如何制定生产计划

1、如何制定生产计划2007-08-06 15:00如何制定生产计划如何制定生产计划   相信很多朋友对这个问题都比较关心，我在工作中也碰到很多做生产计划的人，但他们对什么是生产计划的说法都不尽相同，多数做生产计划的人只能说出他现在所在做的工作内容，有的甚至无法说清什么是生产计划。那么什么是生产计划呢？在此，我来说明一下：生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社

2、会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的内容与主要指标 生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。企业的生产计划是根据销售计划制定的，它又是企业制定物资供应计划、设备管理计划和生产作业计划的主要依据。生产计划工作的主要内容包括：调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。制定生产计

3、划指标，是企业生产计划的重要内容之一。企业生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量和产值。企业生产计划的主要指标从不同的侧面反映了企业生产产品的要求。（一）产品品种指标产品品种指标包含两方面的内容：1）企业在计划期内生产的产品名称、规格等值的规定性；2）企业在计划期内生产的不同品种、规格产品的数量。品种指标能够在一定程度上反映企业适应市场的能力，一般来说，品种越多，越能满足不同的需求，但是，过多的品种会分散企业生产能力，难以形成规模优势。因此，企业应综合考虑，合理确定产品品种，加快产品的更新换代，努力开发新产品。（二）产品质量指标产品质量指标，是指企业在计划期内生产的产品应该达到的质

4、量标准。这包括内在质量与外在质量两个方面。内在质量，是指产品的性能、使用寿命、工作精度、安全性、可靠性和可维修性等因素；外在质量，是指产品的颜色、式样、包装等因素。在中国，产品的质量标准分为国家标准、部颁标准和企业标准三个层次。产品的质量标准是衡量一个企业的产品满足社会需要程度的重要标志，是企业蠃得市场竞争的关键因素。（三）产品产量指标产品产量指标，是指企业在计划期内应当生产的合格的工业品实物数量或应当提供的合格的工业性劳务数量。产品的产量指标常用实物指标或假定实物指标表示。如钢铁用“吨”，发电量用“千瓦时”等表示。产品产量指标是表明企业生产成果的一个重要指标，它直接来源于企业的销售量指标，也

5、是企业制定其它物量指标和消耗量指标的重要依据。（四）产品产值指标产值指标，是指用货币表示的企业生产产品的数量，它解决了企业生产多种产品时，不同产品产量之间不能相加的问题。企业的产品产值指标有商品指标、总产值和净产值三中表现形式。商品产值，是指企业在计划期内生产的可供销售的产品或工业劳务的价值。其内容包括用自备原材料生产的可供销售的成品和半成品的价值，用定货者来料生产的产品的加工价值，对外完成的工业性劳务价值。总产值，是指用货币表现的企业在计划期内应该完成的产品和劳务总量。它反映企业在计划期内生产的总规模和总水平，其内容包括商品产值、定货者来料的价值、在制品、半成品、自制工具的期末期初差额价值，

6、它是计算企业生产发展速度和劳动生产率的依据。净产值，是指表明企业在计划期内新创造的价值。净产值的计算方法有两种，一是生产法，即从工业总产值中扣除物质消耗价值的办法；二是分配法，这种方法从国名收入初次分配的角度出发，将构成净产值的各要素直接相加求得净产值，这些要素主要包括工资、职工福利基金、税金、利润、利息、差旅费、罚金等。在实践中，商品产值和净产值一般用现行价格计算，总产值则要求用不变价格计算。最低库存量=安全库存+采购提前期内的消耗量安全库存是也界限，基本上不变（设定后），它的多少依据你的生产消耗、采购前置期等等有关系。而最低存量是变动的，它要加上一些其他的影响因素，如安全库存、采购提前期、

