最新管理学第三版讲义全集

1、 管管 理理 学学(第三版第三版)xxx 编著编著课件制作者：课件制作者：xxx管理资源吧（），海量管理资料免费下载！ 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第4章章 计划计划 第第5章章 组织组织 第第6章章 领导领导 第第7章章 控制控制 第第2章章 管理决策管理决策 概述职能第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务第第3节节 管理的过程、特征和适用范围管理的过程、特征和适用范围

2、第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 第第2节节 管理者的职责、技能及职业化管理者的职责、技能及职业化 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 版权所有，未经允许不得翻版第 3 页管理学（第三版）2007年8月 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 4 页管理学（第三版）讨论题：讨论题： 1制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的制造分公司经理林洁和财务主管张力之间冲突的 根源是什么？根源是什么？

3、 2应该怎样做才能防止该类冲突再发生？应该怎样做才能防止该类冲突再发生？管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务一、为什么需要管理一、为什么需要管理 管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。管理伴随着组织的出现而产生，是协作劳动的产物。 所谓所谓组织组织（organizations）是由两个或两个以上的个人）是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组合而成的有机整体。 【乐队；大学；军队；企业【乐队；大学；军队

4、；企业 】 组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分，组织中的活动包括作业活动和管理活动两大部分， 管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证管理工作是促进作业活动实现组织目标的手段和保证 。 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 5 页管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务二、什么是管理二、什么是管理 管理（管理（management）就是在特定的环境下，）就是在特定的环境下，对

5、组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 6 页管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 “管理管理”定义的四方面含义：定义的四方面含义：版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 7 页管理管理的含义的含义1、管理是为实现组织

6、目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。4、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必须充分考虑组织内外的特定条件。3、管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第1节节 管理的概念、作用和任务管理的概念、作用和任务三、管理的目标三、管理的目标版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 8 页 管理不存在自己独立的目的或目

7、标。管理不过是组织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而进行管理。 管理的目标是与组织的目标联结在一起的。第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 组织的产出目标：组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花费等单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、低成本地提供适销对路的产品或服务。2组织的绩效目标：组织的绩效目标：对组织所取得的成果与所运用的资源 之间转化关系的一种更全面的衡量。效率效率：资源的利用率高低；：资源的利用率高低； 效果效果：产出合乎要求否

8、？：产出合乎要求否？版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 9 页作业活动投入的资源取得的成果 产出 二、管理二、管理/组织的目标组织的目标管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3组织的终极目标：组织的终极目标： 以追求利润和资本保值增值为主要终极目标 以满足社会利益和履行社会责任为主要终极目标版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 10 页营利性组织非营利性组织二、管理二、管理

9、/组织的目标组织的目标 任何组织中管理工作的基本使命都是： 使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期使组织以尽量少的资源而尽可能多地完成预期的合乎要求的目标！的合乎要求的目标！管理学（第三版）管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 11 页管理对管理对组织目组织目标的促标的促进作用进作用1、促进组织的产出目标，如产量与期限 、品种与质量 、成本花费等。3、促进组织的终极目标的实现。2、提升组织的效率与效果。效

10、率效率指正确地做事情；效果效果指做正确的事情。二、管理二、管理/组织的目标组织的目标管理学（第三版）第节第节 管理者的职责、技能与职业化管理者的职责、技能与职业化 一、管理者的分类与职责一、管理者的分类与职责第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 12 页管理者（managers）是指通过协调他人的活动，以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也各式各样，但他们的工作具有一个共同

11、的特征，即都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效地完成。管理学（第三版）二、各类管理者的职责二、各类管理者的职责 第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 13 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员1. 从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员有四类：作业人员，作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦当劳快餐店

12、中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织的最底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责。管理者：协调他人工作的人管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 14 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员中层管理者：中层管理者：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，通常享有部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区

13、经理、产品事业部经理或分公司经理等头衔。这些人主要负责日常管理工作，在组织中起承上启下的作用。二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 高层管理者：高层管理者：处于组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中以代表组织的“官方”身份出面。这些高层管理者的头衔有如公司董事会主席、首席执行官（ceo）、总裁及其他高级资深经理人员，以及高校的校长、副校长和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员。管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所

