管理学组织设计

1、组织设计组织设计 cmpcmp出版公司组织结构的演变出版公司组织结构的演变gerry,lilo leeds,gerry,lilo leeds,一对夫妇，经营一对夫妇，经营cmpcmp出版公司。出版公司。 19711971年建立了该公司，所设立的组织结构将年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。非常好。 到到19871987年，公司出版的年，公司出版的1010种商业报纸和杂志种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健务的计

2、算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司成长提供了充分的机会。市场也为公司成长提供了充分的机会。 19871987年情况发生的变化：想约见戈里的人早上年情况发生的变化：想约见戈里的人早上8:008:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。经不适应了。 认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组：重组： 1.1.将公司分解

3、为可管理的单位将公司分解为可管理的单位分部。每个分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。妇和各分部经理都是该委员会的成员。 分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了组织结构变革的效果：共出版了1414种刊物，种刊物，年销售额达到近年销售额达到近2 2亿美元，公司收益按公司设定亿美元，公司收益按公司设定的的30%30%的

4、年增长率目标不断增加。的年增长率目标不断增加。 cmpcmp出版公司的例子说明了什么呢？出版公司的例子说明了什么呢？在组织演进过程中选择合适的结构是在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。至关重要的。第一节 组织设计的原则与依据第二节 组织设计的基本内容第三节 组织结构形式【主要内容主要内容】第一节 组织结构和组织设计概念概念组织设计的原则组织设计的原则组织设计的权变因素组织设计的权变因素第一节第一节 组织结构与组织设计组织结构与组织设计一、概念一、概念 美国著名管理学家卡斯特在，组织与管理一书中指出“很简单，我们可以把结构看做是一个组织内部各构成部分和部分之间所确定的关系形式。” 国内学

5、者邹再华“所谓组织结构就是一个组织内构成要素之间确定的关系形式。或者说，是一个组织内各要素的排列组合方式。” 第一节第一节 组织结构与组织设计组织结构与组织设计 组织结构组织结构：组织内部各要素发生相互作组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织内用的联系方式或形式，或者说是组织内部各要素相互联系的框架，一般可用组部各要素相互联系的框架，一般可用组织系统图来简单表示。织系统图来简单表示。 三个核心内容：三个核心内容： 复杂性，组织内各要素之间的差异性。复杂性，组织内各要素之间的差异性。 规范性，组织内部行为规范化程度。规范性，组织内部行为规范化程度。 集权与分权性，组织内的决策分

6、布状态。集权与分权性，组织内的决策分布状态。 组织设计组织设计：即组织结构设计，就是对组即组织结构设计，就是对组织结构的组成要素和它们之间连接方式织结构的组成要素和它们之间连接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构形式的过程。选择合理的组织结构形式的过程。 组织设计组织设计 1.组织设计是管理者根据目标一致、效率优先的原则在组织中把任务、权责进行有效组合和协调的有意识的过程。 2.组织设计是管理者在既考虑组织内部要素又充分考虑组织外部环境因素之后进行的。 3.组织设计的最

7、终结果是组织系统图、职位说明书和组织手册。组织设计的任务组织设计的任务v职务分析与设计职务分析与设计 成果形式：岗位职责说明书成果形式：岗位职责说明书v部门划分和层次设计部门划分和层次设计 成果形式：部门职能说明书成果形式：部门职能说明书v结构形成结构形成 成果形式：组织结构图成果形式：组织结构图示例：办公室副主任岗位职责说明书示例：办公室副主任岗位职责说明书职位名称职位名称办公室副主任办公室副主任所属部门所属部门办公室办公室直接上级直接上级办公室主任办公室主任直接下属直接下属本部门员工本部门员工工作目的工作目的为确保公司办公室各项工作的顺利完成，负责协助办公室主任协调内外关系，做好接待和行政

