关于大型国有企业内部组织结构和运行机制的改革

1、关于大型国有企业内部组织结构和运行机制的改革组织替代市场配置资源的功能和方式【作 者】 秦晓 一、重构微观结构：进展和问题中国正在经历着微观结构重构的历史过程。与十几年前相比，无论是存量部分还是增量部分都发生了深刻的变化。各级政府已逐渐退出企业的经营；规模经济和专业化分工的趋势推动着企业之间的兼并和重组，一批批大公司和企业集团纷纷崛起；乡镇和三资企业以极为强劲的势头从沿海向内地扩展，已成为国民经济中重要的组成部分；股票市场的出现标志着资本市场开始形成，它增强了资产的流动性和企业直接融资的能力，扩大了资源配置的空间；金融体制的改革使政策性专业化银行走向商业化，保险、证券、基金等各种形式的金融业务

2、已成为迅速成长的新型产业，经营这些业务的公司也应运而生；外贸体制的改革使国有外贸公司失去了独家专营的垄断地位，而中国进出口业务的迅速扩张，为它们提供了走向国际化大型贸易商社的良机。科技体制的改革加速了科研成果的商业化，带动了以微电子技术为代表的高技术产业的兴起。相比之下，大型国有企业的转轨却步履艰难，尽管在某些行业和领域已初步实现了公司化改造，进入了市场，但从总体上讲仍未能摆脱困境。大型国有企业在当今的中国国民经济中占举足轻重的地位，这可以从它的行业分布，资产、人数、利税的比重及市场占有率得到印证。它所面临的问题已经超越了微观层次，成为中国当前及今后一段时期发展和改革的主要制约因素。回顾国有大

3、型企业改革所走过的道路，从80年代初开始推行的“放权让利”“两步利改税”“企业承包”“股份制”到“转换经营机制”，反映出这一进程的曲折和突破。而现代企业制度的提出则第一次勾勒出企业改革的目标模式，标志着这一运动从政策调整进入到制度创新的阶段。围绕着现代企业制度这个命题，理论界和企业界又开始了新一轮的探索和实践。当前关注的热点是产权问题。在现代企业制度的基础框架中，“政企分开”、“产权明晰”和社会保障体系的建立无疑都是十分重要的。而且，在处于转轨过程中的中国，这些问题的提出和解决在宏观上也具有特殊的意义。但就现代企业制度这个命题而言，其核心是企业的内部组织结构及其运行机制。产权这类问题只是一个初

4、始或边界条件，而不是目标函数本身。不适当地突出这一问题，甚至将其视为唯一的、决定性的，这不仅偏离了命题，对实践也会产生误导作用。所谓企业内部组织结构和运行机制，从广义上讲就是企业的科学化、现代化管理问题。从结构和机制上来表述首先是为了把管理纳入现代化企业制度的框架中。从更深的含义上讲大型企业的内部管理可以分为两个层次。第一个层次是其下属的工厂或子公司围绕着自身的生产、经营活动的管理。泰勒制的产生使它成为一个专门的学科，称之为科学管理，以后形成了厂商理论。70年代后行为科学的出现把厂商理论推到一个新的阶段。在中国，我们把它概括为：“人、财、物、产、供、销” 六个字。这六个字从计划体制下的生产单位

5、向市场环境中的现代企业制度过渡中其内涵已经发生了深刻的变化。近年来，国际上关于这个层次的科学管理，在理论和实践上又有了新的发展和突破。科学化生产管理作为一项基础工作应是建立现代企业制度的重要内容。在当前国有企业的改革中却没有得到应有的重视和加强。科学化、现代化管理的第二个层次是大型企业的内部组织结构及其运行机制。传统经济学理论把企业视为一个黑箱，假设它是理性的，即追求自身效益最大化的。那么反映市场供求关系的价格信号即可作为一只看不见的手，使稀缺的资源趋于最佳配置。至于企业内部的组织结构，处理价格信号的方式（决策程序）则未能给予科学的描述和解释。科斯的交易费用理论提出后，这个问题有了突破性的进展