14、有，未经允许不得翻版2007年8月 第 15 页基层管理人员基层管理人员作业人员作业人员高层高层管理管理人员人员中层管理人员中层管理人员基层管理者基层管理者，亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次中，负责管理作业人员及其工作。在制造工厂中，基层管理者可能被称为领班、工头或者工段长；在运动队中，这项职务是由教练担任的。二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 管理学（第三版） 2. 从组织的纵切面划分，管理者可以分为综合管理者和专业管理者。第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 版权所有，未经允许不得翻版王凤

15、彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 16 页二、管理者的分类及职责分配二、管理者的分类及职责分配 负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理general managerfunctional manager总经理（总公司、事业部）职能经理（开发经理、生产经理、营销经理、财务经理）管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许

16、不得翻版2007年8月 第 17 页管理者管理者的技能的技能概念技能概念技能技术技能技术技能人际技能人际技能管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 1. 技术技能技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法。 例如，生产车间主任要熟悉各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。财务科长要熟悉相应的财务制度、记帐方法、预算和决算的编制方法等。 技术技能对基层管理者来说尤为重要对基层管理者来说尤为重要；对中上层管理者来说，掌握技术技能的必要性可少些。 版权所有，

17、未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 18 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 2. 人际技能人际技能：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。 许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理者都对各层管理者都具有同等重要同等重要的意义。 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东

18、编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 19 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3. 概念技能概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。 概念技能对高层管理者来说尤为重要对高层管理者来说尤为重要。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 20 页二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页

19、版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 各层管理者的不同技能组合各层管理者的不同技能组合版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 21 页概概念念技技能能基层管理人员基层管理人员高层高层管理管理人员人员中层管理中层管理人员人员人人际际技技能能技技术术技技能能二、管理者的技能要求二、管理者的技能要求管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第节管理的过程、特性和适用范围第节管理的过程、特性和适用

20、范围 一、管理的职能和过程一、管理的职能和过程 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 22 页管理职能是对管理者所开展的各项管理工作 按大致活动阶段的归类。组织组织工作工作计划计划工作工作领导领导工作工作控制控制工作工作管理工作基管理工作基本职能本职能领导领导工作工作planningorganizingleadingcontrolling 管理过程中的各阶段工作并不是相互割裂的，而是有机关联的。二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 管理管理 工作的工作的 对象对象1. 对整个对整个组织组织 企业企业是其是其中一

21、个类别中一个类别 进行管理进行管理3. 对对管理人员及其工作管理人员及其工作进行管理进行管理2. 对对工人和作业工作工人和作业工作 进行管理进行管理1、管理的对象：以企业组织为例管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 24 页非营利性组织非营利性组织管理的适用范围管理的适用范围营利性组织营利性组织 管理 普遍适用于各种类型的组织。 工业企业（如汽车厂、纺织

22、厂） 商业企业（如零售商店、外贸公司） 交通运输企业（如航空公司、出租汽车公司） 商业银行、保险公司 通信广播公司、财务公司、咨询公司 其他各种服务性单位（如餐馆、洗衣店） 政府、军队、公安等 大、中、小学和职业学校 医院、诊所和医疗保险单位 研究所、报社、博物馆、画廊，大众性广播、邮电和交通服务单位 各种基金会、联合会、俱乐部，政治党派、学术团体和宗教组织等 2. 管理的适用范围与权变管理原则管理的适用范围与权变管理原则 二、管理的的对象和适用范围二、管理的的对象和适用范围 2. 管理的适用范围管理的适用范围 与与 权变管理原则权变管理原则 各种不同类型组织的管理会具有相似性、共通性。从这一

23、方面来说，管理的适用范围是广泛的。但另一方面，由于不同类型组织在使命目标和业务作业活动内容上存有差别，对它们的管理也就必然表现出个性、差异性和特殊性。所以，管理工作必须在管理理论、原理和方法的指导下，结合具体情况因地制宜地开展。 权变管理原则要求管理者能识别管理工作所面临的特定情境，开发或选用合适的管理模式。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用的。适合的，才会是有效的。 管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 3. 管理工作的科学性与艺术性管理工作的科学性与艺术性版权所有，未经允许不得

