区域市场管理实务

1、0深度营销系列培训区域市场管理实务1区域市场开发与管理实务v区域市场规划与渠道设计v终端网络建设v市场维护管理v库存管理实务2合理的渠道规划渠道合理规划合理的渠道结构（层次、广度和管理规则）合理的合作关系（成员间合理分工，责任和利益共享）合理的区域划分（市场容量、经销商能力和终端数量匹配）有效性（三流顺畅、相对稳定、覆盖广、流量大和影响大）经济性（效率高、开发、维护和管理成本低）管理性（易于管理和维护、掌控力度）发展性（竞争变化、行业演进、市场环境等）3影响渠道选择的因素顾客特性（构成、习性、便好、购买行为等）产品特性（物理性、技术性、应用性、价值密度等）中间商特性（客情关系、分销能力、市场运

2、作等）竞争特性（竞争格局、对手策略、竞争规则等）生产厂家特性（规模实力、品牌力、管理水平、商誉等）市场特性（地理条件、容量、潜力、变化趋势等）4渠道建设的规划分销网络建设的几种模式：四处撒网型：点多面广，优先占位重点突破型：见利见效，效率第一蚕食推进型：“先吃窝边草”，集中发育，滚动发展构筑战略网络资源：设立网络建设的整体性规划完善运营管理，发育市场营销职能整合优势厂家资源，优化产品组合和营销资源加强网络的开发、维护和优化等管理5积极开拓周边市场 v以积极的姿态来开发周边市场，如范围内的农村以及邻近的区域市场，加大网络的覆盖面，做更多的精耕细作的市场深度分销工作: v寻找当地的合作伙伴来共同开

3、发市场，以自己的成功经验来克隆新市场； v自己的网络对周边市场形成辐射和覆盖，业务员对该区域市场形成固定的拜访；v熟悉当地的重点渠道，能够协助重点渠道管理市场，掌握终端。 6如何选择二级商1.中间商的市场范围2.素质和商誉3.地理区位优势4.经营经验5.预期合作程度6.资金实力与管理水平7.促销执行力8.综合服务能力7区域终端网络构建思路根据对市场的控制能力和网络辐射能力确定的终端网络模式。“中心造市，周边取量中心造市，周边取量”的模式1.以本阜市场为终端网络建设的中心，走向周边分兵扩张的道路。2.使产品在中心市场上获得较高的占有率和品牌认同感，以中心市场的消费潮流带动周边市场的消费潮流。3.

4、再将成功经验及模式往周边市场上复制，收到事半功倍的效果。 通过深入的调查与交往，按照规模实力、资金信誉、品种结构、店面大小，将终端进行综合分类管理，重点突破，以点带面，提高终端掌控力 提高产品的市场占有率、铺货率、迅速占领本土中心市场，提供扎实的营销网络保证。 8终端的情况分析w总体的数量、结构和地理分布w各类终端规模、现状、经验和服务特色等情况w各终端的现有客户构成和开发能力w各终端流量及品牌分布w影响其选择经销品牌和产品的因素及排序w可能的合作模式9目标终端abc分类w制作abc分析表n1、将所调查到的终端按流量大小进行排序n2、由大到小对终端进行累计，并计算累计比例n3、绘制abc分析图

5、w确定判断标准（以下为仅为参考标准，具体可结合行业或渠道集中度等数据） a：累计比80%左右 b：累计比95%左右 c：其余至100%w填写终端结构统计判断表10终端结构分析表11终端abc统计分析图90%80%a类终端b类终端c类或以下终端流量累计比例终端数量100%12终端密度决策如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。 n保持各终端销售点的均衡发展。n促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。 n推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。可能的选择：n密集分销策略 n选择分销策略 n独家分销策略 n组合使用，动态管理 13终端密度决策因素 基本因素基本因素产品属性、消

6、费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等） 分销成本分销成本（包括网络开发及维护的费用）控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率 市场覆盖率市场覆盖率分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现 控制能力控制能力网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力 后勤支持系统的跟进能力后勤支持系统的跟进能力包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质 14电子地图绘制1、终端的编号方法2、电子地图的绘制方法与标准：* 绘出各区域的基本地理位置、街道、标志性建筑，要求标示清楚，比例一致，其方向按上北下南左东右西* 在图

7、上标明类终端所在位置及编号；要求标示统一清晰，方位准确；* 注明使用方法，包括巡访路线、交通工具、大致费用、巡访路途所需时间。15电子地图终端编号（示例）客客户户编编号号的的原原则则（八八位位数数）说说明明： 如如：编编号号 0 03 3- -0 02 2- -2 2- -0 00 04 4 0 03 3代代表表目目标标市市场场 （如上海地区代码划分 01 浦东新区；02 南汇县；03 奉贤县；04 金山区；05松江区；06 崇明县；07 青浦区；08 嘉定区；09 宝山区；10 闵行区；11 闸北区；12 虹口区；13 普陀区；14 长宁区；15 黄浦区；16 卢湾区；17 静安区；18 徐