6、，企业这个黑箱破译了，由此也标志着现代厂商理论的产生。现代厂商理论把企业视为一种组织形态。组织和市场是两种不同的资源配置方式，这两种方式都会产生相应的交易费用（或组织费用），为了降低这个费用，就产生了组织和市场的相互替代的运动。现代大型企业的出现不仅是规模经济的要求，也是人们寻求运用组织配置资源以降低市场交易费用的努力的表现。组织替代市场配置资源的代价是它的动力机制和信息机制的缺陷，这主要是由于“代理人”问题而产生的。大型企业的总部不直接参与下属工厂生产活动中“人、财、物、产、供、销”这个层次的管理，它的作用和功能主要表现在两个方面。一是如何改善企业的组织结构和运行机制使组织替代市场的效益得以

7、实现。二是如何通过制度的安排制约“代理人”，克服和降低由于“代理人”而产生的组织效率损失。从以上可以看出大型国有企业改革中所面临的问题，在现代企业制度的框架中可以表述为三个层次。一，以产权为中心的初始或边界条件；二，以大型企业内部组织结构及其运行机制为核心的组织资源配置的优化和改善；三，围绕下属工厂的生产和经营活动的“人、财、物、产、供、销”的科学化、现代化管理。第一个问题跨越了微观和宏观两个层次，它的解决不仅是“法人财产”的确定和“法人治理结构”的建立，还需要一系列宏观制度的安排。制度的变迁和创新是一个演进的过程。将产权这类问题绝对化，不仅在理论上是错误的，从实践角度讲也会使问题变得无法操作

8、，将人们引入死胡同。第二个问题是一个有待提出和认识的问题，也是现代企业制度的核心。它对当前中国国有大型企业的改革有重要的理论和实践意义。第三个问题是大型国有企业处于困境的一个重要内因，但在很长一段时间里由于“产权绝对化”的误导被忽视了。在最近一段这种状况有所变化和改善。从现代厂商理论和国际上大公司的实践来看，如果我们将第二个层次即大公司总部的功能及其实施视为微观，则第三层次应该称为“超微观”。“超微观”层次主要是生产的管理，不是严格意义上的“利润中心”，也不同于市场环境中的一般意义上的“独立法人”，不存在“放权”特别是财权和人事权，也不能离开总部的整体战略而“自我发展”。这些政策主张实际上是一

9、种错位，即混淆了微观和“超微观”这两个层次。其造成结果是层层要独立，层层要放权。这是对改革中组织资源重组和配置的严重损害。其产生的原因除了理论上的误区也是由于中国大型企业尚在形成过程中，大公司总部的角色、功能还有待于认识和开发，与此同时旧的计划体制开始解体，出现了制度上的真空。本文将尝试运用现代厂商理论的一些研究成果和国际上现代企业实践的经验，结合中国当前国有大型企业中现代企业制度的建立，围绕着第二个层次即构造企业内部组织结构及其运行机制的初步框架，旨在推动这个课题的研究和实践。下面，我们先就现代企业制度的有关理论和方法做一个概括的介绍，为框架的专题讨论做出必要的理论铺垫。二.现代企业制度：理

10、论和方法制度经济学认为：市场的交易和企业内部的组织管理（本质上也是一种交易，即权利的交割）这两种资源配置的方式在其实现过程中都会发生一种与生产成本不同的运作成本，称为“交易费用”。它主要表现为：信息的获取和处理、交易双方的谈判、对已达成的契约的实施和监督。从这个意义上讲企业是对市场的一种替代，即用一个集中决策、人为设计、分层管理的纵向行政组织取代分散决策、自发形成、自由竞争的横向市场交换体系。这一替代的决定因素是交易费用的降低。企业制度是整个社会、经济制度框架的一个组成部分。它通过正式和非正式的约束为企业的外部交易与内部组织管理提供一个相对稳定的结构。其核心是企业内部组织结构和运行规则。现代企

11、业制度是本世纪初伴随着大型现代企业的出现而产生、发展起来的。它是现代化生产的需要，也是人们降低交易（组织）费用努力的结果。其主要标志是：所有者与管理者的分离和企业内部不同形态的科层结构。管理阶层和科层制的出现是现代企业制度的一次重大革命。它使企业的经营和决策走向专业化和科学化。所谓科层制是指企业内部功能化、专业化的组织形态，它为企业外部交易和内部运行提供制度约束。科层制是一种垂直、分层的金字塔式结构。这个结构反映了企业内部信息和权利资源的分布，即处于金字塔顶端的最高主管或总部拥有最大的信息量和最高的决策权，沿着金字塔向下是一个信息和权利层层委托代理的关系。这种关系实质上是具有不同利益和目标函数