8、保障工作。为确保公司办公室各项工作的顺利完成，负责协助办公室主任协调内外关系，做好接待和行政保障工作。工作职责工作职责1.负责组织公司各类对外接待工作负责组织公司各类对外接待工作1.1 负责接待或组织接待因公来访的上级、同级及外单位领导；负责接待或组织接待因公来访的上级、同级及外单位领导；1.2 根据接待要求，制定接待方案和接待标准，落实来宾食宿、接送、考察等相关事宜；根据接待要求，制定接待方案和接待标准，落实来宾食宿、接送、考察等相关事宜；1.3 在接待过程中体现并维护公司形象。在接待过程中体现并维护公司形象。2.负责公司办公室行政保障工作负责公司办公室行政保障工作2.1 负责组织公司办公用

9、品、低值易耗品的采购和管理；负责组织公司办公用品、低值易耗品的采购和管理；2.2 负责公司办公区域的日常管理，协调好公司机关的保安人员、物业保洁和服务人员，以及水、电、空调、负责公司办公区域的日常管理，协调好公司机关的保安人员、物业保洁和服务人员，以及水、电、空调、电梯、通讯维修人员，确保良好的办公秩序和办公环境。电梯、通讯维修人员，确保良好的办公秩序和办公环境。3.负责对服务于公司机关办公、食堂的物业中心的管理负责对服务于公司机关办公、食堂的物业中心的管理3.1 负责确定物业中心的服务工作范围和服务标准；负责确定物业中心的服务工作范围和服务标准；3.2 负责物业中心服务水平的日常监督；负责物

10、业中心服务水平的日常监督；3.3 负责公司与物业中心的费用结算标准制定；负责公司与物业中心的费用结算标准制定；3.4 负责公司与物业中心的费用结算审核。负责公司与物业中心的费用结算审核。4.负责组织公司各类会议的会务工作，确保会议顺利进行负责组织公司各类会议的会务工作，确保会议顺利进行4.1 负责会场布置，准备会议所需设备设施；负责会场布置，准备会议所需设备设施；4.2 负责会议的食、宿、行安排。负责会议的食、宿、行安排。5.负责公司机关公务用车辆的日常管理和统一调度负责公司机关公务用车辆的日常管理和统一调度5.1 负责制定和完善公司机关车辆管理的各项制度、规定；负责制定和完善公司机关车辆管理

11、的各项制度、规定；5.2 负责车辆保养、维修等各项支出的管理和控制；负责车辆保养、维修等各项支出的管理和控制；5.3 负责对车队司机的监督和考核；负责对车队司机的监督和考核；5.4 负责审核用车申请，统筹进行车辆调度。负责审核用车申请，统筹进行车辆调度。6.协助主任进行部门管理，在主任不在时主持本部门工作协助主任进行部门管理，在主任不在时主持本部门工作完成领导交办的其他工作。完成领导交办的其他工作。重要工作联系重要工作联系1.1.内部联系内部联系1.1 1.1 公司各部室、各分公司、物业中心、机关招待所公司各部室、各分公司、物业中心、机关招待所2.2.对外联系对外联系2.1 2.1 地方有关宾

12、馆酒店地方有关宾馆酒店工作权限工作权限1. 1. 人事权：人事权：1.1 1.1 有对车队司机聘用、解聘的建议权有对车队司机聘用、解聘的建议权1.2 1.2 有对所分管员工及车队司机的考核权有对所分管员工及车队司机的考核权2. 2. 财务权：财务权：2.1 2.1 对车辆维修保养费、汽油费、路桥费、车辆保险费、养路费等支出的审核权对车辆维修保养费、汽油费、路桥费、车辆保险费、养路费等支出的审核权2.2 2.2 对公司机关办公用固定资产、低值易耗品费用支出的审核权对公司机关办公用固定资产、低值易耗品费用支出的审核权2.3 2.3 对物业中心费用结算的审核权对物业中心费用结算的审核权3.3.业务权

13、：业务权：3.1 3.1 有对公司车辆使用的管理和监督权有对公司车辆使用的管理和监督权3.2 3.2 有对公司招待所使用的管理权有对公司招待所使用的管理权任职要求任职要求1.1.教育背景教育背景：1.1 1.1 大学本科及以上学历大学本科及以上学历1.2 1.2 行政管理、企业管理等相关专业行政管理、企业管理等相关专业2.2.知识技能、专业证书：知识技能、专业证书：2.1 2.1 熟悉企业管理相关知识熟悉企业管理相关知识2.2 2.2 具有较强的组织协调能力和沟通技巧具有较强的组织协调能力和沟通技巧2.3 2.3 相关专业中级以上技术职称相关专业中级以上技术职称3.3.工作经验：工作经验：3.

