企业管理讲义：跨国公司的职能管理

1、 跨国公司的职能管理跨国公司的职能管理 第一节第一节 国际市场细分及定位国际市场细分及定位 第二节第二节 国际市场营销策略国际市场营销策略 第三节第三节 跨国生产管理和技术转移跨国生产管理和技术转移 第四节第四节 跨国公司财务管理跨国公司财务管理 第五节第五节 跨国公司的人力资源管理跨国公司的人力资源管理第一节第一节 国际市场细分及定位国际市场细分及定位 一、国际市场细分一、国际市场细分 市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将整体市场划分为不同的子目标市场，从中选择要，将整体市场划分为不同的子目标市场，从中选择合适的营销对象。市场细分

2、的实质是需求的细分。合适的营销对象。市场细分的实质是需求的细分。 国际市场细分的目的：有效开展跨国营销活动，顺利国际市场细分的目的：有效开展跨国营销活动，顺利进入并占领目标市场。进入并占领目标市场。l 国际市场细分的作用：国际市场细分的作用： 有利于产品的市场定位有利于产品的市场定位 为制定营销策略提供依据为制定营销策略提供依据 有利于提高进入国际市场的效益有利于提高进入国际市场的效益二、国际市场细分的标准二、国际市场细分的标准l 国际市场细分可分为宏观和微观两个层次：国际市场细分可分为宏观和微观两个层次： 宏观细分通常采用以下四种标准：地理标准、经济宏观细分通常采用以下四种标准：地理标准、经

3、济标准、文化标准、组合法标准。标准、文化标准、组合法标准。 微观细分可分为消费品市场和工业品市场两大类。微观细分可分为消费品市场和工业品市场两大类。l 细分国际市场的标准不是一成不变的，也不是分得细分国际市场的标准不是一成不变的，也不是分得越细越好，企业应当根据客观条件的变化以及自身越细越好，企业应当根据客观条件的变化以及自身的能力不断进行调整。的能力不断进行调整。l消费者市场细分的标准细分标准细分标准细分变量因素细分变量因素地理因素地理因素区域、地形、气候、城镇规模、交通运输区域、地形、气候、城镇规模、交通运输条件、人口密度等条件、人口密度等人口因素人口因素年龄、性别、家庭人口、家庭收入、职

4、业、年龄、性别、家庭人口、家庭收入、职业、教育、文化水平、信仰、种族教育、文化水平、信仰、种族心理因素心理因素生活方式、社交生活方式、社交 、态度、自主能力、服、态度、自主能力、服从能力、领导能力、成就感从能力、领导能力、成就感行为因素行为因素购买动机、购买状况、使用习惯、对市场购买动机、购买状况、使用习惯、对市场营销因素的感受程度等营销因素的感受程度等l生产者市场细分生产者市场细分细分标准细分标准细分变量因素细分变量因素最终用户最终用户商品的规格、型号、品质、功能、价格等商品的规格、型号、品质、功能、价格等用户地理用户地理位置位置资源条件、自然环境、企业地理位置，生资源条件、自然环境、企业地

5、理位置，生产力布局，交通运输条件及通讯条件等产力布局，交通运输条件及通讯条件等用户行业用户行业特点特点农业、工业、商业、交通运输业、建筑业、农业、工业、商业、交通运输业、建筑业、邮电通讯业等邮电通讯业等用户规模和用户规模和购买力购买力大、中、小量用户，购买次数，户数，资大、中、小量用户，购买次数，户数，资金等金等三、国际市场的定位三、国际市场的定位l 市场的定位是对目标市场的选择，需要考虑的因素有：市场的定位是对目标市场的选择，需要考虑的因素有： 目标市场的发展潜力、消费需求和购买力目标市场的发展潜力、消费需求和购买力 目标市场的结构、进入障碍和风险性目标市场的结构、进入障碍和风险性 企业的产

6、品竞争优势、面临的竞争压力企业的产品竞争优势、面临的竞争压力l 国际市场定位的主要过程：细分国际市场国际市场定位的主要过程：细分国际市场 筛选和筛选和确定目标市场确定目标市场 评估进入目标市场的能力评估进入目标市场的能力 制定制定目标市场策略和营销策略。目标市场策略和营销策略。l 目标市场策略主要有三种：目标市场策略主要有三种： 无差异性营销策略：以统一的标准化产品去适应各无差异性营销策略：以统一的标准化产品去适应各个目标市场的共同需求。个目标市场的共同需求。 差异性营销策略：针对不同目标市场提供不同的产差异性营销策略：针对不同目标市场提供不同的产品，满足不同类型消费者的需要。品，满足不同类型

7、消费者的需要。 集中性营销策略：选择少数几个目标市场实行有针集中性营销策略：选择少数几个目标市场实行有针对性的营销策略。对性的营销策略。案例：沃尔玛的市场空隙策略案例：沃尔玛的市场空隙策略强大的西尔斯、凯马特等零售业巨人的网点都集中在强大的西尔斯、凯马特等零售业巨人的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过2500025000的城市才能考虑设店。的城市才能考虑设店。 山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的山姆却认为，小城镇潜