7、消耗速度等等。在库存管理中,企业会对库存量设一定的指标,一般包括最高库存量,最低库存量与安全库存.最低库存的企业能够生产运作的最小的库存,否则很容易出来停工待料的情况,而安全库存会比最低库存要高,低于安全库存,企业一般要向供应商进行订货.最高库存是最大的库存,因为库存占用资金,所以也要设定一个上限.ERP能带来零库存吗？王晨光大中小2006-6-26 16:18:58【作者】 AMT 【进入论坛】原材料难采购，“零库存”就会停工！产品有季节性，“降库存”就会在旺季供不上货！ERP真的就那么神奇？本文关键字 AMT前沿论丛 2006年6月 专栏 库存，在人类传统智慧中一直被认为是好

8、东西、好办法：作名词讲时是指财富，作动词讲时是指积累财富。当年谋士朱升为朱元璋定下妙计三条“高筑墙、广积粮、缓称王”，奠定二百七十六年大明江山，其中第二点“广积粮”实际上就是扩大战备物资库存，而这一战略在20世纪仍为新中国所采用。除了战略的影响外，在战术层面上，库存也一度是牟取暴利的途径。因此素有“囤积居奇”一词，如解放之初大上海资本家们的行径，说明在微观环境中，库存作为战术使用，同样可以为企业带来巨大的经济利益。然而随着生产力水平的提高，人们终于迎来了从短缺经济到过剩经济的转变、从卖方市场到买方市场的转变。“库存”这东西一下子变成了企业的烦心事，最有力的证据是1929年经济危机时人们把牛奶倒

9、入大海，以一种及其惨烈的方式处理库存。进入滞胀年代，经济危机似乎不再如此来势汹汹，但库存量过高仍被称为企业的“万恶之首”、“众弊之源”，零库存成了现代企业家们追求的目标。作为现代管理思想与管理方法的代表，ERP被企业家们寄予厚望。那么，既然人们描绘ERP带来的美好前景时，“提高效率”与“降低库存”是最经常、最重点介绍的两个内容，ERP在为企业降低库存方面能够起到哪些作用呢？ERP真的能帮助企业实现零库存吗？我们试着分析一下。首先我们要弄清楚什么是库存。在美国库存与生产管理协会（APICS）的词汇表中，库存的定义是：“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料；包括原材料和在制品、维

10、修件和生产消耗品、成品和备件等”。从另一个角度看，库存是企业可以交换和销售的流动资产，一般占企业总资产的2060%，在会计期末时点上库存的静止价值作为“存货”影响资产负债表，而在整个会计期间库存的流动价值作为“成本”影响企业的损益表。有人把库存描述为企业的呆滞物料积压物资，那是不够准确的。其次，我们要弄清楚为什么会出现库存。库存是一项代价很高的投资，弄清楚为什么而在企业保持库存，以便对之进行有效的管理是很有必要的。为了更为清楚地表述，我们将库存由于形成的原因与用途不同划分为七种类型，并通过表1进行逐一地介绍。表1：库存类型序号库存类型形成原因与用途1周期库存补货过程中产生的库存，用来满足确定条

11、件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。2安全库存或称缓冲库存、最低库存等。由于需求与供给均存在着不确定性，企业需要持有周期库存（计划需求量）以外的缓冲库存作为保险储备。3批量库存受供应、加工、运输、包装、折扣等因素影响，物料要按照一定批量生产或采购，由此形成的库存称为批量库存。4在途库存厂内而言，指工序之间因传送、等待而形成的在制品库存；厂外而言，指运输途中的物料。通常将在途库存看作是运输出发地的库存。5季节性库存市场需求受季节约束形成的产成品库存、供应市场受季节约束形成的采购件库存、或为平衡产能、维修设备而形成的库存。6投资性库存也称囤积库存，持有投资库存不是为了满足目