14、1 53.1 5年以上大型企业工作经验年以上大型企业工作经验3.2 23.2 2年以上行政管理工作经验年以上行政管理工作经验示例：行政人事部门职能说明书示例：行政人事部门职能说明书直接上级直接上级：总经理；总经理；下属部门下属部门：行政、人事行政、人事管理权限管理权限：受总经理委托，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人事、受总经理委托，行使对公司后勤生活管理权限；行使对公司人事、劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义劳动工资管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；行使对公司仓储工作的管理权限。务；行使对公司仓储工作的管理权限。管理职能管理职能：

15、负责公司后勤管理工作、确保公司财产安全，对所承担的工作负负责公司后勤管理工作、确保公司财产安全，对所承担的工作负责；负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培责；负责对公司人事工作全过程中的各个环节实行管理、监督、协调、培训、考核评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。训、考核评比，对所承担的工作负责；对仓储、产品运送的管理。主要职责主要职责：坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导负责；负责；严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责；负

16、责行政后勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；负责行政后勤工作管理制度拟订、检查、监督、控制和执行；负责组织编制年、季、月度行政后勤工作计划。本着合理节约的原则，编负责组织编制年、季、月度行政后勤工作计划。本着合理节约的原则，编制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实制年、季、月度后勤用款计划，搞好行政后勤决算工作，并组织计划的实施和检查；施和检查；.企业组织结构图示例：海尔集团企业组织结构图示例：海尔集团学校组织结构图示例：南京东方文理研修学院学校组织结构图示例：南京东方文理研修学院 从上述要点可以看出组织设计是一个动态的工作过程，基本功能是要协调组织中人员与任

17、务目标之间的关系，使组织系统既能适合目标的要求，最大限度发挥成员能动性 ，使组织成为一个既具有凝聚力又具有很强适应性的有机整体。二、组织设计的原则二、组织设计的原则 战略目标原则：组织结构的设计和组织形式的选择必战略目标原则：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。须有利于组织目标的实现。 合理的管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其合理的管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是有限的。直接下属的人数是有限的。 统一指挥原则：一个下级只接受一个上级的命令和指统一指挥原则：一个下级只接受一个上级的命令和指挥，一般上级不能越级指挥。避免多头领导挥，一般上级不能越级

18、指挥。避免多头领导 权责对等原则：职权与职责必须对称或相等权责对等原则：职权与职责必须对称或相等 。 有效性原则。建立的组织结构必须有良好的工作效率。有效性原则。建立的组织结构必须有良好的工作效率。组织机构内各部门、单位和个人均有明确的工作职责范组织机构内各部门、单位和个人均有明确的工作职责范围，能够节约人力和时间，有积极性，以最少的支出实围，能够节约人力和时间，有积极性，以最少的支出实现目标。现目标。 分工与协作原则。在管理组织之间进行合理的分工，分工与协作原则。在管理组织之间进行合理的分工，划清责任范围，提高管理的专业化程度与水平，同时划清责任范围，提高管理的专业化程度与水平，同时注意各项

19、管理工作之间存在的内在联系，在分工的基注意各项管理工作之间存在的内在联系，在分工的基础上加强协作，相互配合。础上加强协作，相互配合。 集权与分权相结合原则：根据组织的实际需要来决定集权与分权相结合原则：根据组织的实际需要来决定集权与分权的程度。集权与分权的程度。 稳定性与适应性相结合原则稳定性与适应性相结合原则三、 组织设计的权变因素 战略战略不同的战略要求开展不同的业务和管理活动；不同的战略要求开展不同的业务和管理活动；战略重点的改变会引起组织业务活动重心的战略重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改变。转移和核心职能的改变。组织结构是实现组织目标的手段，目标源于组织结构是实现组