8、力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了基础所在。山姆采取了“农村包围城市农村包围城市”的策略，将的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。山姆的原则是，只要人口超过到全国。山姆的原则是，只要人口超过40004000就建店。就建店。 第一家沃尔玛百货公司于第一家沃尔玛百货公司于19621962年年7 7月月2 2日在阿肯色州的日在阿肯色州的

9、罗吉斯开业，该地区的人口只有罗吉斯开业，该地区的人口只有45004500人。就这样一步人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其他零售商发觉这一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其他零售商发觉这一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中稳稳地站住了脚。零售业中稳稳地站住了脚。 19911991年，沃尔玛的营业额达到年，沃尔玛的营业额达到326326亿美元，超过西尔斯亿美元，超过西尔斯的的320320亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而1010年前，沃尔玛的营业额只有年前，沃尔玛的营业额只有2

10、626亿美元，西尔斯为亿美元，西尔斯为200200亿美元。亿美元。 19701970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司货公司2020的股票，的股票，19851985年时价值达到年时价值达到2828亿美元，列亿美元，列福布斯福布斯400400首富的榜首。首富的榜首。19921992年沃尔顿获颁年沃尔顿获颁“自由自由勋章勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都

11、成了百万富通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了翁，据报一位在沃尔玛工作了2424年的收银员，退休时年的收银员，退休时帐户中有帐户中有26.226.2万美元。万美元。 第二节第二节国际市场营销策略国际市场营销策略 市场营销策略是产品、价格、分销和促销四个要素的市场营销策略是产品、价格、分销和促销四个要素的组合。四要素的不同组合在市场营销中所起的作用不组合。四要素的不同组合在市场营销中所起的作用不同，有效的营销组合策略是实现企业营销目标和战略同，有效的营销组合策略是实现企业营销目标和战略目标的关键。目标的关键。 国际市场营销策略是企业的营销策略在国际市场上的国际

12、市场营销策略是企业的营销策略在国际市场上的综合运用。综合运用。跨国公司制定国际营销策略是以跨国经营跨国公司制定国际营销策略是以跨国经营战略为基础的，实行战略为基础的，实行多国市场战略多国市场战略的公司，倾向于根的公司，倾向于根据不同市场的具体情况制定相应的营销策略；实行据不同市场的具体情况制定相应的营销策略；实行全全球市场战略球市场战略的公司，倾向于世界范围内营销策略的标的公司，倾向于世界范围内营销策略的标准化。准化。一、产品策略一、产品策略l 产品生命周期是影响产品决策的重要因素。在跨国经产品生命周期是影响产品决策的重要因素。在跨国经营环境中，产品生命周期在各国的表现不尽相同。因营环境中，产

13、品生命周期在各国的表现不尽相同。因此，企业可以通过跨国经营活动，延长产品在国际市此，企业可以通过跨国经营活动，延长产品在国际市场中的生命周期。场中的生命周期。l 国际产品策略的三种形式国际产品策略的三种形式 产品标准化策略。直接扩散：产品不做任何改变即进产品标准化策略。直接扩散：产品不做任何改变即进入国际市场。入国际市场。 产品差异化策略。产品适应：改变产品以适应当地市产品差异化策略。产品适应：改变产品以适应当地市场的需求或偏好。场的需求或偏好。 新产品开发策略。产品发明：发明或创造新的产品以新产品开发策略。产品发明：发明或创造新的产品以占领国际市场。占领国际市场。二、价格策略二、价格策略l

14、价格策略的三种类型价格策略的三种类型 全球标准价格：商品在世界各地实行统一价格。全球标准价格：商品在世界各地实行统一价格。 双重价格：国内市场是一个价格，出口时又是一个价双重价格：国内市场是一个价格，出口时又是一个价格。格。 市场差别价格：相同产品在不同目标市场制定不同的市场差别价格：相同产品在不同目标市场制定不同的价格。价格。 l 国际转移价格国际转移价格 国际转移价格是跨国公司内部，即母公司与子公司或国际转移价格是跨国公司内部，即母公司与子公司或子公司之间转移商品或劳务的价格。子公司之间转移商品或劳务的价格。三、分销策略三、分销策略l 分销渠道是指产品从生产商流通到用户（消费者）所分销渠道

15、是指产品从生产商流通到用户（消费者）所经历的中间环节，包括批发商、经销商、代理商、零经历的中间环节，包括批发商、经销商、代理商、零售商等中间商。售商等中间商。l 国际分销策略是根据跨国经营目标和经营环境选择合国际分销策略是根据跨国经营目标和经营环境选择合适的国际分销渠道，核心问题是确定分销渠道的长度适的国际分销渠道，核心问题是确定分销渠道的长度和宽度。选择国际分销渠道策略时应考虑的因素：和宽度。选择国际分销渠道策略时应考虑的因素： 建立和维持分销渠道的成本建立和维持分销渠道的成本 对分销渠道的控制程度对分销渠道的控制程度 产品特征、行业特征产品特征、行业特征 目标市场的覆盖范围目标市场的覆盖范