24、翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 26 页飞机 与 小鸟飞行的原理 一方面，管理工作要遵循一套科学的原理和方法，是科学规律支配着有效的管理行为； 另一方面，科学的原理及方法又需在管理实践中得到灵活的应用。 管理不仅具有科学性，也具有艺术性管理不仅具有科学性，也具有艺术性管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 通常将环节划分为组织外部环境和组织内部环境两大部分。版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 200

25、7年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 27 页组织环境组织环境内部环境内部环境外部环境外部环境处于组织外部对组织产生影响的各种要素总和，包括一般环境和具体环境。处于组织内部对组织产生影响的各种要素总和，如组织的各种资源、能力等。管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 28 页组织环境组织环境具体环境具体环境一般环境一般环境一、外部环境的构成

26、与特征一、外部环境的构成与特征亦称宏观环境或社会大环境，指对某一特定社会中所有企业或其他组织都发生影响的环境因素，具体包括经济和技术的、经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的自然环境的等。亦称微观环境或任务环境，指与特定组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻应者、政府管理部门、工会、新闻传播媒介和其他利益代表团体传播媒介和其他利益代表团体(如消费者协会、妇联等)等。对特定组织的影对特定组织的影响响更为明显，也更容易为组织管理者所识别、影响和控制。可能影响到处于影响到处于其中的所有组

27、织其中的所有组织管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 29 页 环境的复杂性复杂性 ：环境构成要素的类别与数量 环境的动态性动态性 ：环境的变化速度及这种变化的可了解和可预见程度较高不确定性低不确定性较低不确定性高不确定性 低 复复 杂杂 性性 高高动动态态性性低如医院、大学、保险公司和汽车制造商如标准挂衣架制造商、容器制造商、软饮料生产厂商和啤酒经销商

28、如唱片公司、玩具制造商和时装加工企业电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商一、外部环境的构成与特征一、外部环境的构成与特征环境不确定性程度管理学（第三版）第 页版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 组织的内部环境可从资源、能力和核心竞争力方面来考察：版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 30 页 （1）资源。）资源。资源是指企业生产经营过程的投入。它可以是有形的、显性的，如土地、厂房、资金等；也可以是无形的、隐

29、性的，如智慧、信任和协同方式、声誉等。 （2）能力。）能力。能力是指一组资源的有机组合，如同胶水把各种物质粘合在一起，可以形成高强度的材料。 （3）核心能力。）核心能力。核心能力也称核心竞争力，是指能为企业带来相对于竞争对手的持久优势的资源和能力。二、内部环境的构成与特征二、内部环境的构成与特征来源能力是否满足持久竞争优势的标准？ 价值性 稀缺性 难以模仿性 不可替代性是否资源：企业生产经营过程的投入核心竞争力：一种独特的 战略性能力一般能力：一组非战略性 资源的组合能力：一组资源的整合核心竞争力的来源与判别标准资源只有被投入使用且与其他资源相结合，才能成为一种 “能力”管理学（第三版）第 页

30、版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第第4节节 管理工作所面对的环境管理工作所面对的环境 版权所有，未经允许不得翻版王凤彬、李东 编著 2007年8月版权所有，未经允许不得翻版2007年8月 第 32 页核心能力的核心能力的4个个基本特征基本特征 4. 不可替代性，即这种资源和能力是不能用别的替代的3. 难以模仿性，即这种资源和能力是模仿不了的2. 稀缺性，即这种资源和能力是买不到了，只为少数的企业所拥有1. 价值性，即这种资源和能力是很重要的、很宝贵的二、内部环境的构成与特征二、内部环境的构成与特征管理学（第三版）管理学（第三版

31、）教材目录教材目录版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第33页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第4章章 计划计划 第第5章章 组织组织 第第6章章 领导领导 第第7章章 控制控制 第第2章章 管理决策管理决策 概述职能版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版管理学（第三版）第第2章章 管理决策管理决策第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程第第3节节 个体决策的基本方法个体决策的基本方法 第第2节节 决策的要素与类型决策的要素与类型 第第4节节 群