12、前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。7闲置库存指在某些具体的时间内不存在需求的库存。事实上，虽然不是每个企业都会存在所有七种类型的库存，但大部分企业会有其中的数种。同时由于保有库存的目的不同，企业对其进行控制的目标与方法也不尽相同。无论如何，极少有人会将正在由20美元一桶向70美元一桶狂飙的石油库存与那些过期变质的食品库存同样看待。下表是不同类型库存的管理目标与可以采取的控制办法。表2：库存控制目标与办法序号库存类型控制目标控制办法1周期库存零库存面向订单生产运营；准确的生产计划与采购计划；稳定的生产能力；可靠的供应商2安全库存保障安全尽可能少面向

13、订单生产运营；生产提前期与采购提前期准确可靠3批量库存尽可能少通过标准化、系列化共享原料或零部件；拒绝无法合并为批量生产的零星订单4在途库存尽可能少缩短供货半径，提高运输速度；准确的需求时间，减少等待5季节性库存满足需求节约成本准确地预测整个年度需求总量；在持有成本与短缺成本中择优6投资性库存最大投资回报正确预计宏观经济与库存价格趋势；合理使用资金，避免资金瓶颈或资金成本过高7闲置库存零库存精确的生产与采购计划可以避免形成闲置库存；严格的库龄跟踪可以及早发现并处理闲置库存“零库存”是一个特殊的库存概念，它并不是储存商品的数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存可

14、以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。如我们上表所指出的，对于季节性物资、可以预见价格上涨的物资而言，企业甚至可以通过期货买卖的方式纯粹为了牟利而进行操作，库存量最小化的策略并不适用。因此对于不同类型的库存、不同类型的管理控制办法，企业希望ERP提供的帮助，与ERP真正能够提供的帮助也不尽相同，如表3所示：表3：ERP对控制库存的帮助序号库存类型ERP提供的处理办法影响方式影响力1周期库存订单处理等系统使企业更好地把握需求间接中MPS+MRP使生产与采购任务衔接及时直接极大RCCP+CC

15、P掌控产能明确需求与供应局限间接大供应商评估等系统使企业有效减低提前期间接中2安全库存积累数据，形成更加科学的安全量直接大积累数据，形成更加准确的提前期间接中即时控制，自动提请采购或生产保证安全直接极大3批量库存灵活的BOM可以促进标准化、系列化进程间接小ATP与计划模拟帮助选择优质的零星订单直接中4在途库存积累发货数据，合理安排仓库数量与发货地点间接小订单与计划系统可提供准确需求时间减少等待直接中5季节性库存通过历史数据与S&OP提高需求预测准确度间接中积累数据了解季节性价格差异、资金成本等间接中6投资性库存通过S&OP与资金计划，预计成本与持有时间间接中7闲置库存MPS与M

16、RP大大提高计划准确性直接大库存批次、效期跟踪大大提高跟踪能力直接中因此我们的结论是，对于一个库存类型丰富的企业而言，零库存并不是企业的唯一目的，也不可能是实施ERP后的必然结果。毫无疑问，实施并运行ERP能够通过各种方式帮助企业库存合理化，该储备的储备，该压缩的压缩，该生产的生产，该锁定的锁定，并因此而给企业带来显著的改善，但并不会将企业的各种库存都降为零。作为一种控制库存的哲理，“零库存”的目的是减少一切无效作业与浪费，有效地使用各个系统和各种技术，如：预测要准、加工周期要短、质量要保证、供应商要可靠等。总之，是追求消除不必要的多余库存，而不是没有库存。零库存是一种思想，并不是一个衡量标准

17、，尤其不是一个对任何类型库存都适用的标准。一般而言，评价库存管理水平的标准主要有三方面：首先是客户服务水平，要求企业的库存内容与库存水平既保证销售需要也保障生产需求；其次是库存占用的资金量，要求控制在企业的预算允许范围之内；最后才是库存资金的周转次数，超过或接近同行业领先水平。零库存的目标是如此，ERP的目标也是如此，从这个角度上讲，ERP系统与零库存思想殊途同归。对于现代制造企业而言，在“周期库存”上使用零库存思想与ERP系统进行管理是可行的，如果满足“按单生产”、“能力稳定”、“计划得当”、“供方合格”等一系列要求，不但可以使周期库存降为零，也可以使因此而产生的闲置库存将为零。上海电站辅机