16、围国内分销系统的基本结构国内分销系统的基本结构代理商代理商最终最终用户用户最终最终用户用户最终最终用户用户最终最终用户用户零售商零售商零售商零售商零售商零售商批发商批发商批发商批发商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商制造商四、促销策略四、促销策略l 促销是指以人员或非人员的方式传递企业和产品的信促销是指以人员或非人员的方式传递企业和产品的信息，树立企业形象，说服消费者购买该产品的活动。息，树立企业形象，说服消费者购买该产品的活动。跨国促销的主要手段：跨国促销的主要手段： 国际人员促销国际人员促销 国际广告国际广告 国际营业推广国际营业推广 国际公共关系国际公共关系l 在国际市场在国际市

17、场营销策略中，促销最容易受到营销策略中，促销最容易受到不同市场差不同市场差异性的影响，各国的文化、语言、风俗习惯和媒体的异性的影响，各国的文化、语言、风俗习惯和媒体的差异使国际促销复杂化，并使其有效性受到限制。差异使国际促销复杂化，并使其有效性受到限制。 l 在国际企业的促销中，各种促销方式通常是以动态组在国际企业的促销中，各种促销方式通常是以动态组合的模式进行组合配对的，这是因为：合的模式进行组合配对的，这是因为： 企业产品的技术含量、单价以及类型（工业用品、机企业产品的技术含量、单价以及类型（工业用品、机电设备类型或者大众消费品类型）对促销动态组合具电设备类型或者大众消费品类型）对促销动态

18、组合具有重大的决定性作用。有重大的决定性作用。 国际企业的促销组合必须根据国外目标市场的具体情国际企业的促销组合必须根据国外目标市场的具体情况加以动态调整。况加以动态调整。 国际企业的促销组合还必须根据产品的生产周期和技国际企业的促销组合还必须根据产品的生产周期和技术生命周期进行动态调整。术生命周期进行动态调整。四种基本促销方式的动态组合四种基本促销方式的动态组合工业用品、机电设备工业用品、机电设备及高科技产品及高科技产品大众消费品大众消费品高高低低产品技术含量及单价产品技术含量及单价促促销销业业营营推推广广销销员员人人促促促促销销共共公公关关系系销销告告广广促促质量和成本之间的关系质量和成本

19、之间的关系第三节第三节跨国生产管理和技术转移跨国生产管理和技术转移 国家因素国家因素技术因素技术因素产品因素产品因素选择生产地点选择生产地点l在哪里制造在哪里制造? ?9.1.1 生产过程生产过程用户反馈用户反馈生产过程反馈生产过程反馈信息与数据分析信息与数据分析工人工人设备设备材料、能源材料、能源方法方法环境环境管理等管理等转换功能转换功能增加价值或不增加价值的功增加价值或不增加价值的功能能生产服务生产服务输入生产过程输出生产过程的一般模式生产过程的一般模式一、跨国生产的标准化一、跨国生产的标准化l 在实现全球战略的跨国公司中，产品和生产过程标准在实现全球战略的跨国公司中，产品和生产过程标准

20、化是实现规模经济和提高全球生产效率的基本条件。化是实现规模经济和提高全球生产效率的基本条件。l 生产标准化是指在产品制造的各个环节中推行统一标生产标准化是指在产品制造的各个环节中推行统一标准的活动，包括产品设计、生产工艺和流程、产品质准的活动，包括产品设计、生产工艺和流程、产品质量检验的标准化及产品包装、储运等方面的规范化。量检验的标准化及产品包装、储运等方面的规范化。 l 跨国生产标准化的作用跨国生产标准化的作用 降低设计费用，缩短工厂建设时间降低设计费用，缩短工厂建设时间 便于大批量生产，以获得规模经济效应便于大批量生产，以获得规模经济效应 利用不同国家的比较优势，促进生产资源的合理配置利

21、用不同国家的比较优势，促进生产资源的合理配置 降低技术复杂性，减少技术培训的成本降低技术复杂性，减少技术培训的成本 有利于生产计划的安排和产品质量控制有利于生产计划的安排和产品质量控制l 跨国生产标准化的障碍跨国生产标准化的障碍 各国消费者对非标准化产品的需求各国消费者对非标准化产品的需求 东道国政府的当地化政策东道国政府的当地化政策 东道国的经济技术环境和发展水平东道国的经济技术环境和发展水平耐克公司已经提供了定做的运动鞋。通过其网站，顾客耐克公司已经提供了定做的运动鞋。通过其网站，顾客可以选择色彩组合和其他特点。可以选择色彩组合和其他特点。斯特劳斯公司斯特劳斯公司19981998年推出了一