32、体决策的基本方法群体决策的基本方法2007年8月第34页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著讨论题：讨论题： 1你如何看待菲利普你如何看待菲利普莫里斯公司收购米勒啤酒公莫里斯公司收购米勒啤酒公司的决定？它是明智的还是鲁莽的司的决定？它是明智的还是鲁莽的 ？ 2你对它收购七喜公司的决策又如何评价？你对它收购七喜公司的决策又如何评价？版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第35页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版） 一、什么是决策一、什么是决策 广义广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是（拿

33、主意） 。狭义狭义决决策策（出主意拿主意） 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第36页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版） 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项管理职能的开展都离不开决策。具体表现在： 计划工作中的决策：确定组织的使命目标，制定各种战略计划和战术计划等； 组织工作中的决策：组织机构的设置，部门化方式的选择，职责和权限的分配，各职位人员的选配等； 领导工作中的决策：人员配备以后如何加以使用和激励等； 控制工作中的决

34、策：绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，纠正偏差措施的选择，等等。 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第37页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版） 三、决策的基本步骤三、决策的基本步骤发现并界定问题发现并界定问题1确定目标确定目标2拟定备择方案拟定备择方案3选择方案选择方案4执行方案执行方案5检查评价和反馈处理检查评价和反馈处理6 第第1节节 决策的含义与过程决策的含义与过程 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第38页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理

35、学（第三版）管理学（第三版）决策过程示例：怎么对待酗酒的迪福？ 发现并界定问题。 星期一上午，xx公司技术最纯熟的切割工之一乔迪福又没来上班。这已经是迪福连续六次在星期一旷工了。公司政策禁止无故旷工，迪福因为最近三次的严重旷工行为，已经受到了警告。解雇的最后通牒也准备好了，但如果他保证改正的话，可能暂不给他这个通牒。 确定决策目标。 迪福应该按规定上班，并达到他有能力达到的产量和质量水平。解决这一问题的时限是两周。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第39页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）决策过程示例： 提出备选方案。

36、经过与迪福同事的慎重讨论，并从迪福本人那里收集的信息来看，他存在酗酒问题。显然，他是利用星期一从周末的狂饮中缓过劲来。与公司其他知情人的交谈证实了这一点，迪福是一个积重难返的酒徒。基于对该问题的诊断，提出了如下方案：（1）解雇迪福；（2）发出解雇的最后通牒，不加任何说明；（3）发出最后通牒，并谴责迪福过度饮酒，让他意识到你完全知道他的酗酒问题；（4）与迪福交谈，看他是否愿意提及自己的酗酒问题。 a.要是他承认自己有酗酒问题，就推迟发出最后通牒，并建议他参加公司新近推出的员工援助活动，这项活动旨在帮助员工克服个人问题，包括酗酒； b.要是他不承认自己有酗酒问题，告诉他下一次再旷工，将使他失去这份

37、工作。管理学（第三版）管理学（第三版）决策过程示例： 选择方案。 培训一名接替者的成本在每个方案中都是相同的。方案(1)忽略了对成本费用和其他绩效标准的考虑。方案(2)和方案(3)不符合公司的政策，该项政策规定应当适时地对员工提出劝告。方案(4)a考虑了迪福和公司双方的利益。如果迪福愿意寻求帮助，公司将获得一名优秀的员工。方案(4)b主要是考虑了公司方的利益。最后通牒在某种程度上可促使迪福承认自己的酗酒问题。如果他承认并改正了，就可免于被解雇，但旷工将不再得到容忍。 实际情况是：迪福不承认自己有酗酒问题，所以，选择方案(4)b 。 执行方案。 把情况记录下来，并发出最后通牒。 检查评价和反馈处

38、理。 评价所采取措施是否达到了预期目标。管理学（第三版）管理学（第三版）对决策基本过程的一个总结对决策基本过程的一个总结版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第42页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版） 1. 决策者：负责作出决策的主体2. 决策目标：决定要采取的行动所期望取得的理想结果3. 决策准则：决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针4. 决策的常规性：该项决策问题是否重复发生，有无先例可循5. 决策的备选方案、自然状态及后果：第第2节节 决策的决策的要素要素与类型与类型最优化决策与满意化决策理性决策与非理性

