人才的选育用留打造核心人才队伍

1、 人才的选育用留人才的选育用留- -打造企业核心人才力打造企业核心人才力 教育背景：教育背景：英语英语心理学心理学 工作背景：工作背景：2 2年中学班主任年中学班主任1010年外企年外企1 1年民企年民企 现在：现在：培训师培训师咨询顾问咨询顾问“客串客串”心理咨询师心理咨询师琢磨新话题琢磨新话题“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合适 8080后员工成为公司主力军了后员工成为公司主力军了 9090年出生的员工年出生的员工在工厂也快占主体了在工厂也快占主体了内容介绍模块一模块一模块二模块二模块三模块三模块四模块四如何看如何看人不走人不走眼眼- -选才篇选才篇培训与培训与职涯规职涯规划划- -

2、育才篇育才篇绩效考绩效考核与绩核与绩效管理效管理- -用才篇用才篇 其实激其实激励并不励并不难难留才篇留才篇关于人力资源管理的两个思考关于人力资源管理的两个思考总结：不同职位的总结：不同职位的我们可以在此次课程后做些什么我们可以在此次课程后做些什么思考二：思考二：选育用留各个模块选育用留各个模块谁承担成败的关键？谁承担成败的关键？思考一：人力资源管理重要到什么程度了？ 职业发展：向导图薪酬福利激励：电梯绩效管理：钢结构绩效管理：钢结构工作分析：地基选材：选材：砖瓦材料砖瓦材料培训：培训：定期维定期维修修ceo ceo 意识到了人力资源意识到了人力资源管理的重要性，于是在某管理的重要性，于是在某

3、次管理层会议上下达命令次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员套完整的体系，并培训员工，且督促执行工，且督促执行这样的场景熟悉吗人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得ceo赏识ceo 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣老板：这人事部是怎么搞的！中层经理：我们每天那么忙，人事部还催着填表hr hr 人力资源部人力资源部冤枉啊！冤枉啊！这样的场景熟悉吗ceo 意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训

4、员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得ceo赏识ceo 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是于是ceo 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的

5、增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“s”路径路径员工怎样出绩效？员工怎样出绩效？“路线确定以后，干部是决定因素。” -毛泽东职责分清职责分清资源共享资源共享团队合作团队合作达到共赢达到共赢 模块一如何看人不走眼-选才篇不是战场，胜似战场不是战场，胜似战场超有个性的大学生求职简历封面 提起招聘与选材，我们的表情提起招聘与选材，我们的表情-简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质1.不实话实说2.定式（刻板印象）3.忽视情商和逆商4.寻找“超人”5.“俄罗斯套娃”现象选材中需要先避免头脑中的哪些误区？david og

6、ilvy 大卫.奥美，现代广告之父，1999年去世，88岁）奥美广告公司（创办于1948年） 如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司 但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司晏子使楚 橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也水土异也 橘树种在淮南，结的柑橘又大又甜。可是一种到淮北，就只能结又小又苦的枳，还不是因为水土不同吗？智商智商iqiq ( (i intelligence ntelligence qquotientuotient）情商情商eqeq ( (e emotional moti

7、onal qquotient) uotient) 逆商逆商aqaq ( (a adversity dversity qquotientuotient适应能力适应能力心理调适能力心理调适能力抗压能力抗压能力2007以后，管理的十项新挑战1. 1. 如何管理员工博客如何管理员工博客2. 海外工会3. 跨国并购中的弱势文化4.4. 员工健康计划员工健康计划5. 人力资源外包6. 驻外经理人7.7. 8080后成为公司的主力军后成为公司的主力军8. 如何应对白领罢工9. 企业停止奔跑之后员工士气的低落10.“洋专才”的聘与用斯图尔特克雷纳（英） (stuart crainer) 一个候选人以后能否在公

8、司胜任某职位，取决于以下几点：简单的工作分析-他上班后要做什么提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这事生来就是做这事的料的料技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质胜任素质考考您行为行为知识知识态度性格工作工作/ /职位职位的要求的要求候选人的候选人的 知识知识 态度态度 性格性格职位的职位的 知识知识 态度态度 性格性格产生很大的重叠时，产生很大的重叠时，日后成功机会较大日后成功机会较大维度（负责网通的大

9、客户销售代表）自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？交流技术信息？专业的行为举止坚持及有说服力面试到底问哪几个方面？如何设定每个职位的面试维度（如何设定每个职位的面试维度（scalescale）目标目标 / /任务任务t target/arget/t task ask 行动行动 a actionction结果结果 r resultesult情景情景 s situationituation小游戏：预测好丈夫你的男友婚前做过如下8件事，你打算嫁给他了，哪个事件能告诉你：他有可能会是一个好丈夫1. 英雄救美人，打走流氓一次2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰3. 抵抗美女诱惑三次4. 女友生

10、病6个月他还在照顾5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展6. 说话唱歌声音动人7. 善于给女同胞解压8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公共汽车要三个小时适应能力 在环境、任务、责任及人员都发生变化的情在环境、任务、责任及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性，况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应

11、 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它适应能力1.举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？2. 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况3. 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？4. 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过什么样的问题？5. 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？6. 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？7. 你是如何帮助你的同事来适应变化的？8. 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？ 说出的话（内容）说出的话（内容）7%7%-star-star行为面试行为

12、面试 声音38%38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的可信度视觉55%55%眼神身体语言手势面部表情看人不走眼的关键看人不走眼的关键 他要的是什么？我能给他要的是什么？我能给吗？吗？如：挑战性的工作如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境舒适的工作环境 我要的是什么？他能给我要的是什么？他能给吗？吗？如：客户导向，忠如：客户导向，忠诚度，长期派外诚度，长期派外像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度评估候选人时容易出现的误区评估候选人时容易出现的误区选材：重中之重选材：重中之重选材时看人走眼，进公司后您选材时看人走眼，进公司后您育不好育不好用不活用不活留不住留不

13、住 模块二培训与职涯规划-育才篇模块二 培训与职涯规划-育才篇培训是否可以给企业带来竞争优势？ 员工的能力： 员工的思维模式： 管理者的管理方式：直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？-至少找出20点！上不封顶！直线上司是员工最好的培训教练直线上司是员工最好的培训教练 合格的教练育出英才设定培训目标设定愿景制定培训计划挑选培训时机挑选培训地点倾听同理心愿景激励讲解培训要领及原则示范循序渐进巩固，复习放手让学员锻炼鼓励冒险

14、寓教于乐接受失败即时反馈即时物质（或精神）奖励不断重复要领跟踪辅导功成名就，即时隐退挑选合适的挑选合适的培训对象培训对象增强危机意识增强危机意识一个中心-培训对谁好处最大？第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪人员分析决定谁应该接受培训和他们需要什么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件v进行培训需求调查任务任务分析分析决定培训内决定培训内容该是什么容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度所需的知识，技术，行为和态度分析组织分析决定组织中哪里需要培训目 的v考察组织长期目标、短期目标、经营计划

15、来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划v评价组织环境具 体 方 法 举 例第一个基本点：第一个基本点：-培训需求分析培训需求分析第二个基本点第二个基本点-培训效果评估培训效果评估唐纳克帕屈格（donald l. . kirkpatrick）四层次评估模型（kirkpatricks four-level model of evaluation）反应（反应（reactionreaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（学习（learninglearning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（行为（behaviorbehavior）

16、：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（结果（resultresult）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。培训效果评估的几项指标 1. 骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2. 人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3. 成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4. 客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，

17、比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5. 员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！ 员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统 员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他-今非昔比