无锡班打造高绩效生产运团队学员讲义

1、打造高绩效生产运营团队打造高绩效生产运营团队丁丁 坚坚 (kevin ding)(kevin ding)20132013年年0404月月2课程内容课程内容第一单元：团队管理者的角色认知第一单元：团队管理者的角色认知第二单元：高绩效的团队建设第二单元：高绩效的团队建设第三单元：如何打造高效的执行力第三单元：如何打造高效的执行力第四单元：有效沟通与协作技巧第四单元：有效沟通与协作技巧3第一单元第一单元 团队管理者的角色认知团队管理者的角色认知主讲：丁坚（主讲：丁坚（kevin dingkevin ding）4什么是管理？什么是管理？v管理者的三层境界？管理者的三层境界？v思考：思考：你认为管理者与

2、员工有什么不同？你认为管理者与员工有什么不同？5“管理者管理者”与领导者领导者的区别?v一、领导者侧重未来，管理者侧重当前；一、领导者侧重未来，管理者侧重当前；v二、领导者做正确的事；管理者正确的做事。二、领导者做正确的事；管理者正确的做事。v三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。三、领导者追求改革、创新；管理者注重维持现状。v四，领导者讲能力、重策划；管理者讲经验、重执行。四，领导者讲能力、重策划；管理者讲经验、重执行。v五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同（职位权、专五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同（职位权、专 长权、个性权）长权、个性权）v六、外在表现不同：领导者是灵

3、活的，和蔼可亲；而管理者六、外在表现不同：领导者是灵活的，和蔼可亲；而管理者是刚性的，不怒而威。是刚性的，不怒而威。6领导力模型的六种能力领导力模型的六种能力 v学习力，学习力，构成的是领导人超速的成长能力；构成的是领导人超速的成长能力； v决策力，决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；是领导人高瞻远瞩的能力的表现； v组织力，组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；即领导人选贤任能的能力的表现； v教导力，教导力，是领导人带队育人的能力；是领导人带队育人的能力； v执行力，执行力，表现为领导人的超常的绩效；表现为领导人的超常的绩效； v感召力，感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。更多地

4、表现为领导人的人心所向的能力。7企业中高层主管升迁的真相企业中高层主管升迁的真相v升迁并不代表一定升迁并不代表一定管理能力强管理能力强v错误的晋升，错误的晋升，“一多一少一多一少”多了一个不合格的主管；多了一个不合格的主管；少了一个优秀的业务骨干。少了一个优秀的业务骨干。v彼得原理：彼得原理：主管终有一天会升至不胜任的岗位主管终有一天会升至不胜任的岗位8优秀管理者应具备的素质与条件优秀管理者应具备的素质与条件“德、德、才才、学、学、精精、力、力”9企业组织行为的企业组织行为的“钻石原则钻石原则”v第一，作为领导：第一，作为领导： 常规情况下，可以常规情况下，可以“越级检查越级检查”，但不可以，

5、但不可以“越级指挥越级指挥”；v第二，作为下属：第二，作为下属： 常规情况下，可以常规情况下，可以“越级投诉越级投诉”，但不可以，但不可以“越级汇报越级汇报”。 v第三，不要把第三，不要把常规当例外常规当例外，更不能把，更不能把例外当常规例外当常规。10 主管角色定位之一：主管角色定位之一：作为下属，是经营决策者的“替身”1 1、面对问题，勇于承担责任；、面对问题，勇于承担责任；2 2、体现经营者的意志、体现经营者的意志（客户价值，结果导向）（客户价值，结果导向）3 3、具有全局观，做正确的事情、具有全局观，做正确的事情4 4、两个观点、两个观点（平台观、认同观）（平台观、认同观）11主管角色

6、定位之二： 作为同事，让内部客户满意让内部客户满意1.目标联动，目标联动，协作对话；协作对话；2.内部交易链增值内部交易链增值;3.先主动付出，再求对方回报；先主动付出，再求对方回报；12主管角色定位之三： 作为上司，带好队伍就是带“心”1.舵手的角色；舵手的角色；2.医生的角色；医生的角色；3.教师的角色；教师的角色；4.朋友的角色。朋友的角色。13如何实现管理者的最佳状态如何实现管理者的最佳状态14 请从小事开始，持续创新。请从小事开始，持续创新。 别以为要做好手头的工作，只有别以为要做好手头的工作，只有一种正确的方法。一种正确的方法。别以为一直沿用的做事方式就是别以为一直沿用的做事方式就

