到足够重视。公司不会将人力资源战略纳入到制定培训目标规划中。 所以公司人力资源部不从服务公司、服务员工的思想出发开展培训工作；不从战 略目标和经营宗旨出发，把员工培训和公司目标相互联系。具体的表现为，不把 公司员工业务结构的量化指标作为培训工作的短期或长期目标。同时，我们意识 到，观念的转变比具体实施相对容易。所以，我们欠缺的是以系统的制度、体系 与方法支撑培训理念的能力。公司在前不久

14、提出的“打造一支专业化从业人员队 伍”目标，仍然有待于以系统的机制来支撑观念。仍然有待于一个基于精心设计 的培训体系，否则观念将只是一句口号。(2) 管理层不重视，导致员工自身培训意识不强 从员工个人情况分析，对于公司组织的培训，由于工作任务和环境等方面原 因，大多数员工准备不充分。最为直接的表现是学习愿望不强烈，没有理解培训 和本职工作之间的关系。这直接影响了员工在受培训过程中对知识的获取的心理 改变。文化程度不高的员工和经验欠缺的员工，对自己能否成功获取培训内容缺 乏自信。在帮助员工做好接受培训的准备方面，证券公司培训部门负责员工 培训工作的管理者和培训师都没有发挥应有的组织协调作用。而事

15、实上，培训管 理人员应确保员工学习热情尽可能高。但由于这方面专业经验的缺乏，也没有相 关专业技能确保员工有充分接受培训的自信。他们在帮助员工了解培训收益，职 业发展以及个人岗位目标等方面也显得束手无策。(3) 不重视实际培训效果，只是为培训而培训 公司虽然与一些当地的一些知名大学建立了培训合作关系，但就公司整体培 训师资力量来说尚有一些缺陷。从高校聘请的老师在知识结构和员工培训需求方 面有一定差距，培训教材也滞后于经营管理实践；而公司内训师的知识结构和理 论体系不全面，另外在培训师的选择上也没有更多考虑受训对象的特点和岗位需 求，在实施培训过程中不按照具体情况区别对待培训对象。具体表现在没有针

16、对 不同工作性质、不同岗位来准备培训资料设计培训内容，没有合理安排适当利用 现有资源，没有认真细致考虑不同师资特点，导致培训往往眉毛胡子一把抓，效 果也不理想也没有针对性。81.3.2 培训模式僵化(1) 培训模式僵化 公司所目前采取的培训模式分为：在职，脱产两种模式。主要以学院式培养 为主的脱产培训，虽然学历在培训中得到了提高，但实际工作能力并没有改善。 并且只有少数员工才享有出国培训机会。在职培训也大同小异，单纯为了学历去 读夜大或函授。以传帮带的方式在极短时间里掌握岗位技能继而担任某种职务助 理的那部分员工，虽然在短时间内迅速了解并接受了岗位职责，但这种模式培养 出的员工往往因为技能掌握

17、不扎实而适得其反。（2）培训方法单一 不管是脱产还是在职培训，采用的培训方法一般都是课堂宣讲法，或者是总 部的视频会议培训。这两种传统培训方法对学员的创造性和自主性没有给予足够 重视，以致造成学员思维定式。而且这两种方法都需要把员工集中起来进行。由 于证券的营销人员，正常的工作日需要外出展业，此类培训往往安排在休息日进 行，条件上也很难开展工作。有时候会占用员工上班以外的业余时间，比如晚上 加班或者休市以后进行培训。这样的安排对员工来说反而成了一种工作之外的负 担。如果内容再没有吸引力，培训师也不注重适当的方法，那么就是增加了员工 工作压力的同时，导致抱怨和抵触情绪。对员工培训的投入不但没带来

18、预期效率 和收益，反倒某种程度上降低了员工原有工作积极性。对公司来说，这就是投资 的负收益。此外如此安排培训时间，也与关系到人力资源方面的法律法规不符。1.3.3 培训内容缺乏针对性（1）忽视对员工培训内容需求的调查 员工培训是效果显著的人力资源整合也是企业最有意义的一项投资。但这要 基于让培训内容真正成为受训者的需求，才有实际意义。证券公司现行员工 培训体系的设计没有把培训内容作为员工的需求进行调查分析，主要还是以传统 经济体制下人事管理模式构想出来的。员工培训比较被动，如同自上而下的任务， 停留在计划经济体制下“填鸭式” 。另外在接受培训之前，员工也没有机会得到 关于培训内容及培训目的方面