39、决策，单目标决策与多目标决策个体决策与群体决策程序性决策与非程序性决策确定型决策、风险型决策和非确定型决策43管理学（第三版）管理学（第三版）第第3节节 个体决策的基本方法个体决策的基本方法 一、确定型决策方法一、确定型决策方法 确定型决策确定型决策是指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题，制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的决策目标。 典型的确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡分析等。 盈亏平衡分析，也叫量本利分析，是指通过分析某种产品的产销量、成本和利润之间的变化关系，从而实现目标的决策方法。因为，利润 = 产销量单价产销量单位变动成本固定成本所以

40、， 盈亏平衡点产销量固定成本单价单位变动成本版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第44页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第第节个体决策的基本方法节个体决策的基本方法二、风险型决策方法二、风险型决策方法 风险型决策风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）。 风险型决策的基本目标，就是要达到期

41、望值最优（指预期平均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。 决策树和决策表是风险型决策的主要方法。所谓期望值期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来的损益的乘积的总和。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第45页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法. 决策树法决策树法 决策树法是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。决策树的基本形状如下图：决策点状态点方案枝状态枝损益值上图中，方框表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫

42、做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表状态点，由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第46页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法决策树法举例决策树法举例-20-306437销路好 p10.7销路差 p20.3销路好 p10.7销路差 p20.3100（万元）-20（万元）

43、40（万元）30（万元）计算得：第一方案的期望收益 = 1000.7 + ( 20 )0.3 = 64（万元）第二方案的期望收益 = 400.7 + 300.3 = 37（万元）第一方案预期的净收益 = 64 30 = 34（万元）第二方案预期的净收益 = 37 20 = 17（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。2007年8月第47页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版根据上表，计算得：第一方案的期望收益 = 1000.7 + ( 20 )0.3 = 64（万元）第二方案的期望收益 = 400.

44、7 + 300.3 = 37（万元）第一方案预期的净收益 = 64 30 = 34（万元）第二方案预期的净收益 = 37 20 = 17（万元）比较两者，可推出：应选择第一方案。第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法 . 决策表法决策表法 决策表法实际上与决策树法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以上例来说明，其决策表为： 单位：万元2007年8月第48页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）管理学（第三版）第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法 非确定型决策非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状

45、态或者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相比，非确定型决策所面临的不确定性通常更大。 在非确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第49页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法三、非确定型决策方法三、非确定型决策方法 对于非确定型决策问题，决策者无论是否知道决策方案执行后会产生什么样的后果，他们做决策时都必须预先设定

46、某种适用的决策准则，依此才可能对各种行动方案进行比较和选择。不同的决策者由于其个性和风险偏好的不同，其选用的决策准则不可能一样。四种典型的方四种典型的方案选择准则案选择准则1. 乐观准则2. 悲观准则3. 折中准则4. 最大后悔值最小化准则版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第50页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著第节决策的基本方法第节决策的基本方法 下面以a、b两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种典型的方案选择准则的应用。 假设a企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是a1、a2、a3、a4。在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手b企业，它

47、可能采取的竞争性行动有b1、b2、b3三种。 a企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在b企业采取特定反击策略时自己的收益。 “小灵通”方案手机收费：双向 单向版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第51页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）管理学（第三版）第节决策的基本方法第节决策的基本方法表a企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择 b企业的企业的可能反应可能反应a企业的策略企业的策略b1b2b3乐观乐观准则准则（ x ）悲观悲观准则准则( y )折折中中准则准则(x+y)a1131411141112

48、.2a29151818912.6a3242115241518.6a4181428281419.6 相对收益相对收益最大值最大值及选取的方案及选取的方案28第第4方案方案15第第3方案方案19.6第第4方案方案0.4x+0.6y版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第52页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）第节个体决策的基本方法第节个体决策的基本方法表最大后悔值最小化决策方法 b企业的企业的 可能反应可能反应a企业的策略企业的策略b1b2b3后悔值后悔值最大最大后悔后悔值值24-b121-b228-b3 a11314111171717a29