12、的两个主体之间的一种契约关系。如何监督、激励代理人去追求、实现委托人的根本利益是现代企业制度面临的一个重大课题。从这个意义上讲，科层制的引入在降低交易（组织）费用、改善资源配置的同时也付出了相应的代价，在克服“市场失灵”的同时又产生了“官僚失灵”。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为X低效率，即由于组织因素引起的低效率。科层制的演变、发展、创新正是为了在降低交易费用的同时最大限度地减少由于代理人问题对企业产生的负面效应。威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部科层制的组织形态分为：U型（一元结构）、H型（控股结构）和M型（多元结构）三种基本类型。U型结构一般称为职能性组织，它是一种高度集权的结构，多运

13、用于业务（产品）比较单一的中、小型企业。H型结构是一种多元化经营的控股公司结构。其下属子公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大的独立性。而公司总部并无明确的总体发展方向和战略，其资源配置主要取决于子公司在财务上的表现。这种经营方式类同于投资机构的基金管理。由于H型结构的公司缺乏明确的发展、经营战略和其松散的内部结构，在竞争日益激烈的市场环境中不能显示出其长期效益和整体活力，加上各种投资基金、资产管理业务的兴起，70年代后它在大型公司中的主导地位已逐渐为M型结构所取代。M型结构是U型和H型两种结构发展、演变的产物，它是一种分权与集权相结合、更强调整体效益的大型公司结构。M型结

14、构由三个互相关联的层次组成。由董事会和经理班子组成的总部是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳子。它的主要职能是：一，战略研究；二，交易协调。第二层次是由职能和支持、服务部门组成的。其中计划部是公司战略研究的执行部门，它应向总部提供经营战略的选择和相应配套政策的方案，指导子公司根据总公司的整体战略制订其中、长期和年度的业务发展计划并负责审批及实施监控、考核。M型结构的财务是中央控制的，财务部负责全公司的资金筹措、运用和税务安排，在此结构下子公司的财务只是一个核算单位。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务的互相依存又互相独立的子公

15、司。每个子公司实际上是一个U型结构。公司的内部资源配置和交易协调不单纯从各个子公司的财务业绩出发，更重要的是体现公司的战略重点和整体优化。在公司总部眼里其下属的子公司本质上是一个在统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产或经营单位，而不是完整意义上的利润中心，更不是投资中心。子公司的负责人是受总公司委托，管理总公司这部分资产或业务的代理人，而不是该子公司自身利益的代表。M型结构集权程度较高，突出整体优化，具有较强的战略研究、实施功能和内部交易协调能力。它已成为目前国际上特别是欧美发达国家大型公司科层制的主流形式。三.结构模式选择：集权和分权结构模式即科层制的组织形态，它是公司内部的基础框

16、架。这一基础框架在相当程度上决定了公司内部运行机制和交易协调的方式。科层制结构的理论和实践是中国大型国有企业改革中的一个重要课题。因为：1.社会主义市场经济发展的进程和现代企业制度的提出，推动了大型国有企业的公司化。即从一个计划体制下由政府通过指令性方式经营的生产单位，转变为在市场环境中自主经营、自负盈亏的独立法人。这一性质和行为的改变是不同制度安排的结果。从企业内部讲，公司化的过程就是“法人治理结构”和相应的科层制建立、完善的过程。忽视了这一本质，简单地将工厂换成公司的牌子势必导致公司化流产。考察大型国有企业公司化的实际情况就可以看出这个问题的严重性。2.规模经济和专业化是现代企业发展的必然

17、趋势。在当前的中国，这个动因加快了企业间的兼并和重组，出现了所谓“大公司现象”。大公司的出现，从另一个意义上讲，是组织对市场的一种替代，即通过组织内部资源配置和交易协调，降低市场的交易费用。而这一目的的实现在相当程度上取决于公司科层结构运行的效率和能力。我们在调查中发现，许多已有相当规模的公司仍然采用类似U型的高度集权的科层结构来管理。这必然会大大增加组织管理的费用，严重地束缚企业的发展和活力。而另外一些有产业背景的大型专业化公司则从U型转向H型，公司总部成了一个控股的空壳子，失去了内部资源配置的权威，公司整体优势被大大削弱了。3.大型公司科层结构的一个重要问题是如何处理总部与子公司之间的关系