7、是工作的最佳方式。工作的最佳方式。别以为即使事情做得更好，也不别以为即使事情做得更好，也不会没有人在意你。会没有人在意你。 1 1、多想想工作能怎样改善、多想想工作能怎样改善15有许多主管，他们喜欢喋喋不休地抱怨自己的工作、自己的下有许多主管，他们喜欢喋喋不休地抱怨自己的工作、自己的下属、甚至于自己的顾客，但却似乎从来没有意识到，属、甚至于自己的顾客，但却似乎从来没有意识到，他们目前他们目前的处境在相当程度上是自己造成的。的处境在相当程度上是自己造成的。2、别光会抱怨、别光会抱怨“在我面前只有两条路，在我面前只有两条路， 要么赶紧死，要么精彩的要么赶紧死，要么精彩的活着活着” 。-中国达人秀全

8、国总冠军：刘伟16 在消极的解决方案中寻找积极的因素，在在消极的解决方案中寻找积极的因素，在积极的现状背后分析可能的潜伏危机。积极的现状背后分析可能的潜伏危机。 退后一步，或是放长眼光，从而看清局势。退后一步，或是放长眼光，从而看清局势。辩证地看待问题的环境因素，弄清楚这些辩证地看待问题的环境因素，弄清楚这些因素是如何随着时间变化的。因素是如何随着时间变化的。 开动脑筋思考，如何才能把问题转变成一开动脑筋思考，如何才能把问题转变成一个积极的机会。个积极的机会。3、以辩证的态度看待问题、以辩证的态度看待问题17 学会比别人多做一点点；学会比别人多做一点点； 善于并乐于做那些别人讨厌做的事，会使你

9、有许善于并乐于做那些别人讨厌做的事，会使你有许多的机会成为职场英雄。多的机会成为职场英雄。 注意公司对我们的要求，主动要求承担别人讨厌的工作。注意公司对我们的要求，主动要求承担别人讨厌的工作。 我们相信，工作中没有任何一种经历是多余的。我们相信，工作中没有任何一种经历是多余的。4、学着喜欢做那些别人讨厌做、学着喜欢做那些别人讨厌做的事，保持勇气、积极和热情的事，保持勇气、积极和热情18不要只做老板告诉你的事，不要只做老板告诉你的事，请做需要做的事请做需要做的事公司对我们管理者的终极期望公司对我们管理者的终极期望19第二单元第二单元 高绩效的团队建设高绩效的团队建设主讲：丁坚（主讲：丁坚（kev

10、in dingkevin ding）20高绩效团队的基本特征高绩效团队的基本特征1+12共同的团队目标共同的团队目标 互补的角色定位互补的角色定位融洽的沟通关系融洽的沟通关系2121f1f1赛车停站（赛车停站（pit stoppit stop）-你看到了什么？你看到了什么？22团队建设的四大误区团队建设的四大误区1.团队目标缺位，个人目标、组织目标与团队目标缺位，个人目标、组织目标与公司目标无法战略协同；公司目标无法战略协同；2.团队稳定为上，没有优胜劣汰；团队稳定为上，没有优胜劣汰；3.团队的团队的熟人文化熟人文化，四海皆兄弟；，四海皆兄弟；4.从众心理，失去创新精神；从众心理，失去创新精神

11、；23小组讨论：小组讨论：v做为公司中高层管理人员做为公司中高层管理人员,在日常团队管理中在日常团队管理中:你认为目前团队管理出现哪些问题？你认为目前团队管理出现哪些问题？针对上述问题，你有何改进意见？针对上述问题，你有何改进意见？每组聚焦一个问题每组聚焦一个问题,并讨论解决策略并讨论解决策略.24 深圳华为价值观：深圳华为价值观： “狼狼”文化文化+ +床垫文化；床垫文化； 阿里巴巴价值观阿里巴巴价值观（六脉神剑）（六脉神剑） ： 客户第一客户第一; ;团队合作团队合作; ;拥抱变化拥抱变化; ;激情激情; ;诚信诚信; ;敬业敬业优秀管理者推动团队文化的反复积累与沉淀优秀管理者推动团队文化