493242115001313a41814286707 相对收益最大值相对收益最大值242128最大后悔值中的最大后悔值中的最小最小值值及选取的决策方案及选取的决策方案7第第4方案方案2007年8月53第第4节群体决策的基本方法节群体决策的基本方法 群体决策是在若干成员共同参与之下完成的。群体决策所面临的一大问题，就是如何激发群体各个成员对所决策的问题和方案形成独到的认识和创新性见解，同时又能将各种可能存在分歧的意见综合为群体的判断与决策。 决策群体中要事先确定好所采用的决策规则 基本规则是“多数决定”，也即通常所说的“少数服从多数”。 全体一致：全体都赞成；没有反对票 绝

50、对多数：强多数（超过 2/3） 简单多数：一般多数（超过 1/2） 相对多数：不足一半票数情况下的多数管理学（第三版）管理学（第三版）第第4节群体决策的基本方法节群体决策的基本方法 将个人意见集结为群体判断的方法有二将个人意见集结为群体判断的方法有二一、数学集结法一、数学集结法 1累计票数法 2两两对比法 3偏好次序表决法数学方法数学方法行为方法行为方法版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第55页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第节群体决策的基本方法第节群体决策的基本方法方案a方案b方案c成员甲120成员乙210成员丙

51、012群体累计评分342群体的决策方案b序效用表决法示例 3偏好次序表决法偏好次序表决法先由各成员对备选方案标明其偏好，然后汇总后排出各方案的优劣度，再据此作出最后的抉择。 序数效用表决法（示例1）版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第56页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第节群体决策的基本方法第节群体决策的基本方法方案a方案b方案c成员甲210成员乙021成员丙102群体累计评分333群体的决策？序效用表决法示例2 以数学集结法无法准确判断出方案的优劣行为集结法版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版20

52、07年8月第57页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第节群体决策的基本方法第节群体决策的基本方法序效用表决法示例 二、行为集结法二、行为集结法行为集结法是将心理学和社会心理学的研究成果应用于群体决策过程的研究而产生的。1互动小组法它是最普遍采用的一种群体决策方法。其特点是，小组成员就某一决策问题进行面对面的交谈、讨论、争论，达成初步一致后进一步讨论，最后完成决策。这种方法的好处是，小组成员间密切互相作用，有利于产生新主意、新点子，同时也有利于促进小组成员间的互相理解和沟通。主要缺点是，成员直接接触，容易在决策方案讨论和表决中出现“随大流”或者“叛逆”

53、等心理反应以及政治活动倾向。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第58页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第节群体决策的基本方法第节群体决策的基本方法序效用表决法示例 二、行为集结法二、行为集结法2德尔菲法 它是由美国兰德公司1969年提出的，着眼于克服人们互动中的心理与行为问题，同时又保留了有组织的群体沟通过程的特点。这种方法是，以书面沟通方式就某一决策或预测问题向一组互相独立的专家征求意见，然后对他们的意见进行综合和平均。然后，把结果分发给各位的专家。经过若干次反复，大多数专家的意见将逐渐集中，并趋于一致，最后形成的

54、普遍意见便成为这些匿名专家的“群体”决策。 由于在时间、费用等方面的限制，德尔菲法一般仅用于重大复杂问题的预测和决策中。 版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第59页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）第节群体决策的基本方法第节群体决策的基本方法序效用表决法示例 二、行为集结法二、行为集结法3具名小组法它与德尔菲法一样，也是对复杂的决策问题通过群体成员意见的征询和集结两个分立的阶段，最终形成群体判断的一种行为方法。具体做法是：具名小组法是在群体成员聚在一起的情况下，通过书面表述与口头交流相结合的方式进行，要求各人独立地写下

