常发地产管理诊断报告76p

1、尊重 专业 责任 分享深圳市赛普管理咨询有限公司常发地产项目组2010年1月常发地产管理诊断报告尊重 专业 责任 分享n本【报告】旨在分析问题，不针对任何部门和个人。n本【报告】所涉及内容为企业管理现状分析及相关优化建议的初步设想，其主要为赛普通过管理层访谈、全体员工问卷调查、公司管理资料分析所获取的信息。值得注意的是，每个部门、人员由于所处位置不同，看问题的角度可能会有所差异，结论也必有所不同。我们所得出的初步判断，乃是基于我们的经验和对企业整体的认知。n所有的初步建议是赛普后续工作的分析起点。在后续工作过程中，赛普会不断修正这些思路，最终形成切实可行、更为具体的解决方案。n本【报告】所有建

2、议并非最终的结论。说明尊重 专业 责任 分享一. 已完成工作回顾二. 项目背景三. 管控诊断四. 组织诊断五. 流程管理诊断六. 人力资源管理诊断 3 3 目录4尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用第一阶段第一阶段调研诊断调研诊断实际完成实际完成计划完成计划完成n项目启动会项目启动会n对常发地产管理层进对常发地产管理层进行深度访谈行深度访谈n全员问卷调查和分析全员问卷调查和分析统计统计n对现行管理文件、制对现行管理文件、制度的收集、整理和分析度的收集、整理和分析n【报告报告】编制及内部编制及内部评审评审第二阶段第二阶段组织优化组织优化第三阶段第三阶段流程优化流程优化

3、第四阶段第四阶段绩效体系优化绩效体系优化实际完成实际完成第五阶段第五阶段培训与试运行培训与试运行已完成工作回顾在常发地产项目组的支持下，赛普项目组按计划顺利完成了第一阶段的工作内容：5尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用深度访谈深度访谈全面熟悉企业全面熟悉企业全面熟悉企业管理人全面熟悉企业管理人员员发现问题线索发现问题线索初步诊断初步诊断标杆研究标杆研究对比行业标杆企业管对比行业标杆企业管理模式进行研究理模式进行研究对比同类型企业管理对比同类型企业管理模式进行研究模式进行研究分析各类组织模式的分析各类组织模式的产生背景与适用条件产生背景与适用条件问卷调查问卷调查了解

4、员工对企业的基了解员工对企业的基本认识本认识了解员工基本状况与了解员工基本状况与基本观念基本观念了解企业管理基本状了解企业管理基本状况况管理诊断及建议报告管理诊断及建议报告内部讨论内部讨论头脑风暴头脑风暴能力评价能力评价内部质疑内部质疑后台专家支持后台专家支持管理资料分析管理资料分析对公司战略进行研究对公司战略进行研究对公司管理现状进行对公司管理现状进行研究研究相关【报告】是在深度访谈、问卷调查、管理资料分析、标杆研究、内部讨论的基础上产生的：调研方法介绍6尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用赛普项目组与公司主要管理人员进行了面对面访谈：共访谈共访谈2323位位常发

5、地产常发地产董事长董事长1常发地产常发地产副总经理副总经理7常发地产常发地产总经理总经理2总监、部长总监、部长10城市公司城市公司总经理总经理1调研方法介绍2物业公司物业公司/ /客服中心客服中心日期时间工作内容/调研对象1月6日10:00-11:00苏州分公司总经理12:00-13:00镇江分公司总经理14:00-15:00武进分公司总经理15:30-16:50无锡分公司总经理1月7日8:00-9:00造价审计部9:10-10:00昆山分公司总经理10:10-11:00常州城北分公司总经理13:00-14:00采购与合约部14:10-15:00招商管理部15:30-16:00人力资源部16:

6、30-18:00常发地产总经理1月8日8:00-9:00常州城北分公司常务副总经理9:10-10:30工程副总经理10:40-11:30物业公司13:00-14:00技术管理部14:20-16:00常发地产董事长16:10-17:00网络管理部1月9日8:00-9:00人力资源总监9:10-10:00营销管理部10:10-11:40常务副总经理14:00-15:00客服中心1月15日13:00-14:00财务管理部1月16日11:00-12:00综合管理部7尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用赛普项目组对常发地产全体员工进行了问卷调查，共回收有效问卷226份，一定程

7、度上反映了公司现状：调研方法介绍8尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用赛普管理咨询模型9尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 9 9 目录一. 已完成工作回顾二. 项目背景三. 管控诊断四. 组织诊断五. 流程管理诊断六. 人力资源管理诊断10尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用时间创业期成长期规范期成熟期特点n刚学会做房地产项目n逐步学会如何管理房地产公司n开始同时运作少量项目n内部运作逐渐成熟，企业快速扩张n开始同时运作多个项目n 企业定位清晰n 客户关系管理成熟，形成老客户群n 企业管理成熟 n企业定位清