18、厂推进合资企业厂务公开上海电站辅机厂紧密结合经济工作，紧紧依靠职工群众，扎实推进厂务公开，创建优秀合资企业。(1)扎实推进厂务公开，促进企业持续发展。一是重大经济活动让职工知情参与，共谋发展。极大地调动和发挥了职工主人翁积极性，公司经营业绩不断攀上新的台阶；二是重大规章制度让职工知情参与，共订制度。制度预案交职工讨论，从多个层面广泛听取职工群众的意见，逐条加以修订完善，提交职代会审议通过后实施；三是重大切身利益事项让职工知情参与，共同决策。在职代会上向全体职工代表公开企业转制改革工作目标，转制议案经公司职代会、部门职工代表审议通过后实施。把职工的分配问题作为集体协商的重要内容，维护职工合法权益

19、。(2)坚持群众监督，保持干部队伍勤政廉洁。一是干部从政规范公示。做到制度、标准、要求“三公开”，严格规范领导从政行为，干部部门和职工代表共同把好关；二是干部使用管理公示。做到推荐、考察、使用“三公开”，保证被选拔使用干部的业绩和素质；三是干部评议监督公示。做到制度、机制、群众三方监督，保持了公司中层以上领导干部18年来重大违纪的“零”目标；四是干部考证结果公示。做到向本人、职工代表、分管领导、主管领导、职代会“五个公开”，评议结果奖惩结合，促进了干部队伍的建设。(史春群)三角函数公式 两角和公式 sin(A+B)=sinAcosB+cosAsinB sin(A-B)=sinAcosB-sin

20、BcosA cos(A+B)=cosAcosB-sinAsinB cos(A-B)=cosAcosB+sinAsinB tan(A+B)=(tanA+tanB)/(1-tanAtanB) tan(A-B)=(tanA-tanB)/(1+tanAtanB) cot(A+B)=(cotAcotB-1)/(cotB+cotA) cot(A-B)=(cotAcotB+1)/(cotB-cotA) 倍角公式 tan2A=2tanA/1-(tanA)2 cos2a=(cosa)2-(sina)2=2(cosa)2 -1=1-2(sina)2 半角公式 sin(A/2)=(1-cosA)/2) sin(A/

21、2)=-(1-cosA)/2) cos(A/2)=(1+cosA)/2) cos(A/2)=-(1+cosA)/2) tan(A/2)=(1-cosA)/(1+cosA) tan(A/2)=-(1-cosA)/(1+cosA) cot(A/2)=(1+cosA)/(1-cosA) cot(A/2)=-(1+cosA)/(1-cosA) 和差化积 2sinAcosB=sin(A+B)+sin(A-B) 2cosAsinB=sin(A+B)-sin(A-B) ) 2cosAcosB=cos(A+B)-sin(A-B) -2sinAsinB=cos(A+B)-cos(A-B) sinA+sinB=2

22、sin(A+B)/2)cos(A-B)/2 cosA+cosB=2cos(A+B)/2)sin(A-B)/2) tanA+tanB=sin(A+B)/cosAcosB 正弦定理 a/sinA=b/sinB=c/sinC=2R 注： 其中 R 表示三角形的外接圆半径 余弦定理 b2=a2+c2-2accosB 注：角B是边a和边c的夹角三倍角公式 sin(3a)=3sina-4(sina)3 cos(3a)=4(cosa)3-3cosa tan(3a)=3tana-(tana)3/1-3(tana2)辅助角公式 asint+bcost=(a2+b2)(1/2)sin(t+r) cosr=a/(a

23、2+b2)(1/2) sinr=b/(a2+b2)(1/2) tanr=b/a1. 万能公式 令tan(a/2)=t sina=2t/(1+t2) cosa=(1-t2)/(1+t2) tana=2t/(1-t2)你参考一下PMC的吧 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。 6、订单评审。 7、ISO9000、5S的执行与督导。 8、部门人员的培训。 9、沟通仓库管理、客诉反应及客户满意度调查。 PMC跟单员 1、订单审核和编制生产指令单。 2、客户资料的建立，并负责与客户沟通与协调。 3、建立每月