22、项服务，使顾客能自己选年推出了一项服务，使顾客能自己选择合身的尺寸、式样和颜色。结果使斯特劳斯公司能生产择合身的尺寸、式样和颜色。结果使斯特劳斯公司能生产近近170170万种不同的牛仔裤来满足顾客的喜好。万种不同的牛仔裤来满足顾客的喜好。戴尔公司更是堪称典范，它从设计、开发、生产、营戴尔公司更是堪称典范，它从设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求量身订算机系统，每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。制的。在我国，海尔集团也推出了冰箱在我国，海尔集团也推出了冰箱“定制化定

23、制化”生产，公生产，公司在全国各地建立了庞大的物流网络系统，用户只要提司在全国各地建立了庞大的物流网络系统，用户只要提出定制要求，海尔就可以在一周之内将产品投入生产。出定制要求，海尔就可以在一周之内将产品投入生产。目前，海尔生产的冰箱有一半以上是按照全国各大商场目前，海尔生产的冰箱有一半以上是按照全国各大商场的要求定制的。的要求定制的。二、跨国生产的本土化二、跨国生产的本土化l 推行生产的当地化，适应不同市场的差异，是有效推行生产的当地化，适应不同市场的差异，是有效实施多国战略的前提条件。生产当地化的表现：实施多国战略的前提条件。生产当地化的表现： 根据当地市场需求的特点设计开发产品根据当地市

24、场需求的特点设计开发产品 产品的生产设备可能是非标准化的产品的生产设备可能是非标准化的 强调技术在不同国家的适用性强调技术在不同国家的适用性 子公司生产系统的相对独立性子公司生产系统的相对独立性三、技术开发与转移三、技术开发与转移l 技术是人类改造客观世界的一切知识、能力、手段和技术是人类改造客观世界的一切知识、能力、手段和方法的总和。方法的总和。l 跨国生产经营活动中涉及的技术，是指把投入转为产跨国生产经营活动中涉及的技术，是指把投入转为产出过程中的方法、技能和经验。出过程中的方法、技能和经验。l 技术开发是指把科学技术潜在的生产能力转化为直接技术开发是指把科学技术潜在的生产能力转化为直接生

25、产能力的过程。开发的内容：生产能力的过程。开发的内容： 产品开发产品开发 设备、工具或生产工艺的开发设备、工具或生产工艺的开发 能源和原材料开发能源和原材料开发l 跨国技术转移跨国技术转移 技术转移包括技术的传递、吸收和消化过程，完整的技术转移包括技术的传递、吸收和消化过程，完整的技术转移应该是指被转移方能够有效地应用技术。跨技术转移应该是指被转移方能够有效地应用技术。跨国技术转移的途径：国技术转移的途径： 市场渠道（有偿转移）：技术贸易（许可证协议）、市场渠道（有偿转移）：技术贸易（许可证协议）、机械设备贸易、技术合作、技术服务、直接投资。机械设备贸易、技术合作、技术服务、直接投资。 非市场

26、渠道（无偿转移）：技术援助、技术交流、人非市场渠道（无偿转移）：技术援助、技术交流、人员和商品移动、学术会议、产品展览会员和商品移动、学术会议、产品展览会 跨国公司的跨国技术转移，主要是通过对外直接投资跨国公司的跨国技术转移，主要是通过对外直接投资建立的合资经营企业或独资企业来转让技术，所以是建立的合资经营企业或独资企业来转让技术，所以是发生在公司内部的发生在公司内部的“内部技术转移内部技术转移”。第四节第四节 跨国公司的财务管理跨国公司的财务管理一、财务管理的内容一、财务管理的内容l 财务管理的基本内容财务管理的基本内容 国际融资的管理国际融资的管理 国际投资管理国际投资管理 国际营运资金管

27、理国际营运资金管理 国际利润管理国际利润管理 l 财务管理的特殊内容财务管理的特殊内容 汇率预测和外汇风险的管理汇率预测和外汇风险的管理 国际资金转移国际资金转移 国际税收和国际结算国际税收和国际结算二、财务管理目标二、财务管理目标l 财务管理目标演变财务管理目标演变 利润最大化利润最大化 股东利益最大化股东利益最大化 企业价值最大化企业价值最大化 相关利益者利益最大化相关利益者利益最大化l 影响跨国公司目标利益集团影响跨国公司目标利益集团 股东、债权人、雇员、关联企业、政府、客户、社区股东、债权人、雇员、关联企业、政府、客户、社区等。等。美、日公司目标比较美、日公司目标比较美国美国日本日本1