8、晰n客户关系管理成熟，形成老客户群n企业管理成熟n专业细分代表企业n大量的项目公司n小型房地产公司n中型房地产公司n 万科、万达、中海等npulte homes n香港太古客户选择n完全是机会为主n有选择的机会主义n定位清晰n多价值链环节泛定位化n单价值链环节泛定位化价值获取n主要以开发收益为主n 开发、经营n 甚至多元化n从战略模糊中走出来，逐渐清晰自己的企业定位n为了创造更好的现金流模式，可能会选择开发与经营并举的模式n业内多元化n深入涉及房地产金融战略控制n广泛整合资源进行发展n引入外部设计、销售支持n注重产品的品质n基本无发展战略，处于战略选择的模糊期n逐步开始思考企业的发展战略n广泛

9、整合资源进行发展，逐步发展自己的核心能力n初步建立踏实、高品味品牌风格n自己的规划设计与营销团队逐渐成长n顺应市场走向进行土地选择n比较流畅的资金运作n超前设计和具有品味的社会营销手段n注重产品研究n注重内在品质n特别注重财务管理n注重消费者研究n注重产品标准化、模块化常发地产2003年进入房地产领域，经过6年的快速发展，已形成跨地区、多项目开发态势，具有成长期企业的显著特点11尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用常发地产当前组织结构12尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用项目目标公司期望通过引入赛普咨询，建立新的管理体系，以提升管理水平

10、，从而实现公司的业务目标。短期目标明确常发地产中长期战略发展目标及核心能力要求。优化常发地产组织管控及授权体系。梳理和优化常发地产流程管理体系。建立适应常发地产价值观要求和管理现状的绩效体系。中长期目标战略：驱动企业战略发展目标的实现。能力：进一步建立企业核心竞争力。内部：实现企业有责、有序、有效、高效的运作，逐步实现精细化管理。外部：确保企业在竞争日益激烈的市场环境下稳健、快速和持续发展。13尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 1313 目录一. 已完成工作回顾二. 项目背景三. 管控诊断四. 组织诊断五. 流程管理诊断六. 人力资源管理诊断14尊重专业责任分享

11、2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用管控的概念所谓管控，又称母子公司管控，其核心含义是指为了更好的适应集团化、多元化的发展，企业集团总部对于下属企业所采用的管理控制方式。管控模式包括如下内容：操作流程与制度体系各层级组织单元定位组织结构与职能设计价值链管理集分权设计q 集团化架构下的各层级组织单元的核心使命和功能是什么？集团化架构下的各层级组织单元的核心使命和功能是什么？q 为实现各组织单元所承担的职能，进行的权利授予应该包括哪些？为实现各组织单元所承担的职能，进行的权利授予应该包括哪些？q 各层级组织单元的的组织机构如何设置，职能如何分配？各层级组织单元的的组织机构如何设置，职能

12、如何分配？q 各层级组织单元在完整的价值创造全过程中，如何进行协作？各层级组织单元在完整的价值创造全过程中，如何进行协作？q 如何保证授权后的有效监控，以保证集团整体战略目标的实施和战略举措的贯彻，如何保证授权后的有效监控，以保证集团整体战略目标的实施和战略举措的贯彻，并且规避法律、财务、管理、文化等各种风险？并且规避法律、财务、管理、文化等各种风险？q 具体的操作流程与制度体系是怎样的？具体的操作流程与制度体系是怎样的？监控体系15尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用如何设计有效的管控模式，已成为国内房地产企业必须面对的问题：从1994年以来，我国房地产行业的年复

13、合增长率达到24.32%，行业的高速发展，造就了一大批具有一定规模的房地产开发企业行业高速发展 地域存在差异 产品不可移动房地产的区域性非常强，各个地区不同的经济发展状况、人口统计状况、历史沿革、地区性政策等会对当地的房地产行业发展产生很大的影响，形成了房地产行业的地域差异房地产是不动产，其最大的特点就是不能移动位置，所以产品的生产和销售必须在同一地点对于中国的房地产企业来讲，管控问题越来越突出16尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用常发地产目前正处于管控的转型期对于常发地产来讲，管控层面的三个问题，急需明确：1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。2城市公司管控

14、地域范围需进一步明晰。3城市公司项目管理模式需进一步明确。17尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。 1717 一般而言，总部对下属公司管控定位有三种：管控诊断操作管控操作管控战略管控战略管控q 通过集团业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。q 各子公司经营行为的统一与优化；q 公司整体协调成长；q 对行业成功因素的集中控制与管理。q 财务控制；q 战略规划与控制；q 营销/销售；q 项目策划；q 设计开发；q 工程管理；q 人力资源。总部的核心总部的核心职能职能管理目标管理目标总部与下属总部与下属公司的关系公司的关系