24、出货统计表。 4、出货交运安排。 5、跟催物料和生产进度。 6、物料计划实施与控制。 7、生产排程。 8、客人投诉的跟进。 9、平衡供与需之间的关系。 PMC采购 1、建立供应商评估资料及价格记录。 2、打办、询价、比价、议价、订购作业。 3、交料进度控制与逾交跟催。 4、进料品质、数量异常处理。 5、协助配合应付款整理、审查。 6、供应商考核提报。 PMC文员 1、部门人员考勤及加班申请。 2、部门文件的分发、整理、分类存放。 3、编写文件。（如：内部行文，会议记录等）。 4、文件的签收、分发、传阅。 5、仓库月报表整理。 6、部门人员所需办公用品的申购与存放。 7、完成上级安排的工作。 P

25、MC统计员 1、统计各个部门每天的生产效率、工时损耗。 2、统计塑胶部与装配部的生产进度。 3、统计每月生产物料损耗与来料不良的成本率。 4、每周成品入库、出货与装配每周流线、加工、包装生产明细汇总。 5、统计原料进出明细。 6、职员工考核的统计。 7、报表、文件的整理及分类存放。 8、服从、完成上级的安排。 PMC仓库主管 1、规划仓库物品摆放区域。 2、负责仓管工作之安排。 3、对每月库存盘点之数据负责。 4、对每日进出帐负责。 5、保持帐、物、卡一致。 PMC成品仓管 1、成品缴库之点收核对。 2、成品出库交运处理。 3、成品保管及帐务处理。 4、成品库位规划、整理与安全维护。 5、提供

26、有关成品库存资料。 6、滞存品库存提报。 7、每月底一次库存盘点与帐务检讨。 PMC五金、电子、包材仓管 1、进厂材料点收及不合格品退回。 2、材料发放批号管制，余料提报。 3、库位规划、整理与安全维护。 4、滞料及有价值废品之库存提报。 5、提供有关库存动态资料。 6、每月库存重点盘点与帐务核对。 7、服从上级安排，对仓库工作负责，指导下属规范作业计划员职责1.负责制订从接单到出货的内部管理流程，并负责订单的生产，保质保量并及时完成订单； 2.协助制订生产部的目标、政策、标准及生产计划以确保生产产量，产品质量以及有效控制成本 3.协调产品质量与数量的关系，保持适当的生产周期，应用5S，在生产

27、操作中设立应急措施及对策 4.制作每日生产进度报表，跟踪生产进度、安排生产，制作产品周报、月报宕货情况等等生产计划报表； 5.积极改善生产中的不良情况，制定宕货补救措施 6.根据客户需求量合理的安排库存，确保生产成本的稳定运作 7.及时将生产情况、宕货情况向上级领导报告，确保生产正常运行 8.协同相关部门正确处理生产中的各种突发情况，保证如期交货 9.协同业务部合理的安排生产周期，及时协同业务部将危机产品交期给予更正，保证交货率的稳定 汇报对象： 经理、总经理 一、         计划的重要性 BLD公

28、司有句名言“没有计划不行动，没有预算不开支”，由此可见计划的重要性，因此计划工作必须走在前面，他有一种对工作的指导作用。 二、         计划的严肃性 生产进度计划的制定需要公司相关各部门一起研究决定，制订时需要考虑各方面的因素，计划一旦制订后，就成为工作的指挥棒，有句名言说得好“计划就是命令，军中无戏言”。因此要求相关部门必须紧紧围绕计划来展开工作，确保计划的有效实施。 三、         计划的有效性、可