19、的信息。培训管理人员也很少向受训员工进行必要 说明关于接受培训与绩效提高之间的必然联系。部分员工也是奔着文凭去参加的 学历教育，真正原因并不是对专业知识的渴求。因为培训内容并不是自己选择的， 9 这样的培训往往使员工失去兴趣。而兴趣却与受训者的表现紧密相关。只有让培 训内容成为学习主体的真正需求，培训才具备意义。（2）培训内容与员工岗位脱节 从员工工作岗位方面看，培训应建立在能力素质以及不同岗位对业务能力需 求，专业知识结构的综合分析基础上。由于在培训时间、师资、材料等方面缺乏 “因材施教”和“对症下药”的培训内容安排，而且也没有对不同职级、不同岗位的员工合理分类，这样做还甚至导致了额外培训费

20、用的产生。从而这样的培训 内容更多地流于形式化，不能很好地满足员工岗位工作需求，反而增加了员工对 培训的反感和抵触情绪。1.4证券公司现有培训体系存在问题的原因分析 主要有如下三个方面的原因：培训观念落后，培训机制不完善，培训体系不 健全。1.4.1 培训观念落后（1）管理层对培训重要性认识不足 概括起来有两点 :一是培训浪费论。部分管理层认为，企业的目的是获取利 润，培训是得不偿失的，资金用于培训太浪费。二是培训无用论，包括直接和间 接两种。直接无用论主张培训没有实际意义不仅耗费时间而且不能增强员工 能力，不能给企业带来收入，不培训企业照常运转。间接无用论认为培训只能增 长员工自身才干对企业

21、并无益处，员工现有的知识技能足够为企业服务，投入小 于产出。基于以上两种观点误导，企业领导层没有意识到人力资源投资的收益远 远大于物力资源投资的收益，重效益轻培训，不把人看作生产要素中最终起决定 作用的因素，而将培训拒之门外，把培训只是当作企业在不断追求进步的形象， 而做的口头宣传而已。10（2）员工个人对培训的重要性认识不足 从员工角度讲，认为培训没用或作用不大的员工所占比例较大。甚至有一部 分员工认为接受培训是不得己的选择，对自身发展根本没益处。因为公司内部干 好干坏没差别，员工技能高低与工作岗位的福利待遇还没形成相关联系。况且培 训时间增加工作时间就相应减少了，短期内会导致工作任务难以完

22、成。员工自身 而言，耗费一定精力完成培训，就要放弃部分个人休息时间。为此一些企业和个 人会放弃选择培训的机会，因为无论企业还是个人都存有“工学矛盾” 。1.4.2 培训机制不完善 公司的培训工作是长期战略规划，而不是一项权宜之计。但是，当前公司却 没把培训工作看成是一种持续的战略性计划。单就某一项培训而言，短期内不会 收效明显，并且在培训上近期的投资也不可能在短期内收益。培训有助于企业更 好的实现短、中、长期目标。所以在员工培训上投资，不能追求短期效益。企业 如果一味追求短期效益最大化，虽然有利于短期目标实现，却忽视了中长期的发 展，通常会导致企业发展后劲不足。（1）缺乏健全的培训评估机制 培

23、训体系是否有效运行依赖于科学考评机制，这是企业培训不可或缺的一个 重要环节。而现实中证券还存在把培训当作一次性任务的现象。对培训评估 机制建设存在许多欠缺之处：往往课程结束培训任务也随之完成，对效果评估不 够重视，没有对人力资源培训工作进行完整记录。证券公司对现有培训效果 的评估记录工作还没有进行专业的规划和管理。（2）缺乏强有力的培训激励机制 为了充分调动员工参与培训的积极性应该设置良好的培训激励机制。目前在 人力资源培训方面证券公司的激励机制的制定还有待加强。主要体现在：对 培训成绩优秀者奖励力度不够，对培训不合格者处理力度不够。没有把培训的结 果与员工的职业生涯晋升和薪酬紧密结合起来，招