20、织目标的手段，目标源于总体战略，结构设计必须服从于战略。总体战略，结构设计必须服从于战略。 (alfred chandler)l单一产品或产品生产线单一产品或产品生产线简单简单松散的结构松散的结构l纵向一体化纵向一体化按职能建立专业按职能建立专业化的组织单位化的组织单位l多样化经营多样化经营组建事业部组建事业部由此可见，随着组织战略从单一生由此可见，随着组织战略从单一生产线向纵向一体化再向多样化经营产线向纵向一体化再向多样化经营的转变，组织结构也必然进行相应的转变，组织结构也必然进行相应的调整以适应变化了的组织战略的调整以适应变化了的组织战略规模规模组织规模影响组织结构类型的选择。组织规模影响

21、组织结构类型的选择。组织规模到一定程度后，规模对结构的组织规模到一定程度后，规模对结构的影响度逐渐减弱。影响度逐渐减弱。 规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 技术技术任何组织都是转换系统，将投入转化为产出，这就任何组织都是转换系统，将投入转化为产出，这就必然要采用某种技术或生产方式。而无论采用何种必然要采用某种技术或生产方式。而无论采用何种都会对组织结构产生一定的影响。组织结构必须与都会对组织结构产生一定的影响。组织结构必须与之相适宜才能使组织更有效率之相适宜才能使组织更有效率组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技组织用于自身管理活动的办公设备和管理手段的技

22、术水平高低，直接影响组织中职务设置、结构特点术水平高低，直接影响组织中职务设置、结构特点和对管理人员的素质要求；和对管理人员的素质要求；生产批量生产批量 单件、小批单件、小批 成批成批 大批量大批量 流程型流程型技术复杂程度技术复杂程度 常规型技术常规型技术 工艺型术工艺型术 工程型技术工程型技术 非常规型技术非常规型技术 组织环境组织环境内部环境例如组织规模、战略、技术、组织特点、任内部环境例如组织规模、战略、技术、组织特点、任务性质、被管理者特点等因素。直接影响到组织结构务性质、被管理者特点等因素。直接影响到组织结构设计。设计。外部环境主要指社会环境、经济环境、技术环境、政外部环境主要指社

23、会环境、经济环境、技术环境、政治环境。治环境。 稳定的环境稳定的环境-比较规范化、集权化的组织结构。比较规范化、集权化的组织结构。 变迁的环境变迁的环境-虽基本适用规范化、集权化的组织结构，虽基本适用规范化、集权化的组织结构，但需加强对环境的关注，适当增强组织结构的弹性。但需加强对环境的关注，适当增强组织结构的弹性。 动荡的环境动荡的环境-采用分权化形式，使组织具有很强弹性，采用分权化形式，使组织具有很强弹性，以便做出快速反应。电子产品以便做出快速反应。电子产品第二节第二节 组织设计的基本内容组织设计的基本内容职能设计职能设计管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次部门化部门化集权和分权集权和分权

24、一、职能设计一、职能设计（一）职能设计的作用（一）职能设计的作用 职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能设计是以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能机构，从而为组织各部门、各职务和岗位的分工协调提供职能机构，从而为组织各部门、各职务和岗位的分工协调提供客观依据。职能是组织管理的具体业务活动，而职能结构是指客观依据。职能是组织管理的具体业务活动，而职能结构是指组织管理的各种职能直接的有机联系。组织管理的各种职能直接的有机联系。 职能设计能够明确为实现组织整体战略目标所必备的的各职能设计能够明确为实现组织整体战略目标所必备的的各项职能，使组织的战略任务转化为组织的各项具体管理业务

25、，项职能，使组织的战略任务转化为组织的各项具体管理业务，从而使组织战略和组织机构联系起来。从而使组织战略和组织机构联系起来。 一旦完成了组织的职能设计，组织就会清楚应该建立何种一旦完成了组织的职能设计，组织就会清楚应该建立何种组织结构去执行各种职能从而实现组织战略目标。职能设计为组织结构去执行各种职能从而实现组织战略目标。职能设计为组织结构设计提供依据组织结构设计提供依据。列出职能清单列出职能清单 明确各种职能之间的关系明确各种职能之间的关系（工作项目（工作项目职能）职能） （紧密，制约）（紧密，制约）分清关键职能和辅助职能分清关键职能和辅助职能 落实各种职能的职责落实各种职能的职责 （二）职