15、财务管控财务管控q 以财务指标进行管理和考核，集团无业务管理部门。q 以战略规划进行管理和考核，集团一般无具体业务管理部门。q 投资回报；q 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。q 公司业务组合的协调发展；q 投资业务的战略优化与协调；q 战略协同效应的培育。q 财务控制。q 财务控制；q 战略规划与控制；分分权权集集权权18尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。管控诊断管控模式一：财务管控，是指母公司通过入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。子公司一财务部人事部工

16、程部子公司二母公司财务部人事部工程部19尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。管控诊断特点：经营目标管理手段以追求资本增值为唯一目标。 核心功能是资产管理。重点关注财务指标数据 ，通过控制股权，确定重大决策，以达到资本控制的目的。集团的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断获取资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业母公司不从事生产经营，财务管控型集团也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的不相关

17、多元化企业。举例日本的三菱、和记黄埔等。20尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。管控诊断管控模式二：战略管控，是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司21尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。管控诊断特点：追求资本增值与产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司

18、的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。母公司通过控股方式形成战略管控型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。壳牌石油、飞利浦、万科对上海南都的控股(70%)、首创集团与首创金丰易居、中国建筑设计研究院和联安国际设计公司等。经营目标管理手段应用企业举例22尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。

19、管控诊断管控模式三：操作管控，是指指母公司通过绝对控股子公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、运营等活动采取直接控制的管理方式。子公司一财务部人事部工程部子公司二财务部人事部工程部母公司财务部人事部工程部23尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。管控诊断特点：追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、资源共享、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中管理。母

20、公司直接从事经营管理，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。ibm、att、国内的大多数房地产开发公司。经营目标管理手段应用企业举例24尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。 2424 当前，中国房地产企业总部定位有三类：管控诊断操作管控操作管控操作偏战略管控操作偏战略管控战略管控战略管控强管控弱管控q 国内大多数房地产企业q 中海、龙湖q 万科、华润25尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。 2525 管控诊断管控模式总部定

21、位总部功能典型企业特点说明操作管控操作总部采取操作管控的房地产企业，总部对于前端风险较大的环节，如拿地、定位、方案设计、战略采购等，进行直接操作，后面的产品实现过程，由城市公司负责。所不同的，只是不同企业总部与城市公司管控边界有所差别。浙江华荣集团、深业鹏基集团等此管控特点被形象地比喻为：“大马跑一段，小马接着跑”。主要是基于下面三点，若采取战略管控模式，城市公司很难做到权责对等：1. 资本密集型行业，决策风险极高，城市公司人员决策能力受到挑战。2.行业信用度不透明，城市公司人员职业化水平受到挑战。3.企业不成熟，战略、产品无法标准化，城市公司人员产品实现能力受到挑战。专业的商业地产商，由于其

22、投入资金量超过住宅开发，开发的复杂性也高于住宅，所以都采用了操作管控的模式。大连万达、厦门宝龙、广州高德等标杆做法标杆做法操作管控定位：26尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。 2626 目前国内大多数的房地产企业总部对城市公司，都选择了对决策段进行直接操作的“操作管控”定位，主要是基于对房地产开发价值链的分析：管控诊断产品实现过程产品实现过程项目策项目策划划设计管设计管理理采购管采购管理理工程管工程管理理营销营销管理管理客户客户关系关系管理管理物业物业管理管理土地土地获取获取投资策投资策划划越靠近价值链前端，经营操作风险越

23、大，但对整个越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、定位、设计）险控制和成本的控制（论证、定位、设计）越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与品牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意）顾客关系维护（服务、顾客满意）价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重

24、点关注质量和动间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理）态成本的控制（工程管理、成本管理）132决策段监控段支持服务段利润贡献和风险从前端向后端逐级递减a数量数量q质量质量c成本成本t时间时间r风险风险27尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。 2727 管控诊断管控模式总部定位总部功能典型企业特点说明操作偏战略管控专业总部专业总部对城市公司业务的介入，主要是通过对房地产开发价值链关键点的决策评审和技术评审实现。龙湖地产龙湖地产之所以可以实现专业总部的定位，有三个必要前提：深入的产品研

25、究，系统化、透明的管理体系、相对不快的区域扩张速度。但从企业总部发展的普遍规律来看，未来的发展趋势会逐步向“战略管控” 演进。以万科为代表的公司，在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟等背景之下，已具备过渡为战略管控型管控模式的条件，并且已经逐步实施。中海地产中海地产文化中对专业的不懈追求，中海地产总部强大的专业储备和专业依托，具备了专业总部的天然条件。战略管控服务（平台）总部服务（平台）总部主要致力于在更高层面整合资源，建立专业平台，以对城市公司各项工作进行有效指导和服务。万科集团万科总部可以对全国每年接近200个项目的各类资源进行整合和研究，从而可以为城市公司形成良好的平台支撑。