24、致无法收到培训预期效果，培 训只能流于形式化。1.4.3 培训体系不健全 公司现行员工培训还没有形成制度化，随机性较大。社会经济形势发展和国 家政策调控的影响，证券行业作为知识密集型行业，具有岗位专业性强的特点， 对从业人员进行定期培训就显得尤为必要。但现有体制三个级别的培训证券 公司都没有按照具体岗位职责制定相应体系。员工培训显非常随意，甚至可有可 无。特别在基层，想起来就组织一次，业务繁忙几乎就不组织员工培训。不健全 的培训体系导致了培训实施也得不到足够支持。（1）缺乏规范合理的培训计划作为人力资源开发的一项系统工程，培训工作必须具有计划 性和系统性。为 了确保员工培训有条不紊进行，必须对

25、培训制定详细规则，做严密的计划，形成 一个规范的系统计。证券公司往往是临时抱佛脚，在实际培训工作中随意性 较大，流行什么培训什么，需要什么培训什么。或者为应对检查只做表面文章， 把培训当作特效药。具体表现在仅仅满足于短期需求和眼前利益，培训需求分析 缺乏科学性；对企业人才需求的预测和规划不到位，没有预见性。缺乏系统安排： 长期培训、短期培训一起上。（2）缺乏对培训主体的定位 彼得原理指出培训主体在层级组织的培训中被确认是至关重要的。证券公司营销队伍的晋升没有考虑领导技巧对管理者的重要性，还只是停留在考核业绩的层面上，完全忽略了能否带好团队的首要因素是管理者的领导力。营销队伍 中很多基层主管都是

26、凭借进入证券公司时间早和一些机缘才得以晋升的，实际上 他们并没有管理能力。这样团队中的成员只能通过自我成长来得到进步。证 券公司培训现状分析得出，这样的主管对所属员工起初还没有造成多大影响，只 是在公司大环境的下带领他们创造骄人业绩。可是时间一久，如果这些员工依然 得不到主管的有效管理和帮助，就会产生负面情绪。而由于这种负面情绪的影响， 员工自身很可能会关联影响到整个团队，给公司带来一定损失。所以对于对公司 而言，与其花大量成本培训一个无管理才能的管理者，还不如首要选拔一个具有 管理潜质的员工进行针对性的培训。（3）缺乏有效的培训需求调查与分析 公司没有依据员工培训需求的调查来制定培训计划。公

27、司是按照证券行业的 惯例安排相应培训，没针对员工在工作中遇到的普遍性问题进行深入调研，来制 定培训计划。对员工的培训需求进行科学分析更无从谈起。培训内容设置不合理 都是由缺少培训需求调查导致的。给培训工作带来了很大的随意性和盲目性。例 如:员工在培训过程中感觉很受鼓舞，听的很新鲜但回到实际工作中面对同样的 问题又不知如何解决和应对了。还有，基层主管的管理技能提高这方面的培训缺 乏，导致其在工作中会走很多没必要的弯路。12第 2 章证券公司模块化培训体系开发的基础工作2.1证券公司人力资源战略的确认不论是在公司的经营还是运作上，都要首先确立总体的战略目标，如此才能 将具体的工作按照目标进行实施。

28、培训工作也是同样，要同公司整体的人力资源 战略目标相结合，既要有培训的特色，又不能与总体战略相违背。以下从证 券公司目前所处在发展阶段和公司总体人力资源战略两方面进行介绍。2.1.1 公司所处的发展阶段公司从 2007 年重组上市以来，资本规模雄厚，经营稳健。过去的 3 年一直 保持盈利记录，净利润年均复合增长率达到 0.2% 。在经纪、投资银行、固定收益等多项业务中占据领先地位，并拥有各项特许业务资格和垄断利润，这成为支 持证券公司未来持续、快速发展的重要因素。公司目前经纪业务市场份额稳 定上升， 2010年网点新政将促进公司营业网点成倍扩张，预计到2010 年底将达到 100 家营业部。公

29、司自营投资结构良好，资金运作效率高；同时资产管理业务 正积极开拓企业年金、 QFII 、定向资产管理等价值含量高的证券业务品种；目前 融资融券和股指期货业务也准备就绪。而目前证券公司在资本市场的快速发 展中资本规模和盈利能力将成倍增长。表明其已经进入持续、快速发展阶段，未 来几年的业绩将不断创出新高。为此更需要有人力资源战略的辅助，以提升公司 核心竞争力！2.1.2 公司人力资源战略的确认 随着我国证券市场规范化、市场化、国际化的不断推进，如何通过有效的人 力资源战略来提升证券公司的核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地， 成为当前摆在证券公司面前的重要课题。在此，结合目前证券公司人力资源