28、.1.投资收益投资收益1.1.改进产品，引进新产品改进产品，引进新产品2.2.更高股价更高股价2.2.市场份额市场份额3.3.市场份额市场份额3.3.投资回报投资回报4.4.改善工作条件改善工作条件4.4.更高股价更高股价三、跨国公司的融资管理三、跨国公司的融资管理l国际融资方式国际融资方式国际信贷融资国际信贷融资国际证券融资国际证券融资国际贸易融资国际贸易融资国际租赁融资国际租赁融资补偿贸易融资补偿贸易融资l融资原则融资原则合理确定合理确定资金需要资金需要适时取得适时取得所需资金所需资金认真选择认真选择资金来源资金来源确定最佳确定最佳资本结构资本结构l融资渠道融资渠道集团内部融资集团内部融资

29、母公司本土融资母公司本土融资子公司东道国融资子公司东道国融资国际金融市场融资国际金融市场融资跨国公司现金管理跨国公司现金管理四、跨国公司的现金管理四、跨国公司的现金管理l 国际现金管理的内容国际现金管理的内容 现金预算现金预算 现金流动现金流动子公司子公司母公司短期投资长期投资资金筹集公司股东跨国公司现金流动跨国公司现金流动分值财务管理体制资金筹措资金运作体制1按项目管理海外业务海外资金筹措率*在5以下，并无原则规定，根据情况筹措资金运用无原则性规定2海外业务与国内业务财务分开，并按国别管理海外资金筹措率在610，海外投资由海外公司自筹。海外机构的资金运用全权委托当地3海外业务与国内业务财务分

30、开，并按地域管理海外资金筹措率在1120，海外投资由总公司按项目负责筹措海外资金运作由海外地区管理中心掌握4对海外子公司财务实行全球统一管理海外资金筹措率在21%50，海外投资以海外事业整体的形式，进行一元化筹措海外资金的运用有别于国内事业，由总公司进行一元化管理5国内业务和海外业务统一财务管理全部投资在国内外市场实行一元化筹措以全球市场为对象，资金的运用不分海内外，由总公司实行一元化管理第四节第四节 跨国公司的人力资源管理跨国公司的人力资源管理一、国际人力资源管理的特殊性一、国际人力资源管理的特殊性l 国际人力资源管理是企业实现跨国经营战略目标的根国际人力资源管理是企业实现跨国经营战略目标的

31、根本保证。本保证。l 国际人力资源管理是在跨国经营企业内获得、分配和国际人力资源管理是在跨国经营企业内获得、分配和有效使用人力资源的过程，主要包括对海外经理人员有效使用人力资源的过程，主要包括对海外经理人员的选拔、培训和评估，对东道国员工的招聘、培训和的选拔、培训和评估，对东道国员工的招聘、培训和管理等。管理等。l 跨国经营活动的不同阶段，对国际人力资源管理有着跨国经营活动的不同阶段，对国际人力资源管理有着不同的要求。不同的要求。l 从本质上讲，跨国经营企业的人力资源管理和国内经从本质上讲，跨国经营企业的人力资源管理和国内经营企业并无本质上的区别。但国际人力资源管理面临营企业并无本质上的区别。

32、但国际人力资源管理面临的环境更复杂，具有一定的特殊性。的环境更复杂，具有一定的特殊性。l 跨文化管理跨文化管理 不同国家社会文化的差异不同国家社会文化的差异 不同国家经济发展水平的差异不同国家经济发展水平的差异 不同国家劳动就业等立法上的差异不同国家劳动就业等立法上的差异l人员配备政策比较人员配备政策比较二、国际企业的人事管理策略二、国际企业的人事管理策略l 人事管理策略是有关为特定工作选择雇员的问题。在人事管理策略是有关为特定工作选择雇员的问题。在一个层次上，这是指挑选具有某项工作所要求的特定一个层次上，这是指挑选具有某项工作所要求的特定技能的人员。在另一个层次上，人事策略可以成为培技能的人

33、员。在另一个层次上，人事策略可以成为培养和促进公司文化发展的一项工具。养和促进公司文化发展的一项工具。l 公司文化是指该组织的规范和价值体系。强有力的公公司文化是指该组织的规范和价值体系。强有力的公司文化能够帮助一个公司追求它的战略目标。例如通司文化能够帮助一个公司追求它的战略目标。例如通用电气公司，不只关心要雇佣那些有技术、能胜任某用电气公司，不只关心要雇佣那些有技术、能胜任某些特定工作的人员，而且希望雇佣那些在行为上、信些特定工作的人员，而且希望雇佣那些在行为上、信仰和价值体系上与通用电气相一致的人。仰和价值体系上与通用电气相一致的人。l 不论受雇的是美国人、意大利人、德国人或澳大利亚不论

34、受雇的是美国人、意大利人、德国人或澳大利亚人，也无论欲招募人员的分公司是美国的还是外国的，人，也无论欲招募人员的分公司是美国的还是外国的，这项原则总是适用的。通用的信条是如果雇员的个性这项原则总是适用的。通用的信条是如果雇员的个性类型事先就倾向于该组织的规范和价值体系，那么他类型事先就倾向于该组织的规范和价值体系，那么他们的工作业绩则会更为出色。们的工作业绩则会更为出色。l 研究表明，国际性企业中存在着三种人员安置策略：研究表明，国际性企业中存在着三种人员安置策略：种族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。种族中心方式、多元中心方式和地理中心方式。 种族中心方式。种族中心方式。以种族为中心的人