8、汇区；19 杨浦区；20 南市区） 0 02 2划划分分的的区区域域编编号号（理理论论上上可可划划分分为为 9 99 9 个个小小区区域域） 2 2区区域域内内路路线线编编号号（理理论论上上可可划划为为 9 99 9 条条线线路路） 0 00 04 4路路线线上上客客户户编编号号（理理论论上上可可设设定定 9 99 99 9 家家客客户户） 16终端类型：终端类型： 餐饮店餐饮店 零售零售/ /便利店便利店 超市超市 夜店夜店 宾馆宾馆 02北运 河运河路运河路运河北路运河北路运河新村东苑新村酿造厂味精厂人民路华龙集团马铁厂通惠机器中利科技缝纫机厂11604050301建新东路建新东路环城东路

9、0709081017终端维护电子地图（示例）客户编号客户编号终端名称终端名称等级等级联系人联系人职务职务地 址地 址03-02-01-001一叶鱼村a陆卫明经理南桥环城东路1 9 4 6 号03-02-01-002鑫类大酒店a陈世才经理南桥环城东路1151号03-02-01-003古华山庄b杨小月经理南桥环城东路1 2 0 1 号03-02-01-004味字源酒店a黄丽萍经理南桥环城东路1 1 8 8 号03-02-01-005石佳海鲜楼b姜英经理南桥环城东路1 1 0 8 号03-02-01-006农工商商店a李惠明经理人民路238号03-02-01-007富豪酒楼b章劲经理建新东路123号

10、03-02-01-008便民超市c刘金兵经理建新东路203号03-02-01-009海轮酒家c迟烃经理运河路308号03-02-01-010东篱（南山) 酒店b白铁经理南桥环城东路1 1 2 3 号03-02-01-011金叶酒店c刘飞燕经理南桥环城东路1 2 0 8 号 区域 上海xx区 地区代码03-02 路线 1 业务员 刘 江 18零售终端维护与管理 1、2/8原则，优先优秀终端，注意匹配 2、统一规划、合理布局 3、遵守规则、互惠合作 4、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心 5、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销 6、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、及时排忧解

11、难，持续有效出货 7、协调终端与分销商和终端之间的关系19如何进行终端巡访一、事前计划 （目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）二、掌握政策 （市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）三、观察店面 （产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）四、解决问题 （货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）五、催促定货 （定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）六、现场培训 （老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）七、做好记录 （表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）20加强终端理货工作 1、应随时检查产品的出样情况，保持终端产品的整洁有序2、对需要系

12、统陈列的产品，应留出些空隙，以便拿取和给人销售情况较好的感觉，以激发“蜂群”消费效应3、在旺季保证位置的更新和生动化，以避免陈旧呆板，形成耳目一新的感觉以增加、刺激消费；4、节假日利用pop和生动化活动，来活跃品牌表现，营造良好销售的氛围； 5、加强理货知识的培训，强调理货的重要性，并增加协助搞好客情关系，进行竞品和消费动态调查，及时反馈补货信息等； 6、制订量化的终端卖场回访及理货指标和相关激励及制约机制。21加强新业态网络建设和管理 1.了解动态，及时跟进，建立良好的客情关系2.提高物流、结算、服务、宣传和助销等综合支持能力3.以规范的管理和完善的终端维护来完成对新通路的占有，从而实现产品

13、覆盖、产品生动化表现的最佳效果4.为营业推介人员制定合理的激励机制，以增加自己产品的营业受提及率和被推介率 22终端管理的常见误区内容上，重销售轻市场。 单纯注重送货、结款等业务工作，一味追求销量；而忘却了市场的开发、网络的建设和维护。 对象上，重大客轻小店。 盲目唯大是从，没有深入考察终端的规模、实力、信誉、特点和进货渠道等综合情况。其方式上，重激励轻维护。 小恩小惠只是一时之举，只有周到及时的全方位服务和支持，才能使终端市场长治久安。 环节上，重中间轻两头。 终端营销的三环节是产品、销售终端和消费者。上不能了解和定位产品，与上游有效合作，下不能与目标消费者有效沟通。23供应链管理的重要性1

14、 提高反应速度：对于流通企业，反应速度是生存之本，及时得到需求信息，并快速反应，将满足需求的商品送到消费者手里。 2 节约交易成本：使厂商能够方便地取得存货和需求信息，降低其内部各环节的交易成本，缩短交易时间，将缺货成本降至最小值。 3 降低库存水平：能够随时掌握终端的销售信息和各环节的存货信息，组织生产，及时补货，降低企业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。 4 缩短生产周期：通过供应链紧密协作，掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。 5 提高服务水平：企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点，提高客