30、 管理的实际情况，介绍一下新形势下的证券公司人力资源战略。13（1）建立新的人才引进机制 人才是企业之本，也是竞争资本，对于智力密集性的证券行业更是如此。随 着中国加入 WTO ，对证券公司在人才使用上提出了更高的要求，行业之间的人才 竞争也将更加激烈。证券公司从人力资源战略高度上认识到了人才问题的紧 迫性，着眼于国际竞争的需要，通过内外结合的形式引进人才，并有针对性地制 定公司的中长期人才培训和储备计划，加强对业务骨干的保留、激励，为其提供 广阔的发展空间，使其与企业共成长。实现人力资源价值最大化。（2）建立以人为本的学习型组织 公司新一轮人力资源战略的总体目标是：打造具有核心竞争优势的现代

31、化证 券企业。公司年度培训计划会议上明确提出了：建立有效的人力资源管理体系， 形成高素质、专业化的证券行业从业人才队伍。并对各业务和管理岗位加强后备 人才建设，建立一支由高素质专业化的客户经理、职业经理人的人才培训队伍， 进一步加强推进学习型组织建设。为此，证券公司提出了具体目标和措施： 强调以人为本，在证券行业发展中紧密围绕广大基层干部的智慧和努力，塑造尊 重知识、尊重人才、尊重创造的人力资源理念。将员工个人发展的职业生涯规划 与证券公司全面发展进行有机得结合，使学习型组织的形成逐步清晰明朗 化，真正在公司内部树立起人力资源是行业发展第一资源的观念！使证券从业人 员的价值伴随公司的总体发展得

32、到体现和增值。在学习型组织的构建中，要始终 坚持优胜劣汰，充分激发干部和全体员工的责任心、事业心，增强作为证券 人一定要为证券事业奉献力量的使命感和荣誉感。（3）完善培训体系设计加大培训力度 公司对企业的中层管理人员和后备人才队伍加大培训力度，增加管理技能、 专业技能、国际化运作管理方面的培训，有针对性送往国内著名院校进行短期培 训学习：在条件允许的基础上送到国外进行为期三到六个月的培训学习。在国外 培训期间采取专业强化学习和赴相关证券经营机构实地访察实习。通过以上方面 的培训，进一步增强公司管理团队的专业素质和管理技能，开拓管理层的视野， 树立国际化人力资源经营理念。同时，可以考虑引入Ele

33、arning 网络学习培训方式，通过依托网络多媒体技术及网络硬件平台，搭建公司网络培训平台，加强 公司培训资源的规划与整合，实现低成本、随时随地的全员培训。结合上述公司的人力资源发展战略是结合现有实际问题制定的。证券公 司将迎来难得的发展机遇。同时伴随着发展公司的培训工作也将面临着巨大的挑 战。为此结合公司总体人力资源战略，今后几年的培训工作的总体目标是:坚持14以人为本，贯彻落实科学发展观，以“建设国际性证券公司”总体发展战略为目 标。同时伴以证券业务发展和专业人才建设为主线，打造一支符合证券市场发展 和行业成长规律的多层次、分类别、多形式、重实效的证券人才队伍。与此同时， 为了提高证券公司

34、的核心竞争力，落实培训体系和新的培训机制，建设一个 学习型组织，具备既能履行岗位职责又能适应未来证券行业发展需要的人才队 伍，从而为公司实现可持续发展提供有效的人才支撑。2.2 模块化培训体系构建的目标与原则 每一个体系的构建，总要有特点的目标和原则作为指导，就像行动要有纲领 一样，这样才会在体系构架上具有一定的方向感和使命感。不至于在体系建设过 程中失去了创建它的初衷。以下介绍了证券公司模块化培训体系构建的目标 和原则，为整个体系的设计提供了指导意义。2.2.1 模块化培训体系构建的目标 公司的人力资源战略的实施中，模块化培训体系的构建是最重要的一部分。 证券公司员工大都从事的是证券经纪业务

35、等金融服务工作，为了让培训更有针对性和实效性，模块化培训体系的建设目标包括以下几个方面：（1）建立系统、全面、完善的证券公司培训体系和管理机制 证券从业人员的工作是专业性较强的工作，证券公司员工需要的专业知识涉 及面广，既包括法律法规、职业道德、证券专业知识、业务规则，又包括营销知 识、客户服务知识和管理知识等。另外，不同职业发展阶段的员工对培训的需求 也不尽相同。因此，建立系统、全面、完善的模块化培训体系既是证券公司 实际发展的需要，也是证券公司全面提升从业员工素质的保证。（2）满足证券专业人员的职业发展需求 模块化培训体系的实施，将开辟证券行业培训帮助塑造从业人员职业发展规 划理念的先河。