26、华润置地华润置地总部的服务（平台）定位，乃是基于华润置地“先有儿子、后有老子”的历史发展及华润文化所形成。标杆做法标杆做法操作偏战略管控、战略管控定位：28尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用项目策划项目策划设计管理设计管理采购管理采购管理工程管理工程管理营销管理营销管理客户关系服客户关系服务务物业管理物业管理土地获取土地获取关键评审点关键评审点关键审批点关键审批点直接操作点直接操作点支持服务点支持服务点关键考核点关键考核点1.2项目决策论证项目决策论证（万科万科/中海中海/龙龙湖湖）2.2目标成本目标成本（中海中海龙湖龙湖）1.3产品定位策产品定位策划（划（中海中

27、海）1.5方案设计方案设计（中海中海/龙湖龙湖）1.6营销策划方营销策划方案含价格（案含价格（中海中海龙湖龙湖）2.3权限外战略权限外战略采购采购（万科（万科/中海）中海）2.1项目节点项目节点审批（审批（万科万科/中海中海/龙湖龙湖）3.1新公司设计工新公司设计工作作（万科万科）3.2战略采购战略采购（万科中海（万科中海龙湖）龙湖）3.3工程例行工程例行检查检查（万科中海）（万科中海）3.4销售风险检销售风险检查查（万科）（万科）4.1产品品类及标产品品类及标准化研究准化研究（万科（万科/龙湖）龙湖）4.2成本数据库、成本数据库、成本科目统一成本科目统一（万科（万科/中海）中海）4.4工程技

28、术标准工程技术标准研究研究（万科（万科/中海中海/龙龙湖）湖）4.3标准化合标准化合同管理（万科同管理（万科/中海）中海）4.5客户服务客户服务标准（万科标准（万科/龙湖）龙湖）4.6物业服务标物业服务标准（万科准（万科/龙湖）龙湖）5.1成本考核成本考核（万科万科）5.2供方满意度考供方满意度考核（万科）核（万科）5.3工程检查排名工程检查排名（万科）（万科）5.4客户满意客户满意度排名（万科）度排名（万科）1.1立项评审立项评审（万科）（万科）1.4项目启动会项目启动会（龙湖龙湖）5.5信息考核信息考核排名（排名（万科万科）5.6资金计划资金计划考核排名（万考核排名（万科）科）项目投资项目

29、投资决策评审决策评审项目策划评审项目策划评审项目方案评审项目方案评审重点项目工程管理重点项目工程管理规划方案规划方案项目营销策略（含价格）项目营销策略（含价格）评审评审华润评审点华润评审点华润审批点华润审批点标杆企业总部对下属公司管控点29尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用1地产总部对城市公司管控定位需进一步明确。 2929 管控诊断目前，常发地产总部对于城市公司的定位，介于操作总部和专业总部两种模式之间，赛普认为，究竟如何定位，还需进一步探讨和明确。参见可借鉴地产企业组织管控介绍。30尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用2城市公司管控

30、地域范围需进一步明晰。 3030 目前，常发地产共设立了苏州、镇江、无锡、武进、城北、昆山6个城市公司，其中苏州、昆山两地之间，武进、城北之间均距离较近，分设了不同城市公司。城市公司管控地域范围偏小，可能存在问题：管控诊断各城市公司距离较近，均配备一套完整的组织机构，一定程度上存在资源浪费。如企业全国拓展，总部将面对大量的城市公司，造成总部管控幅度过大。是否可以借鉴标杆企业“两小时生活圈”的概念，将城市公司管控范围界定为城市中心区开车两小时范围。如城市公司管控范围太大，则对城市公司能力是一个挑战。31尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用3城市公司项目管理模式需进一步

31、明确。 3131 根据各城市公司的定位，将来会同时运作多个项目。一般而言，城市公司对于项目的管理模式有五种：管控诊断n专业人员管理归属n职能部门n职能部门为主,项目部为辅n职能部门、项目部双重领导n职能部门为辅、项目部为主n项目公司n项目经理责任地盘管理n地盘管理+项目计划推动n地盘管理+项目部分责任n地盘管理+项目主责n项目全责n利于专业积累强较强一般较弱n弱n项目效率低较低一般较高n高n人员重用性强较强一般较弱n弱n适用项目数量3个以内3-10个多个n项目区域跨度小较小中等较大大职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售项目部项目管理型项目管理型项目部职能制职能制矩阵制矩