18、。这可以表述为集权和分权的程度，也可以视为在组织内部引入市场机制的程度。从中国的实际看，大公司对其子公司的管理一直是一个困扰人们的难题，在集权和分权问题上很容易陷入“抓死放乱”的怪圈。造成这个问题的原因之一是理论上的误导，即将隶属于大公司的子公司视同于市场上的一般公司，片面强调它的独立法人地位。在集团内部盲目提倡“放权”、“自主经营”、“自我发展”，使集团结构中形成诸多的“利润中心”甚至是“投资中心”。这显然扭曲了母公司与子公司的关系。在管理方式上普遍采用“利润承包”。这样一种组织结构已基本失去内部资源配置、降低交易（组织）费用的优势。M型结构的理论和它的成功的实践，为我国大型公司内部结构的设

19、计，探索对子公司的管理，提供了可以借鉴的思路。4.M型结构的一个重要支柱是其界于总部和子公司之间的第二层次。这个层次包括：计划、财务、人事、审计、法律等职能部门，它们都是总部实施战略研究、交易协调及对子公司监控的主要部门。而信息、研究开发、市场开发则属于第二层次中非商业化的资源共享的专业部门。这个层次作为一种制度安排使公司的运作有序、规范，提高了决策的科学水平，强化了管理，最大限度地减少了经营的风险。目前中国的大公司中这一层次十分薄弱，公司的管理更多地是依赖于主管副总经理，对重大问题的决策和实施也缺乏职能部门的支持。走向规范化、职能化、科学化的管理是一个艰苦、漫长的过程。5.大型公司采用的M型

20、结构不仅表现在集权和分权的内容和程度上，更为重要的是其总部所具有的“战略研究”和“交易协调”的功能。这是中、小型公司和传统计划体制下大型国有企业所不具备的，大公司总部这两个功能对资源配置的方式产生了重大的影响，改变了市场的结构，被称为继政府之后的“第二只看得见的手”。组织的功能、组织和市场的替代、组织形态的创新、组织配置的效率已成为中国企业改革的重要理论和实践问题。“交易协调”实际是运用行政手段或行政附加“准市场”手段对公司内部资源进行配置的方式。其中最为主要的是公司内部交易的实施和“转移价格”的确定。“转移价格”是指公司内部两个“利润中心”之间产权或商品（服务）交易所采用的价格。对于U型结构

21、并不存在“利润中心”，是一种行政调拨；对于H型结构，内部交易已基本外部化或市场化；对M型结构内部交易具有重要的地位和作用。在这种结构下交易的性质与资本市场、商品（服务）市场不同。价格的确定是以公司整体效益最优为前提，可根据情况分别采取指令性成本价、指令性市场基础价或完全的市场价三种不同的定价原则。在中国国有企业公司化和大公司群形成的过程中，应注重研究、开发交易协调和战略研究的功能，以加速大公司的成长，并在市场的环境中充分发挥组织配置资源的能力。以上我们从公司模式展开，介绍了几种主要的科层结构类型，并结合中国大型国有企业的实际做了比较和评价。需要说明的是，所谓U型、H型、M型结构只是一种理论的抽

22、象和描述（这一理论在近年来又有新的、重大的发展）。实践，特别是处于转轨期的中国大型国有企业的实践，比理论复杂得多，也丰富得多。如何结合中国的实际情况，探索自己的模式，则有待于更深入的讨论。四.经营战略取向：方向和结构在一个变动的、充满了不确定性的市场环境中，公司的决策者不仅要随时随地对外界的变化做出相应的反应，更为至关重要的是，能在更长的时间跨度、更大的空间范围内确定自身的态势和目标。这就是我们要讨论的公司经营战略的取向问题。大型公司的经营战略研究和实施主要有6个方面：1.公司的发展领域和方向。第一是市场的进入或退出。第二是重点地域的确定。2.专业化和多元化的选择。市场的发育是专业化分工程度提

23、高的过程。因为专业化可以最大程度地集中有限的资源，在专门领域取得更强的竞争地位。但多元化作为一种经营战略仍有它的地位，在东亚和东南亚还是比较流行的。这种现象的产生，一方面反映了地区的历史、社会、文化的差异，同时也是与经济发达程度、市场的发育水平相联系的。另外，多元化经营战略的选择实际上是核心产业和领域的确立。无所不包、层层的“多元化”不能称为一种经营战略。3.产品结构的调整。一是转产。二是开发和推出新一代的产品，使新旧产品的生命周期保持平稳的过渡。三是根据市场的需求及自身的比较优势调整重点产品或开发新产品，使产品结构更为合理。4.资本结构和资金筹措方式。资本结构主要是指资产负债比。一个合理、良