36、我国的证券行业与国外成熟的证券行业差距比较大，而证券公司 员工的职业发展离不开树立正确的职业发展愿景和不断提升的素质水平。因此， 为满足证券公司不同职级人员的职业发展需求，证券公司建立模块化培训体系非 常必要。（3）建设公司的证券执业合规文化，强化证券从业人员的职业道德 证券行业属于非银行的金融服务行业， 风险管理非常重要， 对从业人员的合规要求很高。 因 此，建立模块化培训体系对建设合规文化，强化证券从业人员的职业道德有非常重要意义。（4）提升证券行业专业人才素质与绩效表现，优化客户服务水平 证券行业从业人员的主要工作是证券经纪业务，即代理证券公司从事客户招 揽和客户服务等工作，需要与客户直

37、接接触。通过模块化的培训可以有助于提升 证券从业人员的专业素质，优化其客户服务水平。综合以上几点，证券公司在构建员工培训管理体系的目标方面，本着营 造学习型组织为前提，充分保证了证券行业从业人员保持专业性这一特点。学习 型组织同时也是具备不断强化员工学习能力、适应能力以及创新能力的组织。2.2.2 模块化培训体系构建的原则 证券公司结合目前公司整体人力资源战略，在分析公司现有培训问题的 前提下，遵照证券行业人员从业的特点，在对模块化培训体系进行构建时应遵从 以下四点原则：（1）长期性原则 公司模块化培训体系的构建要正确认知智力投资和人力开发的长期性和持续性特点，要用“以人为本”的经营管理理念做

38、好员工培训工作。切不可有急功 近利的态度，不能对培训抱有立竿见影的“特效”想法。有些培训，比如对员工 观念和企业文化理念的培训，就不是一蹴而就的，需要一段时间后才能反映到员 工绩效和公司效益上来。所以一定要坚持培训的长期性和持续性来构建培训体系 的设计。（2）全员培训与重点提高相结合 全员培训是提高全员素质的必由之路。但全面并不等于平均使用力量，仍然 要有重点。证券公司在培训方面对营销骨干、管理骨干都会进行重点培训。 另外年纪轻、专业素质好、有培养前途的中层干部也有相应计划进行培训。（3）培训方式和方法多样性原则从普通员工到最高决策者，各职级所从事的工作不同业绩也不同，因此不同 的员工通过培训

39、所要获得的知识也就不同。由于培训内容不同，培训方式和培训 方法也应有所不同。这就要求模块化培训体系的设计遵循方式方法多样性原则。（4）个人发展与企业发展相结合原则16员工在培训中所学习和掌握的知识、技能有利于个人职业发展。证券员 工通过培训感受到公司对他们的重视，这有利于提高员工的自我价值认识，也有 利于增加员工职业发展的机会，同时也促进了证券自身的发展。2.3证券公司培训需求分析与培训需求评估 公司培训需求分析的开展，为培训效果评估提供了一定参考信息。同时为管 理人员制定培训内容，设计有效培训计划提供了有力的依据。使员工的培训有目 标、有保障。从以下方面介绍证券公司的培训需求分析工作。2.3

40、.1 培训需求调查方法（1）为获得培训需求信息采用多种渠道 目前为了获得培训需求信息，证券公司主要通过问卷调查法。个别需求 分析会采用访谈法。由于问卷调查法获得资料比较广泛，获得途径比较单一，但 所反映的问题却是间接的，不够深刻具体。况且调查对象的回答容易受外在因素 误导，导致了一些信息没有真实意义和价值。所以不能单通过问卷调查法获取需 求信息。进行需求分析的基础工作是获取足够的培训需求信息。培训需求分析如 果没有足够质量与数量的信息，就如无源之水。东为了取得可靠真实的需求信息等。其中重点是自我分析法。自己对自己进行分析，对自我发展严格要求并不断 寻求进步。为了获取更加客观的信息，一般将员工自