12、的反复积累与沉淀 身教身教 言传，言传，“说到说到”更要更要“做到做到”使命必达使命必达-强调团队文化与价值观强调团队文化与价值观的宣贯推行的宣贯推行25量化员工量化员工-明确团队成员的岗位职责，人人有明确团队成员的岗位职责，人人有事做，事事有人做事做，事事有人做26量化员工管理的必要前提量化员工管理的必要前提-关于职位说明书的两个重要观点关于职位说明书的两个重要观点1 1、任何职责规范只要汇编成册、任何职责规范只要汇编成册就变成废纸。就变成废纸。2 2、工作职责、工作职责+ +工作标准。工作标准。27计划明确计划明确-让团队成员学会规划本人让团队成员学会规划本人的每周工作重点的每周工作重点2

13、88 8分人才，分人才，9 9分使用，分使用，1010分待遇分待遇情景领导的艺术情景领导的艺术-如何让团队成员人尽其才如何让团队成员人尽其才29课堂练习一：课堂练习一：管理风格诊断管理风格诊断-针对不同部属如针对不同部属如何改进我们的团队管理风格？何改进我们的团队管理风格？30四种不同的团队管理风格四种不同的团队管理风格 偶数偏重人偶数偏重人奇数偏重事奇数偏重事01020201031如何授权如何授权“ ” 员工员工1.提拔重用，多让员工参与决策；提拔重用，多让员工参与决策；2.勤于观察异常行为，果断采取措施勤于观察异常行为，果断采取措施3.建立建立“无事不可谈无事不可谈”的良好沟通渠道，的良好

14、沟通渠道，让员工知道你对他们工作的评价让员工知道你对他们工作的评价4.善于善于“推功揽过推功揽过”，敢于承担责任；，敢于承担责任；5.人之欲，施与人。人之欲，施与人。32思维技能思维技能 管理技能管理技能 人际技能人际技能 专业技能专业技能 如何培养如何培养“ ”员工员工33如何引导如何引导“_” 员工员工v1 1、观念转变、观念转变-“-“管理管理”的真谛，用人所长；的真谛，用人所长；v2 2、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；、抬高他人，贬低自己，多赞美，给面子；v3 3、用绩效考核的事实数据说话、用绩效考核的事实数据说话v4 4、培养新星，竞争产生压力、培养新星，竞争产生压力v5 5、

15、加强主管自身的不断学习、加强主管自身的不断学习34如何命令如何命令“_”员工员工v三剑攻心：三剑攻心：工作辅导计划；工作辅导计划；心理沟通计划；心理沟通计划；团队融合计划。团队融合计划。v末位淘汰制；末位淘汰制；已成定局，主动放弃；已成定局，主动放弃；随时检讨公司的体制问题。随时检讨公司的体制问题。35高绩效团队的启示高绩效团队的启示 v角色齐全，功能平衡。角色齐全，功能平衡。 v容人短处，用人所长。容人短处，用人所长。v尊重差异，实现互补。尊重差异，实现互补。v增强弹性，主动补位。增强弹性，主动补位。一个人也许不会完美，但一个团一个人也许不会完美，但一个团队却可以完美；队却可以完美；36第三

16、单元第三单元 如何打造高效的执行力如何打造高效的执行力主讲：丁坚（主讲：丁坚（kevin dingkevin ding）37执行力低下的十种表现执行力低下的十种表现 v拖拉；拖拉；v死板；死板；v反复；反复；v推诿；推诿；v因人而异；因人而异；v追求完美；追求完美；v多头指挥；多头指挥；v形式主义；形式主义；v变形走样；变形走样；v细节缺位；细节缺位；3838讨论：你如何理解这个案例？讨论：你如何理解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访

17、问量访问量”。于是它买来了一套昂。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多白熊与黑熊想得不一

18、样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，

19、那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 什么叫做执行什么叫做执行? ?执行执行就是有就是有结果结果的行动的行动!40执行力的本质执行力的本质v执行力是企业做强的基本保障；执行力是企业做强的基本保障；v执行力是团队全员协作精神的行动表现；执行力是团队全员协作精神的行动表现；执行力就是把执行力就是把目标目标变成变成计划计划；把把计划计划变成变成行动行动，把把行动行动变成变成结果结果的能力。的能力。41员工执行力差的五大原因员工执行力差的五大