35、员安置政策是指所以种族为中心的人员安置政策是指所有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。这有主要的管理职务都由母公司所在国公民来担任。这种作法曾经十分普遍。宝洁公司、飞利浦和松下等公种作法曾经十分普遍。宝洁公司、飞利浦和松下等公司开始都采用这种作法。司开始都采用这种作法。 如在荷兰的飞利浦公司，绝大多数外国子公司的全部如在荷兰的飞利浦公司，绝大多数外国子公司的全部重要职位曾一度全部由荷兰人担任，他们被外国同事重要职位曾一度全部由荷兰人担任，他们被外国同事称作荷兰黑手党。在现在的许多日本公司里，比如丰称作荷兰黑手党。在现在的许多日本公司里，比如丰田和松下，国际业务中的重要职位仍然常常由日本人

36、田和松下，国际业务中的重要职位仍然常常由日本人出任。出任。 公司采用种族中心方式进行人员安排出于三个原因。公司采用种族中心方式进行人员安排出于三个原因。 公司可能认为东道国缺乏合格人选担任高级管理职务，公司可能认为东道国缺乏合格人选担任高级管理职务，当公司在欠发达国家有经营活动时，经常听到这种观当公司在欠发达国家有经营活动时，经常听到这种观点。点。 公司可能认为种族中心方式是保持一个统一的公司文公司可能认为种族中心方式是保持一个统一的公司文化的最好方式。化的最好方式。 如宝洁公司一直愿意任用美国人充任外国子公司的重如宝洁公司一直愿意任用美国人充任外国子公司的重要管理职位，这些人在美国工作期间就

37、已融入公司文要管理职位，这些人在美国工作期间就已融入公司文化中了。当一个公司十分看重公司文化时，这种逻辑化中了。当一个公司十分看重公司文化时，这种逻辑易占上风。易占上风。 如果公司试图通过把母公司的核心优势传递给它的国如果公司试图通过把母公司的核心优势传递给它的国外业务处来创造价值，正如采取国际战略的公司所做外业务处来创造价值，正如采取国际战略的公司所做的那样，它可能认为达到这一目的的最好方式是把母的那样，它可能认为达到这一目的的最好方式是把母公司中了解这种优势的人员转移到国外业务处。公司中了解这种优势的人员转移到国外业务处。 但种族中心政策现在在绝大多数国际性企业里都逐渐但种族中心政策现在在

38、绝大多数国际性企业里都逐渐被废弃了。这有两个原因：被废弃了。这有两个原因： 这种政策限制了东道国职员的发展机会，这会引起不这种政策限制了东道国职员的发展机会，这会引起不满、低生产率和职员更换的高频率。如果外国来的经满、低生产率和职员更换的高频率。如果外国来的经理的报酬远远高于东道国的经理，那么不满就会更强理的报酬远远高于东道国的经理，那么不满就会更强烈，而这种情况是很常见的。烈，而这种情况是很常见的。 种族中心政策可能导致种族中心政策可能导致“文化近视文化近视”，即公司不理解，即公司不理解东道国的文化差异，而这些差异要求公司采用不同的东道国的文化差异，而这些差异要求公司采用不同的营销和管理方式

39、。外来的经理需要一段很长的时间来营销和管理方式。外来的经理需要一段很长的时间来适应这些差异，在这期间，他们可能会犯严重的过失。适应这些差异，在这期间，他们可能会犯严重的过失。l 多元中心方式多元中心方式 多元中心的人事策略要求招募东道国成员管理子公司，多元中心的人事策略要求招募东道国成员管理子公司，而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位，在而由母公司所在国公民执掌公司总部的重要职位，在许多方面，多元中心方式力图解决种族中心方式的诸许多方面，多元中心方式力图解决种族中心方式的诸多弊病。多弊病。 采用多元中心方式的优点采用多元中心方式的优点 公司陷入文化近视的可能减小了。东道国经理不大可公司陷

40、入文化近视的可能减小了。东道国经理不大可能由于文化误解而犯错误，而这正是侨民经理易出错能由于文化误解而犯错误，而这正是侨民经理易出错的地方。的地方。 多元中心方式更省钱。侨民经理的花费是很昂贵的。多元中心方式更省钱。侨民经理的花费是很昂贵的。 多元中心方式的缺点多元中心方式的缺点 东道国职员获得国外经验的机会很少，在担任他们自东道国职员获得国外经验的机会很少，在担任他们自己子公司的高级职务以后就无法再进一步发展了。己子公司的高级职务以后就无法再进一步发展了。 主要缺点在于东道国经理和母公司所在国经理之间可主要缺点在于东道国经理和母公司所在国经理之间可能产生断带。能产生断带。 语言障碍、对本国的