26、能设计的目标（二）职能设计的目标（三）职能设计的操作过程（三）职能设计的操作过程 职能分析职能分析 ( (根据环境和战略目标全面分析管理系统应具备的根据环境和战略目标全面分析管理系统应具备的各种职能各种职能) ) 职能整理（新增或取消、充实强化、调整改变某些职能）职能整理（新增或取消、充实强化、调整改变某些职能） 职能分解职能分解( (把各项职能分解为可以具体操作的管理业务把各项职能分解为可以具体操作的管理业务) ) （四）职能设计中的职能分类（四）职能设计中的职能分类按管理层次分，可分为高层、中层、基层职能。按管理层次分，可分为高层、中层、基层职能。按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、营

27、销管理、供按专业性质分，可分为生产管理、技术管理、营销管理、供应管理、人力资源管理、财务管理等。应管理、人力资源管理、财务管理等。按业务工作性质分，可分为专业性、综合性、和服务性职能。按业务工作性质分，可分为专业性、综合性、和服务性职能。按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用分，可分为决策按制定和贯彻落实组织经营决策的不同作用分，可分为决策性、执行性、监督保证性职能。性、执行性、监督保证性职能。按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参按照对生产活动有无直接指挥关系分，可分为直线职能和参谋职能。谋职能。 直线职能：承担着直接指挥日常生产活动的职责，从企业高层到基层，形成逐级指挥的直线

28、系统。 参谋职能：承担着综合管理和专业管理工作，对上发挥参谋作用，对下发挥指导、服务和监督作用，但无权对下级直线部门和人员下达命令。1. 概念v 管理幅度管理幅度管理人员有效地监督、指挥其管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。（直接下属的人数。（上级领导人直接控制和协上级领导人直接控制和协调的业务量的多少，人与业务活动调的业务量的多少，人与业务活动）v 管理层次管理层次从最高管理人员到具体工作人从最高管理人员到具体工作人员之间的层级数员之间的层级数。（。（组织内部纵向分工的表现形式，组织内部纵向分工的表现形式，每个管理层次都承担不同的职责，拥有相应的职权。）每个管理层次都承担不同的职责，拥

29、有相应的职权。）二、管理幅度与管理层次二、管理幅度与管理层次在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比：主管：主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。理幅度减少，则管理层次增加。相互制约关系，管理幅度起主导作用，决定管理层次。相互制约关系，管理幅度起主导作用，决定管理层次。 有限性 （上中层，下级） 稳定性 1864521409614166425610244096幅度：幅度：4 4层次：层次：7 7幅度：幅度：8 8层次：层次：5 5| 影响管理幅度与管理层次关系的

30、因素：影响管理幅度与管理层次关系的因素：| （一）工作性质及难易程度（一）工作性质及难易程度| （二）领导者的能力和水平（二）领导者的能力和水平| （三）被管理者素质（三）被管理者素质| （四）组织体制（四）组织体制| （五）计划的确定性程度（五）计划的确定性程度| （六）空间距离远近（六）空间距离远近| （七）信息沟通方式（七）信息沟通方式| （八）组织变革速度（八）组织变革速度3. 3. 管理层次的划分管理层次的划分纵向组织结构、组织效率、组织规模、及活动特点等因素，具体可以按一下程序来划分管理层次：按照组织的纵向分工，确定基本的管理层次，（上、中、基）根据有效管理幅度推算管理层次。按照精