20、原因v1、不知道干什么、不知道干什么目标；目标；v2、不知道怎么干、不知道怎么干-方法；方法；v3、干起来不顺畅、干起来不顺畅-流程；流程；v4、不知道干好了有什么好处、不知道干好了有什么好处-激励；激励；v5、不知道干不好有什么坏处、不知道干不好有什么坏处-考核；考核；42破除执行力的四大陋习破除执行力的四大陋习1.“讲过了讲过了”与与“盯盯”；2.“我不会我不会”与与“练练”3.“不可能不可能”与与“逼逼”4.“找借口找借口”与与“没有任何借口没有任何借口”43目标导向的执行艺术目标导向的执行艺术v执行之前，最重要的执行之前，最重要的“决心决心”！v执行之中，最重要的执行之中，最重要的“速

21、度速度”！v执行之后，最重要的执行之后，最重要的“结果结果”！44教练技术：提升团队执行力六步法教练技术：提升团队执行力六步法第一，化繁为简，第一，化繁为简，管理就要简单化管理就要简单化：v做客户所需要的；做客户所需要的；v按工作标准做事，按工作标准做事，建立可复制的系统；建立可复制的系统；v简约表达，说得明白才做得清楚；简约表达，说得明白才做得清楚；45教练技术：提升团队执行力六步法教练技术：提升团队执行力六步法第二，充分理解，反复宣贯；第二，充分理解，反复宣贯；1、程序文件、规章制度做到、程序文件、规章制度做到2个个100%；2、内部兼职讲师；、内部兼职讲师；3、培训、培训+考试考试+结果

22、奖罚；结果奖罚；4 4、反复讲，讲反复。、反复讲，讲反复。46教练技术：提升团队执行力六步法教练技术：提升团队执行力六步法第三，第三，培养员工绝对服从的培养员工绝对服从的“听话文化听话文化”。“听话听话”的原则：的原则：凡是团队的凡是团队的正式决定正式决定都是对的；都是对的；不要第一时间怀疑上司的决定；不要第一时间怀疑上司的决定；永远记得尊重上司；永远记得尊重上司；绝对以上级目标为行动方向；绝对以上级目标为行动方向；47教练技术：提升团队执行力六步法教练技术：提升团队执行力六步法第四，飞行检查第四，飞行检查 48教练技术：提升团队执行力六步法教练技术：提升团队执行力六步法第五，第五，有奖有罚，

23、即时兑现有奖有罚，即时兑现。一分钟目标一分钟目标;一分钟表扬一分钟表扬;一分钟批评一分钟批评;49教练技术：提升团队执行力六步法教练技术：提升团队执行力六步法第六，良好职业习惯，打造执行力的文化第六，良好职业习惯，打造执行力的文化1 1、制订工作计划表，、制订工作计划表，6 6点工作制点工作制2 2、遵从首问负责制，每人都是一个窗口、遵从首问负责制，每人都是一个窗口3 3、oecoec法则，日事日毕，日清日高法则，日事日毕，日清日高4 4、坚决执行、坚决执行“四小时复命制四小时复命制”；5 5、设立、设立“无借口月无借口月”；5051学员课堂练习二学员课堂练习二v学员以本部门为讨论对象，学习编

24、制部门行动学员以本部门为讨论对象，学习编制部门行动计划的分解及具体落实计划的分解及具体落实v2013年年4月的部门行动分解细化。月的部门行动分解细化。 （写出（写出1-2条即可）条即可）52第四单元第四单元 有效沟通与协作技巧有效沟通与协作技巧主讲：丁坚（主讲：丁坚（kevin dingkevin ding）53有效沟通的定义四要素有效沟通的定义四要素1.1.沟通一定是双向的；沟通一定是双向的；2.2.开头开头: :事先有一个明确的目标；事先有一个明确的目标；3.3.结尾结尾: :双方可以达成共同的协议；双方可以达成共同的协议；4.4.沟通内容包括信息、思想和情感。沟通内容包括信息、思想和情感

25、。54第一，第一，微笑微笑是最佳通行证是最佳通行证第二，用第二，用“心心”聆听聆听比说更重比说更重要要第三，清楚第三，清楚表达表达，逻辑结构化，逻辑结构化第四：第四：反馈反馈是一种行为艺术是一种行为艺术有效沟通的必备技巧有效沟通的必备技巧55如何将微笑应用于沟通如何将微笑应用于沟通l微笑存在于每一个工作沟通的细节中。微笑存在于每一个工作沟通的细节中。l经常把真诚微笑经常把真诚微笑主动主动挂在脸上，代替僵硬的表情；挂在脸上，代替僵硬的表情；对方就是你的镜子，你主动先笑，对方也会笑；对方就是你的镜子，你主动先笑，对方也会笑；l以关心、帮助人的以关心、帮助人的微笑微笑方式处理工作的矛盾；方式处理工作