15、户满意度。 6 增加企业利润：增加了流通企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且降低了成本，自然获得丰厚的回报。24发展趋势与现状 现代商品流通业正由资本密集型向资本及技术密集型产业转化：一，高度发达的物流配送体系和计算机信息系统已经成为现代商品流通产业能力的重要标志。二，实现了大规模、集团化、高效率、低成本的“工业化”运作方式。 在我国传统的商业模式中，供应商、制造商、经销商和零售商是完全独立的，在互为供需的基础上，形成各自的闭环结构，往往把自己获得的信息和数据作为商业机密独享，没有实现最大的利用。 我国的仓库周转率仅为发达国家的30%左右，配送差错率几乎是3倍。 分销管

16、理水平落后，信息流通不畅，往往是滞后于市场的变化，并且主观性强，无法对决策起到强有力的支持作用，运作成本高。 25如何建立高效的供应链w建立以市场为导向的经营理念建立以市场为导向的经营理念 w建立基于供应链的协作商务建立基于供应链的协作商务 “ “供应商管理库存供应商管理库存” ，就是供方在一个达成共识的目标框架下代替需方管理库存，库存的管理职能转由供应商负责。供应商以掌握零售商销售资料和库存量作为市场需求预测和库存补货的方法，供应商因此可以更有效地计划、更快速地反应市场变化和消费者的需求。“供应商管理库存”用来作为降低库存量、改善库存周转，进而保持库存水平的最优化的有效手段，供需双方都可以改

17、善需求预测、补货计划、促销管理和装运计划等等。 w建立满足供应链的组织结构和业务流程建立满足供应链的组织结构和业务流程 w建立高效的物流体系建立高效的物流体系 witit技术的运用技术的运用 26供应链效率评估指标体系 计算方法货款支出到销售回款时间(运输费用+分销+仓库+库存管理+人工费用+管理费用+固定资产折旧)/销售收入(过去两年中的每月)接到客户需求到库房安排出货的时间销售总金额/期末库存余额期末库存余额/平均日销售金额实际需求/预测需求(实际交货周期承诺交货周期)/承诺交货周期指标名称资金流动周期供应链成本订单处理时间商品周转次数商品库存销售比预测准确度预期交货准时率差错率出现差错的

18、次数/总交货单数27渠道的物流控制管理目的：n 采用jitd，实现整个网络的最佳服务和最低配送成本存货管理：n 加强市场预测和计划，成本核算，确定各环节合适的存货水平n 结合各环节成本，确定最优配货时间和配货量n 建立档案，不断分析优化，加强指导和支持仓储管理：运输管理：n优化配送路线、方式、工具，提高效率，降低成本信息支持和现代物流技术的采用：nmis、pos、edi等28渠道的资金流管理应收帐货款的管理：赊销的控制n严格审批、预警和责任制度，额度控制n客户信用管理（商誉、实力、抵押、经营状况和可能风险等）n紧密跟踪关注，加强日常维护加强回款工作建立应收帐款管理规范提高收款能力（结合多种市场

19、策略、灵活结算等）有效激励（激励客户回款）及时行动，当机立断采用法律、外包和其他手段29渠道的信息流管理1.信息内容：w厂家信息： （营销政策、新品计划、营销资源、市场份额、经营状况等）w行业、竞争对手信息 （渠道、促销、价格和产品策略、市场份额、投入力度等）w消费者信息： （便好、需求趋向、服务要求、意见投诉等）w各级分销商和终端信息 （销售能力、忠诚度、信用度、合作诚意、需求）1.建立双向沟通路径，一体化的及时响应w渠道前端-采集、整理、分析、反馈和存档等w渠道后台-汇总、共享、分析、决策、反馈等1.主要手段：w业务员的日常巡访、报告制度；客户档案管理w与生产厂家沟通w下游分销商、终端和用

20、户的直接反馈30市场的规范和管理市场监控市场需求变化购买者的需求状况竞争对手状况行业变化市场秩序维护n物流管理（窜货）n价格管理（低价倾销）n销售区域交叉与重叠网络日常维护n合作的巩固，关系深化，提高忠诚度n及时调解冲突，协调利益关系n非常事件的处理31及时协调渠道冲突w渠道与用户冲突：渠道与用户冲突：n承诺不兑现（售后服务组织）、产品质量问题、配送不及时承诺不兑现（售后服务组织）、产品质量问题、配送不及时n利润（差价）太高、投诉响应不及时利润（差价）太高、投诉响应不及时w渠道间（内部）冲突渠道间（内部）冲突:n良性冲突：要善于利用良性冲突，扩大市场，提高渠道成员积极良性冲突：要善于利用良性冲突，扩大市场，提高渠道成员积极性和降低议价能力。性和降低议价能力。n恶性冲突：窜货、烂价恶性冲突：窜货、烂价w渠道与厂商冲突：渠道与厂商冲突：n损害经销商利益（渠道设置交叉、重叠等）、政策不统一、政策损害经销商利益（渠道设置交叉、重叠等）、政策不统一、政策连续性差连续性差n承诺不兑现、售后服务质量不佳、缺少经营指导和培训、缺少助承诺不兑现、售后服务质量不佳、缺少经营指导和培训、缺少助销支持销支持32渠道冲突的解决方法1、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化2、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控