55、自己的意见，经组织者记录并公布后，再集体逐条地讨论，弄清楚各成员的想法及提出其意见的依据，然后再以投票方式尝试性地集结各人的意见，接着集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。正是在集体讨论中成员“具名” 的意义上，这种方法因而得名。版权所有，未经允许不得翻版版权所有，未经允许不得翻版2007年8月第60页版权所有，未经允许不得翻版 王凤彬、李东 编著管理学（第三版）管理学（第三版）教材目录教材目录 第第1章章 管理与管理工作管理与管理工作 第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变 第第4章章 计划计划 第第5章章 组织组织 第第6章章 领导领导 第第7章章 控制控制 第第2章章 管理决

56、策管理决策 概述职能管理学（第三版）管理学（第三版）第第3章章 管理思想的演变管理思想的演变第第1节节 古典管理思想古典管理思想第第3节节 定量管理思想定量管理思想 第第4节节 系统和权变管理思想系统和权变管理思想 第第2节节 行为管理思想行为管理思想 管理学（第三版）管理学（第三版）引例：罗尔家具公司管理学（第三版）管理学（第三版）第第1节节 古典管理思想古典管理思想 管理理论的产生发展同管理实践活动有着密切的关系。管理理论是在对管理实践中积累的经验进行总结、提炼以后而形成的对管理活动的体系化的认识，但这种认识反过来又对管理实践活动起指导和推动的作用。 管理实践管理理论管理理论的发展的发展管

57、理理论管理经验管理学（第三版）管理学（第三版）第第1节节 古典管理思想古典管理思想 19世纪末、20世纪初产生的科学管理思想，使管理实践活动从经验管理跃升到一个崭新的阶段。 对科学管理思想的产生发展作出突出贡献的人物主要有泰罗、法约尔、韦伯，泰罗、法约尔、韦伯，他们分别对生产作生产作业活动的管理、组织的一般管理、行政性组织（或业活动的管理、组织的一般管理、行政性组织（或称官僚组织）的设计称官僚组织）的设计提出了成体系的管理理论。管理学（第三版）管理学（第三版） 一、科学管理理论一、科学管理理论 美国的弗雷德里克泰罗是最先突破传统经验管理格局的先锋人物，被称为“科学管理之父”。 他在1911年出

58、版科学管理原理一书，提出了通过对工作方法的科学研究来改善生产效率的基本理论和方法。泰罗总结出了四条基本的科学管理原理四条基本的科学管理原理。第第1节节 古典管理思想古典管理思想管理学（第三版）管理学（第三版）泰罗提出的四条基本科学管理原理泰罗提出的四条基本科学管理原理：1. 通过动作和时间研究法对工人工作过程的每一个环节进行科学的观察分析，制订出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。2. 细致地挑选工人，并对他们进行专门的培训，使他们能按照规定的标准工作法进行操作，提高生产劳动的效率。3. 真诚地与工人们合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。为此，泰罗建议实行“差别工

59、资制”。4. 明确管理者和工人各自的工作和责任，实现管理工作与操作工作的分工，并进而对管理工作也按具体的职能不同进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。第第1节节 古典管理思想古典管理思想管理学（第三版）管理学（第三版）二、一般管理理论二、一般管理理论 亨利法约尔，以自己在工业领域的管理经验为基础， 1916年出版了工业管理与一般管理，提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则管理五大职能和有效管理的十四条原则，被后人称为“一般管理理论”，或者“组织管理理论”。 “一般管理理论”是站在高层管理者角度研究整个组织的管理问题。 第第1节节 古典管理思想古典管理思想管理学（第

60、三版）管理学（第三版）二、一般管理理论二、一般管理理论 第第1节节 古典管理思想古典管理思想企业活动企业活动技术安全会计管理财务商业企业活动分类管理学（第三版）管理学（第三版）二、一般管理理论二、一般管理理论 第第1节节 古典管理思想古典管理思想管理要素管理要素计划组织指挥协调控制管理学（第三版）管理学（第三版）二、一般管理理论二、一般管理理论 亨利法约尔提出14条管理原则，奠定了以后在50年代兴盛的管理过程研究的基本理论基础。 1. 劳动分工 法约尔认为，实行劳动的专门化可提高雇员的工作效率，从而增加产出。 2. 权责对等 管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大