31、干高效的原则确定基本层次。管理层次的局部调整。（特殊部门 研发、生产） 管理层次有效管理人数 最少 最多第一层第二层第三层第四层 555=25255=1251258=1000 888=646412=768假设某组织有700人，有三个基本层次。高中层的管理幅度为5-8人，基层是8-12人，可以推算的管理层次如下表扁平结构扁平结构高耸结构高耸结构优点优点1 1、信息纵向传递速度快，、信息纵向传递速度快，密切了上下级关系密切了上下级关系2 2、管理费用低、管理费用低3 3、被管理者有较大的主动、被管理者有较大的主动性、积极性和满足感性、积极性和满足感1 1、管理严密、管理严密2 2、分工明确、分工明

32、确3 3、上下级易于协调、上下级易于协调缺点缺点1 1、主管不能对下属进行充、主管不能对下属进行充分有效的指导和监督分有效的指导和监督2 2、上下级协调较差，同级、上下级协调较差，同级间相互沟通困难间相互沟通困难1 1、影响信息传递速度，可能失、影响信息传递速度，可能失真真2 2、影响积极性、影响积极性3 3、容易使计划的控制工作复杂、容易使计划的控制工作复杂化化4 4、增加管理费用、增加管理费用1、扁平式（宽幅度）组织图示2、高耸式（窄幅度）组织图示三三. 部门化部门化1 1、部门化、部门化(departmentalization)(departmentalization) 将若干职位组合在

33、一起的依据和方式。将若干职位组合在一起的依据和方式。它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划它是将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位。分为若干个管理单位。 部门划分的目的是部门划分的目的是：确定组织中各项任务的分确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效达到组织的目标。明，有效达到组织的目标。 2、部门划分的原则、部门划分的原则v目标原则目标原则v精简原则（对口管理误解）精简原则（对口管理误解）v弹性原则（随着业务工作而定）弹性原则（随着业务工作而定）v均衡原则（尤其同一层次）均衡原则（尤其同一层次）v执行与

34、监督分离原则（车间质检员）执行与监督分离原则（车间质检员）：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化分工：能够突出业务活动的重点；符合活动专业化分工要求，能充分发挥员工才能，调动积极性；简化培训，要求，能充分发挥员工才能，调动积极性；简化培训，避免了重叠。避免了重叠。：容易出现部门的本位主义；决策缓慢、部门协调：容易出现部门的本位主义；决策缓慢、部门协调较差；不利于全面管理人员的培养较差；不利于全面管理人员的培养3. 3. 部门划分的方法部门划分的方法 |职能部门化职能部门化(functional departmentalization)(functional departmentalizati

35、on) 即按专业化的原则，按照生产、财务、即按专业化的原则，按照生产、财务、营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求营销、人事等基本活动相似或技能相似的要求划分管理部门。划分管理部门。 可分为：基本职能部门和辅助职能部门。可分为：基本职能部门和辅助职能部门。 职能部门化职能部门化工程经理工程经理制造经理制造经理人力资源经理人力资源经理采购经理采购经理工厂经理工厂经理会计经理会计经理 prentice hall, 2002|产品或服务部门化产品或服务部门化(product departmentalization)(product departmentalization) 按组织向社会提供的产品或

36、服务来划分部按组织向社会提供的产品或服务来划分部门。门。 ：较强的适应能力，可提高决策的效率；调动各：较强的适应能力，可提高决策的效率；调动各部门的积极性；可促进产品或服务项目间的合理竞争，部门的积极性；可促进产品或服务项目间的合理竞争，有助于比较不同部门对组织的贡献；有助于决策部门有助于比较不同部门对组织的贡献；有助于决策部门对产品与服务的指导；有利于培养对产品与服务的指导；有利于培养“多面手多面手”式管理式管理人才。人才。 ：组织需要更多的：组织需要更多的“多面手多面手”人才；容易出现部人才；容易出现部门化倾向，影响组织总目标实现；职能管理机构的重门化倾向，影响组织总目标实现；职能管理机构

37、的重叠会导致管理费用的增加。叠会导致管理费用的增加。产品部门化产品部门化大宗运输事业部大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）斯公司（维也纳）大宗运输事业部群大宗运输事业部群娱乐和设施事业部群娱乐和设施事业部群娱乐产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部物流设备事业部工业设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）公司（甘斯克切）钢轨产品事业群部钢轨产品事业群部邦巴迪尔公司邦巴迪尔公司 prentice hall, 2002|地区部门化地区部门化(geographic departmentalization)(geographic departmen