41、我分析和公司人力资源部及 员工直接主管对其能力的分析相结合。对于员工具体岗位培训需求以及个人业务 兴趣，可以采取员工填写专门设计的调查问卷，来了解其对培训的真实需求。 （2）发现培训需求进行工作分析 开展需求分析基础是工作分析，也是培训需求分析的第一步。工作分析的组 成包括：任职资格、工作职责、工作占用时间的比例和拥有权限、绩效考评等各 项跟工作相关的指标。这些因素是分析某一职位员工培训需求的依据，是员工工 作的基本资料。公司有比较完善的岗位需求分析计划，也已完成了基本工作分析， 关键要通过对员工工作现状与岗位要求做比对，从而得到各岗位的培训需求。不 同岗位职级的员工，需要不一样的知识技能。所

42、以各级员工需要怎样的培训，必 须通过工作绩效评估来发现。 如果评估绩效不理想， 要及时分析原因。 比如因为专业知识不 足或技能水平低下，就要结合员工个人职业生涯发展和公司培训目 标，设计相应培训内容。首先要了解员工对培训的需求，才能出台相应培训计划。员工的专业状况和学历层次，可以通过查询人事档案分类整理出来，通过业务考 核分析培训需求。表 2.1 各层级岗位培训需求调查是针对公司各层级培训需求的 调查统计结果（打“V”为同一职级大部分员工的选择结果）。培训部门可以参考表中的调查结果，确定需求分析。（3）建立员工信息系统 证券公司员工众多，全国营业部地域分布广阔，在做培训需求分析时， 为了迅速有

43、效获得每个员工的培训经历、效果，非常有必要建立员工培训信息系 统。员工信息系统是进行有效培训需求分析的前提。员工信息系统应包括：员工 基本情况，如学历、进公司年限、所经历过的岗位、现有岗位工作情况等；上岗 培训情况，包括培训时间、次数、成绩等。这些信息为分析员工培训需求提供了 重要资料。在详细了解每个员工信息的同时，还要与他们以及他们上级进行面谈， 准确了解他们岗位能力情况。并对他们进行详细分类，制定有针对性的培训计划。 在此基础上得出的员工培训需求分析，可以缩小培训规模，培训时间短，效率高。 这样的培训广受员工欢迎，改变了以往大规模、效果差的全员培训计划。2.3.2证券公司内部培训需求分析农

44、齐肚级岗位堵训需求分析训需求江莒术U1限 音理壷业 战略认知 艳力ffj色 认知团队Kt管理技巧执行企业 文化技能从业守则»务 理念中层 皆理JV技术信息寸V财务潮搭桟审计VdVV清算托管4j主管莒馆交扇VV投廿管理VVV证券投资JVVV客户喷严 管理JVVV人员昔销中心J4JJ如上表所述，通过对东北证券公词不同圧级人员的岗位焰训盅求分析*不难 发现每个层级的需求呈现相对集中化排列。这就更加说明，新的培训体系需要有 针对性分层级进疔集中培训口这样的研究分析，悝得模块化体泵设计的产生更 加顺应金业现有培训状况的表现.如此才能解决企业过去存在的培训只是流于形 式T培训模式僵化等问題口18

45、(1) 组织层面的培训需求分析通过对组织现有资源、预设目标、环境因素等的分析，发现组织中现存培训体系方面的问题，确定培训能否解决这类问题的有效办法，称为组织层面的培训需求分析。明确清晰的目标既对组织发展起决定作用，也对培训规划的制定执行起作用，培训规划的制定将依据组织目标而定。#证券公司有自己的发展战略和组织目标规划。目前的业绩与战略目标的差值是公司亟需突破的缺口，根据缺口数据进行各类人员的培训需求预测，由此分析各类人员的培训缺口，确定培训需求的层次、类型和规模。19（2）业务层面的培训需求分析 通过分析员工目前实际工作绩效与预期绩效，来判断导致员工个人绩效不佳 的原因有哪些，以此来确定哪些员

46、工接受培训以及培训什么内容，分析还包括判 断员工是否愿意接受培训。证券公司的营销团队采用每月一次 KPI 绩效报告 会的形式 （KPI 指标主要包括 :业绩总额、人均业绩、个人达成资产总量、员工异 动率、离职率等主要考核指标 ） ，通过对 KPI 指标的变化来分析团队业绩变化的 原因。例如：与上月销售状况相比开户数下降，说明目前客户的新开发率下降， 很可能是由于销售人员对客户营销技巧掌握不熟练，或者他们不懂如何去维护客 户以及发掘客户背后所蕴藏的进一步潜在的可开发资源。针对此种状况，培训部 门可以考虑组织如何开发和维护客户等方面的相关培训，以达到提升销售业 绩的目的。2.3.3证券公司培训需求