32、阵制开发设计采购销售项目部项目制项目制项目部项目部项目部项目部项目部开发设计工程销售策划设计采购销售项目公司项目公司开发设计工程销售策划设计采购销售32尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用3城市公司项目管理模式需进一步明确。 3232 当城市公司管控范围确定后，应对城市公司项目管理模式进行明确。管控诊断参见可借鉴地产企业组织管控介绍。问卷表明，员工对于公司母亲的项目管理模式并不是十分清晰。33尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 3333 目录一. 已完成工作回顾二. 项目背景三. 管控诊断四. 组织诊断五. 流程管理诊断六. 人力资源管

33、理诊断34尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用资源获取能力职能完整性职能清晰性职能合理性职能有效性战略管理能力产品研发能力产品实现能力商业经营能力进度控制能力风险控制能力公共支持能力企业目标实现企业价值链能力组织支撑赛普组织管理诊断模型成本控制能力红色部分为常发地产组织方面可能存在的问题点。35尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 3535 问卷表明，员工认为公司在组织方面存在的最大问题是：部门间存在职责不清和较差现象，相互推诿责任；某些部门关键职能缺失。数据来源：常发地产管理咨询项目调查问卷数据来源：常发地产管理咨询项目调查问卷 有效样

34、本数：有效样本数：226份份赛普组织管理诊断模型36尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用赛普组织管理诊断综述整体来看，目前常发地产在组织管理方面的基础还是比较好的，在组织管理的精细化层面，主要还存在以下9个问题：2战略管理职能暂缺失。7地产研究院职能合理性有待探讨。5客服中心与物业公司关系有待清晰。6综合管理部职能合理性有待探讨。9项目开发成本管理职能有待加强。8计划管理职能有待加强。1风险监控职能暂缺失。3组织管理职能暂缺失。职能完整性职能完整性职能清晰性职能清晰性职能合理性职能合理性职能有效性职能有效性4招商管理部职能合理性有待清晰。37尊重专业责任分享2010

35、 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 3737 1风险监控职能暂缺失。对于不成熟的中国房地产企业来讲，独立的审计部门，可以起到强化人员职业操守、降低企业经营风险的作用。目前标杆企业大都设置专门的部门，来行使相关职能。其通常的职能为：财务审计、工程审计、人力资源审计。万科总部：风险管理部。中海总部：效能监察部。龙湖总部：财务部下辖风险管理及内部审计中心。（注：龙湖虽有此设置，但较难保证审计工作的独立性，工作开展力度不够。）目前常发地产的造价审计部，主要承担成本管理职能。还未建立相对独立的风险监控的部门。1.组织职能完整性：组织的设置，是否已覆盖所有重要的组织职能。根据标杆企业和行业规律研究，

36、结合企业发展阶段，确定是否有重要职能的缺失。38尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 3838 2战略管理职能暂缺失。目前主要由公司高层承担了企业战略规划的职能，但还没有相应的部门进行持续关注，可能导致问题：战略规划主要来源于公司高层的判断，而非内外部信息的综合收集和科学论证，存在一定风险。战略实施监控和战略评价，作为战略管理的重要工作，未能持续开展。通过公司高层的敏锐判断，常发地产在战略上已经领先于同行。但如何进一步确立持续的战略优势，则需要相应部门进行深入研究和论证。1.组织职能完整性：组织的设置，是否已覆盖所有重要的组织职能。根据标杆企业和行业规律研究，结合企

37、业发展阶段，确定是否有重要职能的缺失。39尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 3939 标杆做法标杆做法标杆企业根据公司对战略管理职能的定位，可能将该职能归属于投资管理部门，也可能将该部门归属于企管部门。万科集团因强调战略对于土地获取的指导作用，所以该职能归属于“战略投资部”。华润置地和龙湖集团因强调战略对于企业内部管理的指导作用，所以该职能归属于“战略运营部”对于常发地产来讲，我们理解未来综合管理部或地产研究院应能承担此项职能。1.组织职能完整性：组织的设置，是否已覆盖所有重要的组织职能。根据标杆企业和行业规律研究，结合企业发展阶段，确定是否有重要职能的缺失。2

38、战略管理职能暂缺失。40尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 4040 3组织管理职能暂缺失。组织管理职能包括：组织架构及职能优化、组织有效性评估、授权体系优化、授权有效性评估等。对于快速扩张的房地产企业来讲，组织管理非常重要。同时，组织管理也是人力资源管理的前提和输入。目前常发地产综合管理部承担了流程管理、计划管理等许多综合管理类的职能，但还未有明确要求其承担组织管理职能，我们理解未来应由综合管理部承担此项职能。1.组织职能完整性：组织的设置，是否已覆盖所有重要的组织职能。根据标杆企业和行业规律研究，结合企业发展阶段，确定是否有重要职能的缺失。41尊重专业责任分享