38、talization) 按地理位置来划分部门。按地理位置来划分部门。：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；缓解当：对本地区环境的变化反应迅速灵敏；缓解当地就业压力，争取宽松的经营环境；可充分利用当地就业压力，争取宽松的经营环境；可充分利用当地资源，减少外派成本。地资源，减少外派成本。：需要更多的：需要更多的“多面手多面手”；管理控制难度增大；管理控制难度增大；各地区各部门协调困难；可能会因职能机构设置重各地区各部门协调困难；可能会因职能机构设置重叠导致管理成本增加。叠导致管理成本增加。地区部门化地区部门化 prentice hall, 2002销售副总裁销售副总裁西部区西部区销售主管销售主管南部区

39、南部区销售主管销售主管中西部区中西部区销售主管销售主管东部区东部区销售主管销售主管|流程部门化流程部门化(process departmentalization)(process departmentalization) 按工作或业务流程来划分。按工作或业务流程来划分。：符合专业化原则，取得经济优势，充分发：符合专业化原则，取得经济优势，充分发挥专业技术的作用，保证产品质量。挥专业技术的作用，保证产品质量。 ：各部门间依赖性强，一旦协作不力，将会：各部门间依赖性强，一旦协作不力，将会影响整体目标的实现，也不利于高级管理人才的影响整体目标的实现，也不利于高级管理人才的培养。培养。过程部门化过程部

40、门化 prentice hall, 2002工厂主管工厂主管切锯切锯部门经理部门经理压边压边部门经理部门经理装配装配部门经理部门经理漆涂和打磨漆涂和打磨部门经理部门经理抛光抛光部门经理部门经理检验和发运检验和发运部门经理部门经理|顾客部门化顾客部门化(customer departmentalization)(customer departmentalization) 按组织服务的对象类型来划分。按组织服务的对象类型来划分。：可更加有针对性地按需生产、按需促销。：可更加有针对性地按需生产、按需促销。 ：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。：只有当顾客达到一定规模时，才比较经济。 各部门之间不

41、易协调。各部门之间不易协调。顾客部门化顾客部门化 prentice hall, 2002销售经理销售经理零售会零售会计经理计经理批发会批发会计经理计经理政府会政府会计经理计经理四、集权与分权一、集权与分权一、集权与分权 分权的必然性分权的必然性：组织，集体的力量，共同目标，内部组织，集体的力量，共同目标，内部分工，形成组织结构，就要分权分工，形成组织结构，就要分权 集权的必然性集权的必然性：代表全体，保持组织行动统一性，否代表全体，保持组织行动统一性，否则组织解体则组织解体 擅权、专权擅权、专权-过分集权过分集权 失职失职-过分分权过分分权 集权型组织集权型组织：权力集中于上层，集权为主权力集

42、中于上层，集权为主. . 分权型组织分权型组织：上级只保持少量权力，分权为主上级只保持少量权力，分权为主讨论的核心讨论的核心：不是集权好还是分权好，而是集权与分不是集权好还是分权好，而是集权与分权的程度，即哪些要集权哪些该分权？权的程度，即哪些要集权哪些该分权？二、集权分权的主要影响因素二、集权分权的主要影响因素 决策的代价决策的代价 政策一致性的愿望政策一致性的愿望 组织规模组织规模 企业历史企业历史 管理哲学管理哲学 管理人员的合用性管理人员的合用性 控制技术控制技术 活动的分散性活动的分散性 组织的动态特性及组织的动态特性及职权的稳定性职权的稳定性 环境影响环境影响三、判断一个组织集权与