47、评估 培训需求评估应从组织层面、业务层面切入对员工培训需求做出评估。培训 需求评估是培训系统的基础环节。判断培训是否必要的过程就是培训需求评估， 它的运作流程大体如下：首先从组织、业务两个层次收集相关信息，了解组织不 同层次和部门的培训需求；其次通过差距及其原因分析确认真实的培训需求；再 次对确认的培训需求根据其重要性和紧迫性进行排序；最后将培训需求转换为可 操作的培训目标，为培训计划的制定奠定基础。（1）组织层面的培训需求评估 通过收集目的和预算、组织目标方面的信息，进行组织目标和实际绩效的差 距来进行评估是组织层面的需求评估。该评估主要为了确定培训方向培和重点以 及经费预算等。还可以确定培

48、训需求大体范围，对组织中人力储备情况进行了解。 通过对不同工作群体知识技能现状的估算，得出人力资源培训的特定需求量，这 样做将有助于分析得车培训项目的成本收益。组织“工作环境质量”的衡量可以 通过对员工离职率、抱怨、顾客投诉、缺勤率等数据的分析得出。从而设计出符 合组织实际需要的培训方案。组织层面的需求评估有助于发现与人力资源培训相 关的问题。为了保证培训计划符合公司整体战略目标要求，用以确定总公司范围内的培 训需求属于组织层面分析。对公司员工在整体上是否要进行培训的衡量，采用组 织层面的培训需求评估。公司总体战略和文化相关的培训需求信息来自于组织层 面的评估。证券公司由两个公司合并重组成立的

49、三年多来，已经实现公司业 务和资产方面的整合。但组织成员价值观和企业文化形成等方面并没有实现一 致。一方面，这种严重不统一要求进行人员和机构的重新整合；另一方面，进行 导向式员工培训。尽快形成统一的客户服务意识和统一的证券公司企业文 化。更好地将公司的战略需要与培训职能结合起来，只有这样才能把全体员工的 观念和思想统一在公司战略上。并且形成共同的行为特征，以证券公司独特 的企业文化从根本上影响员工，打造出独特的公司形象。（2）业务层面的培训需求评估为了确定员工达到理想工作绩效所必须掌握技能的培训内容， 需要业务层面 的培训需求评估。业务层面的员工是证券公司主营业务生命力的根本所在。 系统地收集

50、反映工作特点的数据，明确员工有效工作行为所需的知识、技能和其 他特性，是业务层面的需求评估的工作内容。做业务层面需求评估主要根据岗位 说明书的要求，明确员工所在岗位需要的知识技能和其它特性，收集反映工作特 点的数据。不同职级、岗位的员工，所需知识和技能都不同。为了确定哪些员工 需要培训，及培训内容必须进行工作绩效评估。如绩效不理想要分析原因。比如 因知识不足或技能水平低造成的，要结合员工个人职业生涯规划和公司培训目标 和设计相应培训。首先要了解员工对培训的需求，然后才能出台相关培训方案。 通过查询人事档案可以整理出来员工的学历层次和专业状况，可以通过业务考核 分析进一步得出其培训需求。培训需求

51、评估的目的是了解员工和管理者在某方面的培训需求。因此，我们 可以根据新员工和原有员工的不同情况分别进行评估。对于新员工，可以使用任 务分析的方法，即根据新员工即将承担工作任务的要求来判断员工的培训需求。 对于现职员工，可以使用绩效分析的方法，即根据现有员工的实际绩效水平与目 标绩效水平之间的差异来进行培训需求评估。21第 3 章证券公司模块化培训体系设计方案3.1证券公司模块化培训体系设计的整体思路通过上一章对培训问题的分析，可以得出证券公司缺乏系统性的培训， 这体现在体制陈旧，模式僵化，内容缺乏针对性。公司首要解决的问题是：将培 训程序规范化，从而建立一套培训管理体系。证券公司要根据行业的特

52、殊情 况，建立内容有针对性，培训方法多样性的模块化培训体系。但是，为了确保员 工培训的有效性，培训工作必须有科学的设计理念和管理方法，才能使员工通过 培训为公司的业绩增长创造贡献。而这一科学的培训管理机制必须是经过充分论 证的，如此视角才会更为广阔。也不会只停留在观念更新的阶段，而流于形式。3.1.1 培训内容的针对性 在培训内容的设置上，不能传承原有的模式和方法。要做到有的放矢，让培 训内容具有针对性。不同层级的人员培训区分开来。根据培训需求的调查和结果 分析，设定跟每个层级相适应的培训内容。这是模块化培训体系的特点，也是体 现模块化设计的优势所在。而不再像以往那样，培训内容千篇一律，培训主