29、变性 生产计划制定后，并不是一层不变，一劳永逸的，计划是一个动态的管理过程，是有有效期的、具有可变性。在计划的执行过程中，会发生许多意想不到的事情，有来自外部的因素，有来自内部的因素，所以计划工作是在调整中完善，如果我们在计划编制时能把各方面的因素都考虑全，那样就不会对计划进行大幅度调整。 四、         计划跟踪 生产进度计划制定后需要相关部门对计划工作进行跟踪检查，及时发现问题，提出解决问题的办法及思路，然后实施办法，最终解决问题。如果因为计划编制的可操作性不强，需要及时召集相关部门对计划进行修

30、正。 五、         计划制定的原则 1、              根据客户的定单要求。 2、              根据公司总的生产计划框架。 3、     

31、0;        根据公司的产能。 4、              兼顾质量、工期、成本。预算员工作总结公司领导：2005年又过去了，回顾今年来的本人工作情况，现简述如下：一、 作为一个项目部的预算员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项经营管理工作。1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时参加成本分

32、析会议，对项目部每月的盈亏情况作出分析报告，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行编制，并打印全部的工料分析，作为定额人工和定额材料下达给生产经理，在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，该定额人工作为工程任务单进行人工的控制和分配的基础，定额材料作为仓库进行定额领料的依据。平时在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些分包合同的洽谈，根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务（包括分包方的粗分配），定额材料的

33、统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。2、对外（对业主和监理）的工作情况。每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价

34、，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。对内工作及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量，有时并且要留有一定的余量；对外工作资料齐全、用足政策、用足机会，时刻处理好业主、监理与施工方的关系，有时遇到一些工作困难，及时与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。二、积极做好工程的审计工作。做好了五一中路的结算送审工作及结五一山顶花园的审计扫尾工作等。三、服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙

35、，总是服从公司领导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。五、利用工作之余的休息时间加强学习。平时注意收集市有关现行的定额资料文件，并加强学习工程量计算的技巧等业务知识。努力学习计算机知识，提高自己的工作效率。以上为本人粗略的个人工作小结，请领

36、导审阅，如工作上有不到之处，请领导不吝指出，以便本人及时改正，从而能更好地工作。2006年上半年计划和预算管理工作总结 作者：国祯集团公司副总裁张洪勋    点击数：954    文章录入：admin 集团公司从去年九月开始推行全面预算管理工作以来，制订了“经营计划和财务预算控制书编制办法”（以下简称“编制办法”），集团公司和大多数成员企业按照“编制办法”编制了二OO六年“经营计划和财务预算控制书”，不同程度地开展了计划和预算执行情况分析工作。经过这十个月的实践，我们既取得了一定的成绩和经验，值得加以推广，也存在不

37、少的问题，需要研究解决。一、计划和预算管理工作取得的主要成绩和经验1、初步建立了经营计划与财务预算密切结合的全面预算管理体系。过去很长一段时间，我们不清楚经营计划和财务预算的辨证关系，不是把计划当作预算，就是把预算当作计划，有时还出现计划与预算相互矛盾、两张皮的现象。在出台2006年编制办法时，我们反复强调要弄清楚经营计划和财务预算之间的区别与联系，要明白经营计划是对来年各项经营管理工作的事先安排，而预算是完成各项经营计划工作需要消耗的各种资源和取得的各项经营成果的货币表现，只有先制订周详的经营计划，才能编制科学的财务预算。正是基于这种认识，我们把全面预算管理工作分解为经营计划和财务预算两个有

38、机的组成部分，以年度经营计划和财务预算控制书的形式下达各单位，作为各成员企业年度经营工作的行动指南和奋斗目标。2、提出了“以历史数据为基础，以市场预测为导向，积极发展，留有余地”的预算编制原则。公司的发展离不开现有的基础和条件，搜集和整理公司经营的历史数据，从中找出各主要经营指标的发展趋势是我们制订年度预算的基础；与此同时，还要搜集利用市场信息对相关指标进行预测，作为制订年度预算的重要参考；在此基础上，持续发展、不断向上也是我们制订预算的一个基本要求，反映在预算指标上，就是销售收入、经营利润和人均劳动生产率指标要不断增长，不能下降；但是增长也有一定的幅度，不能盲目制订高不可攀的经营指标。200