26、的矛盾；l领导以身作则，把微笑传遍企业。领导以身作则，把微笑传遍企业。56技巧一：引发说话者的表达欲望技巧一：引发说话者的表达欲望l专注地看着对方；专注地看着对方；l主动回应，主动回应，适时提出细节问题；适时提出细节问题；l合理重述对话的话语：合理重述对话的话语：”重复一遍对方的话重复一遍对方的话” ；l专心一致，专心一致，以积极的肢体语言来鼓舞说话者。以积极的肢体语言来鼓舞说话者。l华文卡内基之父华文卡内基之父-黑幼龙的四句话黑幼龙的四句话正式交流中的三大聆听技巧正式交流中的三大聆听技巧57技巧二：确保内容接收正确技巧二：确保内容接收正确l学会学会5w2h询问对方的真实意图。询问对方的真实意

27、图。l将注意力不仅集中在内容上，同时集中于对方的表达方式。将注意力不仅集中在内容上，同时集中于对方的表达方式。l分辨出中心概念，适当略过旁枝细节。分辨出中心概念，适当略过旁枝细节。l避免受偏见影响，保持开放的心态。避免受偏见影响，保持开放的心态。l致力消除环境或情绪、行为、观点造成的干扰。致力消除环境或情绪、行为、观点造成的干扰。l结束之前，对本次谈话要点归纳总结结束之前，对本次谈话要点归纳总结正式交流中的三大聆听技巧正式交流中的三大聆听技巧58技巧三：遵循有效聆听的合理步骤技巧三：遵循有效聆听的合理步骤l第一步，开放性的倾听，切忌中断对方的话。第一步，开放性的倾听，切忌中断对方的话。l第二步

28、，厘清问题所在第二步，厘清问题所在l第三步，表达同理心第三步，表达同理心l第四步，提供可能的建议第四步，提供可能的建议 特别提醒：如果颠倒次序，好心做坏事！特别提醒：如果颠倒次序，好心做坏事！正式交流中的三大聆听技巧正式交流中的三大聆听技巧59学会清楚表达的六大技巧学会清楚表达的六大技巧l技巧技巧1：菱形结构；：菱形结构；l技巧技巧2：kiss原则原则+三点论三点论：keep it short and simple；l技巧技巧3：心态开放，求同存异；：心态开放，求同存异；l技巧技巧4：注意非语言信息与肢体语言；：注意非语言信息与肢体语言；l技巧技巧5：利益驱动，我谈话内容是对你有好处：利益驱动

29、，我谈话内容是对你有好处l技巧技巧6：到什么山头唱什么歌：知己知彼，因人而异；：到什么山头唱什么歌：知己知彼，因人而异；60pac沟通反馈模式训练沟通反馈模式训练lpac沟通理论，是人的三种自我状态的简称。沟通理论，是人的三种自我状态的简称。lp（parent state）表示父母状态）表示父母状态我行，你不行；我行，你不行；以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性的、批评性的；以权威和优越感为标志，其言语和行为往往是支配性的、评价性的、批评性的；la（adult state）表示成人状态）表示成人状态-我行，你也行；我行，你也行；以以理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不

30、亢，充满自信和理性，具有平等理智和稳重为标志，其言语和行为往往是不卑不亢，充满自信和理性，具有平等精神；精神；lc（child state）表示儿童状态）表示儿童状态-我不行，你行；我不行，你行；以以冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性的，表现为急躁冲冲动和变化无常为标志，其言语和行为往往是不成熟和自发性的，表现为急躁冲动和缺乏主见，遇事盲从。动和缺乏主见，遇事盲从。 61推荐的沟通反馈模式推荐的沟通反馈模式p（parent state）a（adult state）c（child state）p（parent state）a（adult state）c（child state

31、）62pac反馈练习反馈练习l你的同事小张对你讲（三种情景）：你的同事小张对你讲（三种情景）：1.“头，最近忙死了，什么时候请我们搓一顿呢？头，最近忙死了，什么时候请我们搓一顿呢？”2.“王经理，最忙工作加班比较多，我想问问能不能过几王经理，最忙工作加班比较多，我想问问能不能过几天调休一下？天调休一下？”3.“这哪是人做的活！经理，你再这么安排工作，小心我这哪是人做的活！经理，你再这么安排工作，小心我们不干了！你自己看着办吧！们不干了！你自己看着办吧！”l作为管理人员，请你用三种方式分别进行反馈，并判断哪作为管理人员，请你用三种方式分别进行反馈，并判断哪种方式效果最好？为什么？种方式效果最好？