53、体模 糊。每个人都接受同样的培训，不管跟岗位职级是否相关。按照之前对对三个层 级的培训需求调查和分析，将模块化培训设计成针对性强的内容。（1）中层管理者 中层管理者，由于其特别的岗位职责：连接高层和几层管理者的一个特殊层 级，是公司管理团队的中坚力量，起着承上启下的作用，对上下级之间沟通负有 重要责任。另外结合之前的需求分析，对中层管理者培训内容的设置侧重点在于 提高他们的管理能力和决策力。基于这样的培训针对性，在确定中层的培训内容 时，要注意两点。一是提高其管理能力和有效处理第一线日常工作中所出现问题 的技巧。二是充分挖掘中层管理人员的潜能，这也是为日后进阶到高层做的必要 的培训准备。（2）

54、基层管理者需要监督员工每天基层管理人员处在管理第一线， 直接下属很多， 是最接近员工的管理者， 的一线工作，还实际参与工作执行。因此，对于基层管理者的培 训内容，主要针对的是让其认识到自身角色的转换，即首先要有角色认知的培训。 证券公司的基层管理者，很大一部分是内部直接晋升的基层工作人员，一般 都具备了良好的证券专业技能，但他们对管理知识和技能的掌握并不是很完善。 对于这类管理人员的培训要以管理知识的补充和管理技能的强化为主。只有良好 的专业技能和管理技能相结合，才能发挥出他们在管理岗位上的领导作用。(3 )营销人员在#证券公司的培训实践中，营销人员的培训一直存在较大难度。往往是付出高培训成本

55、的同时，面临的却是试用期刚满、大量刚刚受过培训的营销人员 离职。尽管营销人员的大量离职并不能仅仅归咎于培训，但是，如果营销人员的 培训能够具有针对性，会将有利于降低离职率。基于此点，营销人员的培训就更 有必要有针对性的实施。培训的总体目标是提高营销人员整体素质和营销技能。同事要增加营销人员对公司企业文化的了解和信任，从而激发他们的潜能，提高 营销人员的自信心，带动他们的业绩提升。3.1.2培训方法的多样性培训方法是为了有效实现培训目标而挑选的手段和技法。它必须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时也要考虑培训对象的特点。图3.1列举出了企业最常用的几种培训方法，是根据培训杂志出版社洛克伍德

56、出版公司LakewoodPublication)对企业所进行的培训调查总结出来的。图3,1培训方法概览23从当时的调查结果来看，企业使用频率较高的两种培训方法是课堂讲授和观 看影音带。另外两个方法，案例分析和角色扮演也是经常使用的。利用新技术来 进行培训，企业也在逐步开发。图中显示的新技术培训方法，利用光盘阅读器的 计算机化培训也是使用频率较高的。该资料的统计结果是1997年的。现在，企业、特别是员工分布地域广泛的各大跨国公司青睐，利用国际互联网技术的计算 机化的培训。#证券公司模块化培训体系设计中，用于员工培训的方法主要有 如下几项。(1)课堂讲授 课堂讲授即是讲师按照准备好的材料系统地向受

57、训者传授知识。这也是最基 本的培训方法。讲师是该培训方法成败的关键因素。适用于对专业知识、公司新 业务等的系统了解。主要有专题讲座、研讨两种方式。研讨法即是在讲师的引导 下，学员围绕一个主题进行交流，相互启发的培训方法。适宜学员围绕特定的任 务或过程独立思考，判断评价问题的能力和表达能力的培训。主要有集体讨论、 分组讨论和对立讨论三种主要形式。(2)媒体及新科技培训IT 产业的飞速发展，特别是互联网的迅猛成长，正在给人力资源培训与开 发手段带来前所未有的变化。借助于这一趋势，通过网络等现代媒体和新科技方 式为员工提供培训，正成为企业培训的一个新的趋势。网络培训是将现代互联网 技术应用于培训的一种方式。是通过企业内部互联网、外部互联网对学员进行培 训。网上培训有同步培训和非同步两种。另外还有虚拟媒体培训。利用