24、好的资本结构是公司发展、运行的基本条件，也是公司实力和抗风险能力的表现。良好、合理的标准的确定，则取决于不同行业和公司发展的不同时期。资金筹措方式主要是指直接融资和间接融资的选择。直接融资指寻求合资伙伴、在股市发行股票；间接融资指向银行贷款、发行债券。这两种选择不仅是融资方式的区别，一个上市的公司和一个不进入股票市场的公司在其经营、管理、发展的方式上有较大的差别。或者说这是两种不同规则的游戏。5.规模和效益的优先次序。在大公司形成和发展的过程中，有一个如何确定规模和效益两者优先次序的问题。从长远和本质上讲，两者是互为依存的。但在一定的发展阶段，在资源有限的条件下，两者又是互为代价、不可兼得的。

25、要想尽快形成规模，扩大市场份额，就要增加投入和债务，在一定时期内承受较低的资本回收率和销售利润率，以至亏损。要想加快利润回收，改善公司的资本结构，就必须放慢扩张的步子，承受竞争者对市场的扩张和占领。这两种经营战略的取向又分别被称为：市场份额导向和利润分配导向。一般而言，战略投资者比较注重规模和市场份额，而投资机构比较注重利润的回收。在实际中采取哪一种导向还要取决于公司的能力和环境提供的空间和机会。导向确定后，在实施过程中还要掌握好“度”及优先次序转换的时期和时机。6.产业、金融、贸易的组合。大公司的主要类型无非是：产业、金融、贸易及三者的某种形式的组合。以产业为背景的公司对市场的依赖，促使工、

26、贸的结合，形成了有较强市场开发能力的企业集团，在中国称之为“工贸公司”；在现代经济中，金融的地位和作用日益显著，金融性财团的产生，就是产业资本和银行资本融合的结果；投资银行是战后发展最快、最为活跃的一种金融性公司，其运作的领域主要是资本市场，它主要经营证券、债券、基金管理并向客户提供各种类型的金融产品和服务，此外还开展金融性投资活动；贸易商社主要代理客户经营国际上大宗商品的买卖，为了稳定货源也从事直接的贸易性投资。国际上对这种组合也有一些法律规定，如商业银行不能经营贸易，控股性投资亦受到限制。大公司发展到一定阶段必然面临产业、金融、贸易三者之间组合的战略选择。某种结合的形式一旦形成，公司的性质

27、、方向也随之确立。从以上六个方面的讨论可以看出，所谓经营战略，说到底就是公司的运行方向和经营的结构层次的问题。对这个重大问题不能清醒地把握，出现决策失误，会给公司带来不可估量的损失。目前，中国的大型国有企业在经营战略这个问题上已经出现了一些值得注意的倾向，这主要表现在：1.对经营战略的重要性没有足够的认识，不具备这个功能。公司的运作是在没有整体经营战略的指导下相对盲目的发展。2.进入新市场、新领域、新地区的决策缺乏科学的论证和资源（资金、人才）的支持，而是一哄而上、赶风潮。如：证券、期货、房地产、海外投资等。3.没有充分利用有限的资源，巩固、发展自己的主导、核心产业，而是朝着一个不相关产品的层

28、层多元化的结构发展。4.重总资产，轻资本结构、资产结构和产品结构的合理化；重生产管理，轻市场开发和融资安排。在引入现代企业制度、完成公司改造的过程中，中国的大型国有企业应注重开发经营战略研究和实施功能并使之制度化。五.政策标准制订：激励和约束为了保证经营活动不偏离既定的经营战略，为了使选定的科层模式结构得以有效地运转，公司应制订相应的政策和标准。政策和标准是规范、约束公司外部交易的一项原则。市场总是充满了诱惑而又布满了陷阱。公司经营、发展的一个基本约束是风险。政策和标准的制订，是以制度的形式为公司的外部交易活动提供一个准则或尺度，从而最大限度地减少风险。它的代价是缩小活动的空间，从这个意义上讲