39、2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用2.组织职能清晰性：相关职能定位是否有明确要求，相关组织各单元是否可以依据要求顺利开展工作。在经历了2008年地产市场的低迷之后，国内众多住宅地产龙头开始进军商业地产。4招商管理部定位有待清晰。目前正在委托中信证券做住宅附带的商业地产资产证券化的研究，希望能将其打包卖给机构投资者，借reits之势，突破商业地产只能依靠租金和零散出售回笼资金的局面 金融街控股成立了专门负责商业项目的金融街商业投资管理公司，开发并持有经济发达的一二线城市的优质高端商业物业，获取长期回报2007年1月在集团原物业投资部的基础上成立专攻商业地产的中粮置业投资有限公司。未

40、来拟以“大悦城”购物城为核心的“全服务链城市综合体”的总投资规模将超过700亿，20多个“大悦城”将在国内大中城市布局 万科金融街继09年上半年完成重组后，全面转型纯商业地产。现有土地储备600多万平米，平均楼面地价在1500元/平米左右世茂股份继07年开始转型以来，已经持有41万平米物业资产，09年8月份提出做中国社区型购物中心专业开发和经营管理的领导者的战略愿景华联股份中粮地产04年便制定百分之七十的住宅产品和百分之三十的商业产品比例，在坚持住宅产品为主导的基础之上，开始大举进军商业地产，进行商业开发和运营保利地产42尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用4招商管

41、理部定位有待清晰。 4242 目前，常发地产设置了招商管理部。根据部门名称，其职能应限于招商管理，但是目前实际运作中，招商管理部主要承担了的商业街经营管理职能。土地获取产品定位产品设计招标采购工程建设招商经营管理项目启动项目开工招商开始集中开业地产开发招商管理商业管理商业地产价值链从商业地产价值链来看，招商和商业管理是两个不同的阶段，其需要的专业能力要求也不相同。所以，目前招商管理部的职责，可能要进一步明确。同时，商业管理相关职能招商有3种：1、集中招商管理。2、商业经营管理。3、大商业的概念，即包括招商，又包括商业经营。2.组织职能清晰性：相关职能定位是否有明确要求，相关组织各单元是否可以依

42、据要求顺利开展工作。43尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用4招商管理部定位有待清晰。 4343 目前，常发地产设置了招商管理部。根据部门名称，其职能应限于招商管理，但是目前实际运作中，招商管理部主要承担了的商业街经营管理职能。土地获取产品定位产品设计招标采购工程建设招商经营管理项目启动项目开工招商开始集中开业地产开发招商管理商业管理商业地产价值链2.组织职能清晰性：相关职能定位是否有明确要求，相关组织各单元是否可以依据要求顺利开展工作。招商管理部? ? ?44尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用2.组织职能清晰性：相关职能定位是否有明确

43、要求，相关组织各单元是否可以依据要求顺利开展工作。同时，常发的招商、商业经营管理业务，与地产开发业务之间，是何种定位，还要基于常发地产对于商业项目的发展策略。4招商管理部定位有待清晰。集团集团商商业业管管理理部部地地产产相相关关部部门门集团集团商商业业管管理理公公司司地地产产相相关关部部门门集团集团招招商商管管理理公公司司地地产产相相关关部部门门商商业业管管理理公公司司阶段职能商业项目较少商业项目较多持续招商、持续经营阶段招商持续经营阶段招商持续经营独立企划独立财务独立人力独立行政独立企划或共同企划持续招商持续经营独立企划独立财务独立人力独立行政45尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），

44、仅供常发地产内部使用5客服中心与物业公司关系有待清晰。2.组织职能清晰性：相关职能定位是否有明确要求，相关组织各单元是否可以依据要求顺利开展工作。为了加强后端管理，很多地产公司均建立了客服中心和物业公司。目前关于客服中心和物业公司，通常有两种做法：客服中心和物业公司为“两块牌子一帮人马”。客服中心名义为地产客服，其实际工作地点和工作管理关系，均属于物业公司。优点：节省人力资源，客服中心和物业公司在工作中基本上不存在扯皮推诿现象。缺点：客服仅作为客户报事受理部门，其职能发挥优先。设置分离的客服中心和物业公司，客服中心除受理客户投诉外，可以根据需要全程介入开发过程中，此定位的客服已经升级为客户关系

45、管理的层面，其可以带来公司品牌和客户忠诚度提升的价值。万科、四川蓝光、深圳卓越在这方面已经走在行业前列。09年之前，常发地产客服中心和物业公司均为地产总部下属机构。09年之后，物业公司分离出来，作为独立运作的公司后，客服中心如何定位，其与物业公司的关系为何，有待清晰。常发地产究竟该如何处理两者关系，应结合企业发展阶段和长期战略。46尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用5客服中心与物业公司关系有待清晰。2.组织职能清晰性：相关职能定位是否有明确要求，相关组织各单元是否可以依据要求顺利开展工作。标杆做法标杆做法47尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产