41、忠诚和一系列文化差异可能把公语言障碍、对本国的忠诚和一系列文化差异可能把公司总部人员与各个外国子公司隔离开来。投资国和东司总部人员与各个外国子公司隔离开来。投资国和东道国之间若缺乏管理人员上的交流则会更加剧这种隔道国之间若缺乏管理人员上的交流则会更加剧这种隔绝并导致公司总部和外国子公司之间缺乏整体性。绝并导致公司总部和外国子公司之间缺乏整体性。 多元中心方式产生的联盟可能造成公司内部的惰性。多元中心方式产生的联盟可能造成公司内部的惰性。 多元中心方式对采取多国战略的公司可能会有效，多元中心方式对采取多国战略的公司可能会有效，但它对于其他战略是不适合的。但它对于其他战略是不适合的。 如食品和洗涤

42、业巨头联合利华在采用多元中心方式如食品和洗涤业巨头联合利华在采用多元中心方式很多年以后，该公司发现很难完成从多国战略到跨很多年以后，该公司发现很难完成从多国战略到跨国战略的转移。国战略的转移。 联合利华的外国子公司变成了准自治的机构，每家联合利华的外国子公司变成了准自治的机构，每家子公司有很强的东道国形象。这些子公司有很强的东道国形象。这些“小诸侯集团小诸侯集团”努力地阻止公司总部限制他们的自治并进行全球化努力地阻止公司总部限制他们的自治并进行全球化生产。生产。l 地理中心方式地理中心方式 地理中心方式的人事策略是在整个组织内挑选最适合地理中心方式的人事策略是在整个组织内挑选最适合的人担任重要

43、职务，而不考虑国籍因素。这一政策有的人担任重要职务，而不考虑国籍因素。这一政策有许多优点：许多优点： 它使公司能最有效地利用其人力资源。它使公司能最有效地利用其人力资源。 它使公司能建立一个国际管理班子，成员们在许多不它使公司能建立一个国际管理班子，成员们在许多不同国家里工作都会感到象在自己国家一样轻车熟路。同国家里工作都会感到象在自己国家一样轻车熟路。 更有能力通过经验曲线和区位以及核心优势的多向转更有能力通过经验曲线和区位以及核心优势的多向转移来创造价值。移来创造价值。 能够减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。能够减轻文化近视并提高对地方需求的反应能力。 在其他条件相同的情况下，地理中

44、心方式策略看起来在其他条件相同的情况下，地理中心方式策略看起来最具吸引力。最具吸引力。 采用地理中心政策的限制采用地理中心政策的限制 许多国家希望外国子公司雇佣该国公民。在移民法中许多国家希望外国子公司雇佣该国公民。在移民法中规定当东道国公民掌握必要技术并数量足够时，外国规定当东道国公民掌握必要技术并数量足够时，外国公司必须雇佣东道国公民。公司必须雇佣东道国公民。 绝大多数国家（包括美国）都要求雇佣外国公民而非绝大多数国家（包括美国）都要求雇佣外国公民而非本国公民的公司提供繁复的书面材料。这些文件可能本国公民的公司提供繁复的书面材料。这些文件可能很费时间和金钱，并且有时毫无用处。很费时间和金钱

45、，并且有时毫无用处。 地理中心方式实行起来可能很昂贵。地理中心方式实行起来可能很昂贵。 被置于国际被置于国际“快速跑道快速跑道”上的经理们得到的丰厚薪水上的经理们得到的丰厚薪水可能会在公司内部引起不满和怨恨。可能会在公司内部引起不满和怨恨。案例：可口可乐公司的全球人力资源管理案例：可口可乐公司的全球人力资源管理 可口可乐公司在近可口可乐公司在近200200个国家内经营并且其经营收入的个国家内经营并且其经营收入的将近将近80%80%来自美国以外的国家，可口可乐公司被公认为来自美国以外的国家，可口可乐公司被公认为全球性公司的典范。全球性公司的典范。 而可口可乐公司更愿把自己视为一家而可口可乐公司更

46、愿把自己视为一家“多处经营多处经营”的的公司、总部仅仅是碰巧设在了亚特兰大，但可以设在公司、总部仅仅是碰巧设在了亚特兰大，但可以设在任何其他地方，并且在任何一个它从事经营活动的国任何其他地方，并且在任何一个它从事经营活动的国家里都让家里都让“可口可乐可口可乐”这一品牌以本地的面孔出现。这一品牌以本地的面孔出现。 放眼全球，立足本地放眼全球，立足本地”，这是可口可乐跨国管理思维，这是可口可乐跨国管理思维方式的精髓。可口可乐公司的一个主题就是给各国分方式的精髓。可口可乐公司的一个主题就是给各国分支机构自由，以适合其所在市场的经营方式经营。同支机构自由，以适合其所在市场的经营方式经营。同时，公司试图