39、6年，集团公司按照上述原则审批下达了大多数成员企业的年度预算指标，从上半年的执行情况来看，既是实事求是的，也是先进合理的。3、重新修订了以预算指标完成情况为基础的工效挂钩考核办法。由于原工效挂钩考核办法以销售收入作为计提各单位工资的基础，当销售收入增加、毛利和利润下降时，计提的工资反而增加，不利于保护公司和股东利益。因此2006年集团公司对原工效挂钩考核办法作了全面修订，将计提工资的基础由销售收入改为边际贡献额，促使各单位从关心自身利益出发千方百计降低直接经营成本，增加经营毛利和利润。同时为了加强经营管理工作，增加了综合管理考核内容，用综合管理系数调整各单位的应发工资总额，使工效挂钩考核办法更

40、趋于完善。4、预算分析工作制度化，深圳国祯环保公司预算分析深入、细致，很有指导意义。为了监督检查经营计划和财务预算的执行情况，今年上半年集团公司和各成员企业都不同程度地开展了月度、季度分析工作，在总结成绩和经验的同时，分析存在问题，研究解决办法，取得了一定成效。特别是深圳国祯环保公司，在环保公司总部的指导下创立了一套详细的经营计划和财务预算分析模式，每个月都对所属各运营厂和深圳国祯总部的生产量、销售收入、市场拓展、经营成本、经营利润、人员变动、制度建设、固定资产更新改造和投融资活动等工作情况进行详细地总结和分析，发现问题及时提出整改措施并限期改正，很好地促进了公司的生产经营活动，提高了经营管理

41、水平，保证了生产经营计划和财务预算的顺利完成。5、不少成员企业开始重视市场开发工作，阜阳能源公司大胆创新，市场开发工作取得突破性进展；房地产公司可供销售的住房销售率一直维持在90以上。市场营销工作是企业一切工作的核心和龙头，决定着企业的生存和发展。今年上半年，大多数成员企业开始重视市场营销工作，销售形势有了可喜的变化。表现较好的有阜阳能源公司和房地产公司。天然气公司从阜阳能源公司分离出去后，阜阳能源公司就剩下一个加油站和液化气经营两项业务，按照以往的经营实际，年销售收入达到6000万元已经很不错了。但能源公司不满足现状，在液化气业务的外购外销上大做文章，想方设法把液化气批发业务做到了六安、淮南

42、、淮北及河南的周口、商丘等地，在经营方法和经营业绩上都有了明显突破，提前45个月完成年度经营计划和预算目标已成定局。房地产公司一直把为客户创造价值当作自己的行动指南，在项目规划、设计、建造、销售以及售后服务等各个环节都注意为用户所想，满足用户的需求，突出了“蓝色雅典”小区的自然、园林、舒适、安全、方便、现代等特色，成为阜阳市首屈一指、家喻户晓的高尚住宅小区。特别是及时成立的售后服务中心，为用户解决了很多本应该由物业管理公司解决的问题，在用户中形成了一传十、十传百的良好口碑，为“蓝色雅典”项目创造并保持了90以上销售率的销售奇迹。6、集团公司工程预算管理工作成效显著。近年来，集团公司在房地产公司

43、和天然气公司工程建设上推行工程预算管理工作，取得了成功的经验，保证了工程建设质量和工期，降低了工程建设成本。其基本做法是：“优化设计、科学预算、依制招标、规范签证、严格验收、三级决算”。二、计划和预算管理中存在的主要问题1、全面预算管理制度不健全，缺乏经营计划和财务预算编制细则。全面预算管理制度是一个有机的体系，至少应包括全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析指南、计划和预算奖惩制度等内容。我们由于缺乏经验，学习得也不够，集团公司至今尚未建立全面预算管理纲要，对于经营计划和财务预算的编制、检查分析、考核兑现等还没有明确具体的要求；去年底出台的“2006年经营计划和