46、内部使用6综合管理部职能合理性有待探讨。3.组织职能合理性：赋予组织各业务单元的职能，是否符合组织设计的要求，是否有利于该项职能的充分发挥。目前，常发地产综合管理部承担了五项职能：n行政后勤n档案管理n合同及法务n计划进度管理n流程管理综合管理部同时发挥好此5项职能，可能会有一定困难。行政后勤、档案管理主要考核内容为：公共服务满意度，可能包括及时响应、态度良好、达到预期效果、主动服务等。计划进度管理、流程管理主要考核内容为：管理层满意度、可能包括事前预警、跟踪问题有效解决、信息通畅等。对部门的定位要求为监控管理导向，需要较多专业职称和对业务的理解。两种完全不同的定位由同一部门承担，不仅使其开展

47、工作过程中，不是十分顺手，需要“又唱红脸，又唱白脸”，而且也为将来对该部门的绩效考核带来难度。48尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用7地产研究院职能合理性有待探讨。3.组织职能合理性：赋予组织各业务单元的职能，是否符合组织设计的要求，是否有利于该项职能的充分发挥。目前，地产研究院职能为组织制定所有的内部标准，包括管理标准和专业标准。目前定位可能存在3个问题：责任不到位：各类标准制定本应为相关部门应负责任，此责任目前主要转由地产研究院承担。定位不准确：根据目前做法，地产研究院在制定专业标准的过程中，承担了主要工作量，此种定位不够准确。一来地产研究院无法将所有的专业人

48、员配置到位，以承担各类专业标准的制定工作，另一方面，即使人员全部配置到位，最有经验的专业人员也往往都在业务一线，而非地产研究院。是以地产研究院很难有效承担起相关工作。例如：产品标准、设计标准、限额设计标准、基准合约规划、合同标准化、工程管理标准、营销各类标准文本等，地产研究院很难主导完成。分工不清晰：根据目前做法，地产研究院主导制定的标准，地产研究院、有关职能部门均负责监控和实施。对于相关标准的持续优化，其主责究竟是地产研究院还是各职能部门，还不是十分明确。49尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用7地产研究院职能合理性有待探讨。3.组织职能合理性：赋予组织各业务单元

49、的职能，是否符合组织设计的要求，是否有利于该项职能的充分发挥。一般的房地产企业较少设置专门的地产研究院。商业地产由于其产品的特殊性、盈利模式的复杂性，所以，如万达、宝龙一些专业商业地产开发商，设置了地产研究院。但其工作内容也以宏观研究为主。职责概述职责概述详细描述详细描述宏观研究1)负责搜集并研究国家/区域/城市宏观政策、产业政策、经济发展趋势、行业发展动态等，定期形成研究报告。2)负责搜集信息并研究商业地产产品形式、功能、经营模式、投资分析模型等，定期形成研究报告。3)负责搜集信息并研究目标区域/城市商业地产的市场结构、重点区位等，定期形成研究报告。4)负责搜集信息并研究目标区域/城市商业地

50、产的消费者需求结构、需求特点、变化趋势等，定期形成研究报告。5)负责搜集信息并研究行业标杆企业、区域/城市竞争对手盈利模式、产品特点、管理体系等，定期形成研究报告。但是从制造业的管理经验来讲，设置专门的标准化研究部门，还是很非常价值的。所以建议对地产研究院的定位重新梳理。是否可以考虑主导宏观和前瞻性研究，同时搭建标准化平台，介入、检查、推动、评估各部门的标准化工作。50尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 5050 8计划管理职能有待加强。常发地产目前已着手建立计划管理体系，地产研究院也进行了基准开发周期、项目关键点计划和项目主控计划的梳理，但是与标杆企业相比，还存

51、在一定不足之处。4.组织职能有效性：赋予组织各业务单元的职能，是否已经得到充分发挥，其绩效达到组织期望的目标。51尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 5151 标杆做法标杆做法4.组织职能有效性：赋予组织各业务单元的职能，是否已经得到充分发挥，其绩效达到组织期望的目标。三年发展规划公司年度经营计划土地储备计划部门年度工作计划部门月度工作计划部门周工作计划项目关键点计划项目总控计划项目专项计划融资计划计划编制特点计划执行特点n以三年为周期进行全盘考虑n三层分解n三层监控n双线分解n双线监控n统一归口n周度监控与标杆企业相比，常发地产还未建立起系统的计划管理体系，计划