47、建立一个全体员工共有的思维模式。时，公司试图建立一个全体员工共有的思维模式。 可口可乐通过可口可乐通过2525个经营分支机构进行其全球经营管理，个经营分支机构进行其全球经营管理，这些分支机构按区域分成这些分支机构按区域分成6 6组：北美、欧盟、太平洋组：北美、欧盟、太平洋地区、北东欧中东组、非洲和拉美。地区、北东欧中东组、非洲和拉美。 可口可乐的人力资源管理的职能是使这些不同的分支可口可乐的人力资源管理的职能是使这些不同的分支机构和团体凝聚在可口可乐的大家庭里。机构和团体凝聚在可口可乐的大家庭里。 公司人力资源管理的职能通过两种方式实现：公司人力资源管理的职能通过两种方式实现： 在公司内部宣传

48、一种人力资源的思维方式；在公司内部宣传一种人力资源的思维方式； 为担当未来高层管理职务而培养一群具有国际头脑的为担当未来高层管理职务而培养一群具有国际头脑的中层管理人才。中层管理人才。 公司人力资源管理小组把自己的使命确定为构造并提公司人力资源管理小组把自己的使命确定为构造并提供当地公司可借以进行各自人力资源管理实践的理论。供当地公司可借以进行各自人力资源管理实践的理论。 如可口可乐并没有为其所有位于不同国家的经营点制如可口可乐并没有为其所有位于不同国家的经营点制定统一的工资政策，而是遵循一种工资发放思想定统一的工资政策，而是遵循一种工资发放思想使其一揽子报酬能与当地最好的公司竞争。使其一揽子

49、报酬能与当地最好的公司竞争。 公司人力资源管理小组每年要为来自公司人力资源管理小组每年要为来自2525个经营分部的个经营分部的人力资源工作人员召开两次指导性会议。这类会议的人力资源工作人员召开两次指导性会议。这类会议的一项意图在于概括公司人力资源管理的指导思想，并一项意图在于概括公司人力资源管理的指导思想，并讨论各个地方公司如何能够把这些指导原则转化为他讨论各个地方公司如何能够把这些指导原则转化为他们那一地区的人力资源政策。们那一地区的人力资源政策。 可口可乐发现信息共享是把这些人力资源专业人员召可口可乐发现信息共享是把这些人力资源专业人员召集在一起的一个重大收获。如在巴西为处理某个特定集在一

50、起的一个重大收获。如在巴西为处理某个特定人力资源管理问题而创造出来的手段也可能会在澳大人力资源管理问题而创造出来的手段也可能会在澳大利亚派上用场。这些会议为人力资源管理人员相互交利亚派上用场。这些会议为人力资源管理人员相互交流和学习提供了媒介，便利了有价值的人力资源管理流和学习提供了媒介，便利了有价值的人力资源管理手段在地区之间的迅速传播。手段在地区之间的迅速传播。 至于全球的人事策略，可口可乐尽可能地雇佣当地人至于全球的人事策略，可口可乐尽可能地雇佣当地人员经营当地企业但是，在这个体系中仍然需要侨民，员经营当地企业但是，在这个体系中仍然需要侨民，原因主要有两个：原因主要有两个： 补充一个地区

51、缺乏而急需的特定技术。如当可口可乐补充一个地区缺乏而急需的特定技术。如当可口可乐在东欧开业时，不得不吸收一位来自芝加哥的波兰后在东欧开业时，不得不吸收一位来自芝加哥的波兰后裔担任财务经理。裔担任财务经理。 使用侨民的原因是要提高雇员自身的水平。可口可乐使用侨民的原因是要提高雇员自身的水平。可口可乐认为，由于它是一家跨国公司，每一个担任高级管理认为，由于它是一家跨国公司，每一个担任高级管理责任的雇员都应在国外受过锻炼。责任的雇员都应在国外受过锻炼。 现在，公司的人力资源管理小组有大约现在，公司的人力资源管理小组有大约500500名高层管理名高层管理人员参与人员参与“全球服务项目全球服务项目”。

52、可口可乐把这些人描述为具有本专业知识且对公司了可口可乐把这些人描述为具有本专业知识且对公司了解，并且能为外国经营点做两件事的人解，并且能为外国经营点做两件事的人他们通过他们通过运用专业知识安排人事来增加价值，并通过所掌握的运用专业知识安排人事来增加价值，并通过所掌握的国际经验增加对公司的贡献。在该项目的国际经验增加对公司的贡献。在该项目的500500名参加者名参加者中，每年约有中，每年约有200200人调动工作岗位。人调动工作岗位。 为了补偿调动给这些雇员带来的损失，可口可乐给这为了补偿调动给这些雇员带来的损失，可口可乐给这些人以美国标准的一揽子待遇补偿，按美国的公司水些人以美国标准的一揽子待遇补偿，按美国的公司水平得到薪水，而不是按照他们现在所在国家的普遍工平得到薪水，而不是按照他们现在所在国家的普遍工资水平。资水平。 这样，在这个项目中一位正在英国工作的印度经理会这样，在这个项目中一