32、为什么？63人际沟通风格比喻人际沟通风格比喻:你觉得自己最像哪种动物你觉得自己最像哪种动物?64课堂测试三：人际沟通风格测试课堂测试三：人际沟通风格测试 请回答以下请回答以下a、b两套题。如果左边的描述两套题。如果左边的描述更接近你的实际情况，请给自己更接近你的实际情况，请给自己5分以下；如果分以下；如果接近右边的描述，请给自己接近右边的描述，请给自己6分以上。请如实回分以上。请如实回答，以保证对你自己有更加准确的认识。答，以保证对你自己有更加准确的认识。 答完每套题后，将分数相加，分别得出两答完每套题后，将分数相加，分别得出两套题的总分。套题的总分。65l如何学会与孔雀型的人际沟通策略如何学

33、会与孔雀型的人际沟通策略l对话时声音洪亮、充满激情对话时声音洪亮、充满激情l要有一些动作和手势，可以模仿他的肢体动作要有一些动作和手势，可以模仿他的肢体动作l多从宏观角度说，多聆听他们宏大计划，尽量多从宏观角度说，多聆听他们宏大计划，尽量少讲细节，共同分享愿望与喜悦少讲细节，共同分享愿望与喜悦l孔雀型多是三分钟热度，不要期望他有稳定的孔雀型多是三分钟热度，不要期望他有稳定的表现，必要时注意用书面确认提醒表现，必要时注意用书面确认提醒l经常夸奖他们，尽量少批评。经常夸奖他们，尽量少批评。66l如何学会与猫头鹰型的人际沟通策略如何学会与猫头鹰型的人际沟通策略l事先准备细致充分，措辞精确，讲求整洁事

34、先准备细致充分，措辞精确，讲求整洁l随身带个本子，要边说边记录，像他一样认真一丝不苟随身带个本子，要边说边记录，像他一样认真一丝不苟l沟通中特别注意细节，观察他的反应；沟通中特别注意细节，观察他的反应；l多采用书面沟通，并配以事实、数据、图表、附件说明等多采用书面沟通，并配以事实、数据、图表、附件说明等l采取主动，帮助他缓和人际关系；采取主动，帮助他缓和人际关系；l用具体详实的事实数据，反复赞美他；用具体详实的事实数据，反复赞美他；l不要求他给予实时的反应；不要求他给予实时的反应；l避免频繁的目光对视、身体接触，尊重他的个人空间与安全感；避免频繁的目光对视、身体接触，尊重他的个人空间与安全感；

35、l尊重他对时间的规划，沟通中严格遵守时间，不可延误。尊重他对时间的规划，沟通中严格遵守时间，不可延误。67l如何学会与绵羊型的人际沟通策略如何学会与绵羊型的人际沟通策略l看重的是双方良好的关系，他们不看重结果。看重的是双方良好的关系，他们不看重结果。l关注他们的情感、表示亲情，及时加以赞赏；关注他们的情感、表示亲情，及时加以赞赏；l说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力；说话要比较慢，要注意抑扬顿挫，不要给他压力；l沟通过程中，要时刻充满微笑。沟通过程中，要时刻充满微笑。l有频繁目光接触有频繁目光接触l多尊重、多重视他们，激发他们的表达欲望多尊重、多重视他们，激发他们的表达欲望68l如何学

36、会与老虎型的人际沟通策略如何学会与老虎型的人际沟通策略l声音洪亮，充满信心，语速较快；声音洪亮，充满信心，语速较快；l保持眼神对视，立场坚定；保持眼神对视，立场坚定；l讲求效率，遵守并尽可能节约他的时间；讲求效率，遵守并尽可能节约他的时间；l避免过多寒暄，开门见山、直入主题；避免过多寒暄，开门见山、直入主题；l给他多做一些封闭式的选择题，便于他决择；给他多做一些封闭式的选择题，便于他决择；l表达注重结果导向，多理性，少感性；表达注重结果导向，多理性，少感性；l多表示支持，服从他们的意愿；多表示支持，服从他们的意愿；l事先明确彼此的职责权利范围，规避他工作中事先明确彼此的职责权利范围，规避他工作中的指手画脚、随意干涉。的指手画脚、随意干涉。69老虎型老虎型 （结果