52、的出处、归口应加强管理，各计划之间相关性还有待加强。52尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用项目线编制职责审批职责监控职责n项目关键点计划n建设开发中心n决策委n建设开发中心n项目总控计划n地产公司n执行总裁n地产公司n项目专项计划n各部门（含地产公司）n分管副总裁n分管副总裁经营线编制职责审批职责监控职责n公司年度经营计划n总裁办n决策委n总裁办n部门年度经营计划n各部门（含地产公司）n执行总裁n分管副总裁n部门月度经营计划n各部门（含地产公司）n分管副总裁n分管副总裁4.组织职能有效性：赋予组织各业务单元的职能，是否已经得到充分发挥，其绩效达到组织期望的目标。同

53、时，各类计划的编制、审批、监控职责，还不是很清晰。标杆做法标杆做法53尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 5353 年度经营计划预算是公司计划的财务化。清晰的业务计划是财务预算管理的前提。项目开发规划项目销售回款计划项目各专项计划项目资金流入计划项目资金流出计划土地储备计划商业公司资金流出计划公司融资及还贷计划预算管理商业公司经营计划商业公司资金流入计划4.组织职能有效性：赋予组织各业务单元的职能，是否已经得到充分发挥，其绩效达到组织期望的目标。另外，公司计划体系的不健全，必然导致公司财务预算管理工作，会出现较大偏差。54尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳）

54、，仅供常发地产内部使用 5454 9项目开发成本管理职能有待加强。项目可研阶段成本估算方案设计扩初设计招标、订合同合同实施施工图设计竣工验收竣工决算价成本匡算成本概算施工图预算合同价结算价各阶段确定成本控制目标确定目标成本控制成本动态变化动态成本目标成本（目标成本）变动率可能产生的问题：前期设计阶段决定了建安成本的70%，仅在后期进行成本控制，实际上很难达到控制效果。标杆做法标杆做法4.组织职能有效性：赋予组织各业务单元的职能，是否已经得到充分发挥，其绩效达到组织期望的目标。根据标杆企业做法，项目开发成本管理应该贯穿项目开发的全过程。目前公司的项目开发成本管理，还只是停留在预结算管理和动态成本

55、的阶段。55尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 5555 9项目开发成本管理职能有待加强。4.组织职能有效性：赋予组织各业务单元的职能，是否已经得到充分发挥，其绩效达到组织期望的目标。一般企业仅能在扩初设计之后，形成比较明确的目标成本，从而对后期各项成本进行动态控制。标杆企业如万科、中海，已经可以实现在方案设计完成后，确定项目目标成本，并对其进行精确的控制。万科、中海目标成本变动率：3%以内56尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 5656 目录一. 已完成工作回顾二. 项目背景三. 管控诊断四. 组织诊断五. 流程管理诊断六. 人力资

56、源管理诊断57尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用赛普流程管理成熟度模型根据流程管理成熟度模型，赛普认为，常发地产目前流程管理水平处于该成熟度模型的第二级：职能级偏规范级。 5757 58尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用流程管理诊断根据诊断，赛普认为，常发地产流程管理方面存在的问题有： 5858 1流程体系不够完善。2某些流程关键成果不够深入。3流程导向型文化有待提升。59尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 5959 1流程体系不够完善。流程管理诊断房地产行业是对外部和内部资源高度整合的行业，在价值链上任

57、何一个环节的流程缺失，都会导致整个系统运作不畅。完整的流程体系，应能全面覆盖房地产开发全过程：流程流程24份份作业指引作业指引56份份模版、样例及其他模版、样例及其他381份份共共460份文件份文件标杆做法标杆做法60尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 6060 流程管理诊断某标杆企业流程-部门对应图：标杆做法标杆做法主责部门流程数量作业指引数量模版数量样例数量其他合计开发管理部107019营销管理部25890096设计管理部1062218056招标采购部162816052项目部213322250行政客服部2154021078成本管理部151410030总经理办公

58、室45639182财务管理部102003工程维修组012104合计24562997744601流程体系不够完善。61尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 6161 流程管理诊断常发地产oa管理资料：1流程体系不够完善。从公司oa的发布情况看，常发地产也整理了一些流程和成果，但未包括所有专业流程和成果，主要以营销、工程类为主，也未能覆盖房地产开发全流程。62尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用流程关键成果是流程的输出，是工作质量的标准和要求。对于公司的运作来讲，仅有流程支持，而没有流程成果（模版、样例、标准、表单）的支撑，流程还是难以运作，流程的输入和输出质量难以得到保障，目前，公司在这方面较缺乏或作的不够深入。 6262 2某些流程关键成果缺乏或不够深入。流程管理诊断63尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 6363 标杆企业设计任务书（目录）及营销设计评审表：标杆做法标杆做法流程管理诊断64尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 6464 标杆企业【关键工序检查一览表】之【精装修重点检查一览表】流程成果标杆做法标杆做法流程管理诊断65尊重专业责任分享2010 赛普版权（深圳），仅供常发地产内部使用 6565