43、分权程度的标准三、判断一个组织集权与分权程度的标准 不同类型决策的集中情况不同类型决策的集中情况：战略、管理、业战略、管理、业务决策务决策 决策审批手续的简繁决策审批手续的简繁 规章制度对决策的控制规章制度对决策的控制四、集权与分权的优缺点四、集权与分权的优缺点集权集权分权分权优点优点统一指挥，协调，直统一指挥，协调，直接控制接控制增加下级自主性，应变增加下级自主性，应变能力强能力强缺点缺点高层负担过重，限制高层负担过重，限制下级积极性，不利培下级积极性，不利培养人才，应变能力差养人才，应变能力差各自为政，协调复杂，各自为政，协调复杂，需高素质人才需高素质人才两者的平衡：两者的平衡：“放得开又

44、管得住放得开又管得住”、“收放自如收放自如”第三节 组织结构形式一、直线型结构一、直线型结构 特点特点组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告。一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告。 直线型结构的优缺点： 优点优点：组织结构比较简单，权力集中，责任分明，组织结构比较简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系快捷，决策迅速命令统一，联系快捷，决策迅速。 缺点缺点：要求主管人员通晓多种知识技能、亲自处理各要求主管人员通晓多种知识技

45、能、亲自处理各种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能种业务，在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有都集中由一人承担，往往会由于个人的知识及能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较多事故。限而感到难于应付，顾此失彼，可能发生较多事故。 适用范围适用范围：规模较小，生产技术简单的小型组织。：规模较小，生产技术简单的小型组织。二、职能型结构 特点特点：按照专业技能设置部门，各职能部门：按照专业技能设置部门，各职能部门在自己的业务范围内有权直接指挥下属。在自己的业务范围内有权直接指挥下属。 优点优点：分工较细分工较细, ,能够适应能够适应现代组

46、织技术比较复杂和管现代组织技术比较复杂和管理分工较细等特点；责任明理分工较细等特点；责任明确，能够充分发挥职能机构确，能够充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层的专业管理作用，减轻上层主管的负担和压力。主管的负担和压力。 缺点缺点：部门矛盾增多，协部门矛盾增多，协调难度加大，难以培养全面调难度加大，难以培养全面管理人才。多头领导。管理人才。多头领导。厂长厂长职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门班组班组班组班组班组班组适用范围适用范围：生产技术相对复杂，对专业知识要：生产技术相对复杂，对专业知识要求较高的企业。求较高的企业。三、直线职能型结构 特点特点：将直线型和职

47、能型两种结构结合，以直线为基：将直线型和职能型两种结构结合，以直线为基础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作础，在各级主要负责人之下设置相应的职能部门，作为该级管理者的参谋为该级管理者的参谋。 优点优点：既保持了直线型既保持了直线型集中统一指挥的优点，集中统一指挥的优点，又发挥了职能型分工专又发挥了职能型分工专业化的长处。业化的长处。 缺点缺点：职能部门横向联职能部门横向联系差，信息传递路线长，系差，信息传递路线长，环境适应性较差。环境适应性较差。适用条件：单一产品经营，中等规模四、事业部结构特点特点：事业部结构的管理原则是：事业部结构的管理原则是“集中决策，分散经营集中决策，分散经营

48、”。在该。在该种组织形式中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干事业种组织形式中，企业按产品、地区或经营部门分别成立若干事业部。各事业部独立经营，单独核算，具有相对独立的利益和自主部。各事业部独立经营，单独核算，具有相对独立的利益和自主权。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，其职责是研究和权。企业的最高管理层是企业的最高决策机构，其职责是研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。 优点优点：提高管理灵活性和适应性；有利于发挥事：提高管理灵活性和适应性；有利于发挥事业部的主动性和积极性；有利于发展产品专业化；业部的主动性和积极性；有利于

49、发展产品专业化；有利于培养和训练管理人才。有利于培养和训练管理人才。 缺点缺点：机构重复，造成管理人员的浪费；协作较：机构重复，造成管理人员的浪费；协作较差，各事业部独立经营，相互协调困难，不能有差，各事业部独立经营，相互协调困难，不能有效地利用企业的全部资源；内耗大，各事业部主效地利用企业的全部资源；内耗大，各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组管人员考虑问题往往从本部门出发，忽视整个组织的利益。织的利益。 五、矩阵型结构 特点特点：这种结构从各职能部门中抽调有关专家，分派他：这种结构从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。参们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作。参加项目小组的有关成员