44、财务预算控制书编制办法”还有很多不完善的地方，如对经营计划的编制要求不够具体、全面，预算表格也有不适应管理要求的地方，缺乏切合实际的经营计划和财务预算编制细则等。2、对全面预算管理仍然存在着认识不够、执行不力的现象。虽然我们一再强调全面预算管理在加强企业管理、提高企业经营管理水平和经济效益中的基础作用，但仍有少部分成员企业对全面预算管理的重要性认识不够、对集团公司关于全面预算管理的要求执行不力。主要表现在如下方面：（1）少部分成员企业总经理不关心预算管理工作；（2）计划和预算的编制、执行、检查分析仍然局限在公司财务部等个别部门；（3）在编制阶段仍然存在着用计划代替预算、或用预算代替计划的现象；

45、（4）有的不按集团公司的统一要求编制计划和预算，不注意历史资料的搜集、整理，对市场信息把握不够，缺乏市场趋势分析，造成预算执行中实际与预算严重背离，预算差异巨大；（5）部分成员企业不重视预算指标的分解，不是根据企业自身的发展规律分解制订月度、季度计划指标，而是把年度指标简单除以12作为月度计划指标，使指标反映的经济活动失去了客观性；（6）少数成员企业预算口径与财务口径不一致，形成财务指标与预算指标相脱节的不正常现象，预算考核失去基准；（7）部分成员企业不能按时上报经营月报，或上报的数据不准确。3、计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥。年度经营计划是我们各项工作的行动指南。但有些成员企业年

46、度经营计划批准之后便束之高阁，忽视计划的存在，不按计划安排工作，对计划执行情况不检查、不分析。有的只看到了预算的控制作用，没看到预算还有促进工作的一面，如片面强调节约支出，而对预算安排的市场推广费、产品促销费、研究开发费也严格控制，该花的不花，看似节约了开支，实质上却限制了市场营销和技术创新工作，不利于企业的发展。4、预算分析和计划相脱节，缺乏符合实际、行之有效的分析模式。今年以来，虽然集团公司和各成员企业都不同程度地开展了计划和预算分析工作，但分析的深度和广度不够，一般仅停留在预算数字的分析上，缺少对年度经营计划的检查、分析，在分析活动中，普遍存在着计划与预算相脱节的现象；集团公司和多数成员

47、企业都缺乏符合实际、行之有效的分析模式，不利于各单位及时、全面地编写分析报告，开展分析工作。5、预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强。部分成员企业缺乏明确的预算奖惩制度，计划、预算执行的好坏与员工的薪酬待遇没有联系，造成相当一部分人员对公司计划和预算漠不关心；预算考核和奖惩的及时性不够，上半年几乎没有开展考核和奖惩兑现工作，预算完成情况的好坏对员工待遇影响的敏感度不强，员工既不能及时享受到企业经营好时的喜悦，也不能及时感受到企业经营差时的切肤之疼，没有把企业利益与员工利益紧紧地联系在一起。6、集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业。由于各种原因，集团公司工程预算管理工作未能覆盖所有成员企业，集团公司在工程项目管理上的职能作用未能充分发挥。三、改进计划和预算管理工作的措施1、集团公司经营管理部要充实人员，提高素质，在学习理论、总结经验的基础上尽快制订集团公司全面预算管理纲要、经营计划编制细则、财务预算编制细则、计划和预算分析工作指南等制度，完善全面预算管理制度体系，为科学编制2007年及以后年度经营计划和财务预算控制书、改进计划和预算管理工作做好制度准备。2、提高认识，加强执行力度。为此要做好如下工作：（1）再次重申各成员企业总经理一定要在思想上、行动上充分重视计划和预算管理工作，要亲自领导编制、执行、分析检查、考核奖惩等计划和预算管理工作的全过程；（2）集团公司和各成