29、政策和标准是公司对风险和机会的判定原则。公司内部的科层结构，是一个行政的组织系统。它的运行，包括信息传递、交易协调、决策的形成和实施，需要相应的政策和标准进行规范、界定和指导。所以，政策和标准的内部功能，是最大限度地降低组织系统的交易费用，使其能更加有效地运转。公司作为一种组织形态，其有效运行的一个基础就是激励机制。政策的另一个重要功能，是规范公司的激励机制，使其制度化。公司的政策和标准，应具有以下几个特点：1.与公司的模式结构、经营战略的一致性和相容性。2.是一个能涵盖公司主要活动领域的完整体系。3.全公司范围的统一性。4.较高的透明度。5.相对稳定。一些大型国有企业在其发展过程中之所以出现

30、了诸如：投资结构的分散化、机构（子公司）急剧膨胀、资金超负荷运转、内部管理某种程度的失控、经营上的重大失误等现象，除了结构模式和经营战略以外，很重要的一个原因是由于缺乏明确、统一、稳定、具有权威的政策和标准体系。政策和标准体系的制订、实施、完善，是现代企业制度建设的一项“基础工程”。在当前的国有企业改革中，应把它放在一个重要的地位上。六.人力资源开发：配置和优化组织结构就其本身而言只是一个规范、约束企业行为的框架。企业的生命和活力是其拥有和可以开发的资源。在现代经济生活中，人力资源无疑是一切资源中最重要的资源。人才是企业之本，是企业最宝贵的资产。从这个意义上讲，人力资源的开发、配置和人才结构的

31、优化，是现代企业内部组织结构得以有效运行的决定性因素。在制约大型国有企业发展、改革的诸多因素中，人才已经成为一个十分突出的问题。这主要表现在三个方面：1.开发不力。国有企业的困境、失灵的激励机制、带有极强“平均主义”特色的分配制度、在干部使用上“论资排辈”的传统观念，这些体制和观念上的制约和影响，使国有企业在相当程度上失去了人才的“吸引力”、“凝聚力”，出现了严重的人才外流问题。人才资源的开发，包括对人才的吸纳、培养、使用、更新，已不能适应企业发展和改革的需要，呈现出明显的滞后。2.结构失衡。人才的年龄结构出现断层，各级领导层都程度不等地存在老化现象，能挑大梁，具备大公司一级领导才干的三四十岁

32、的优秀中、青年管理者没有形成梯次群体。人才的专业结构比例失调。传统计划体制下工厂的“人、财、物、产、供、销”在市场环境中，在现代企业制度的框架里，已经有了新的含义。特别是在财务、市场两个领域中，应对原有的专业人员进行改造和更新。对于公司总部，它的内部交易协调、经营战略研究和实施、信息系统、内部监控系统、法律和税务、财务管理和融资安排这些功能的发挥，需要相应的高级职业管理和各种类型的专门人才的配备，特别是大型企业的总经理一级的高级管理者应具备运筹帷幄、总揽全局、驾驭复杂、庞大组织系统运行的能力。这部分人才在大型国有企业人员构成中严重短缺，中国现代化的企业管理队伍还没有真正形成。3.配置不佳。人才

33、的使用也是一种资源的配置。即便是优秀的人才，如果配置不当、组合错位也会造成资源的浪费，甚至产生负效应。具有创新精神的开拓性人才、掌握专门知识和技能的专业技术人才、职业化的现代科学管理人才是企业管理层的三个支柱。创新和开拓是企业生命力的所在，西方称之为“企业家精神”。大型国有企业走出困境、进入市场的过程中需要大批具有“企业家精神”的人才。理论界、新闻媒介有一种不准确的提法，即把管理者称之为“企业家”。首先由于“企业家”有特定的含义，这种称谓会产生误解；其次它淡化了管理者的重要地位。这种认识对实践也产生了一定程度的误导。我们所描述的“企业家”或具有企业家精神的“能人”，在实际中往往是长于开拓、发展

34、，而不善于整合、管理，更多地凭借个人的权威和魅力，而不是依靠科学的决策程序和制度的约束，重机会而轻风险保护机制。他们所具有的优点和特长应该得到鼓励和支持，但其弱点和不足却是与现代企业制度难以相容的。“专家治厂”也是一种不准确的提法。这里所说的“专家”实际上是指技术专家。而现代企业的发展，现代企业制度的产生使管理成为一门独立的学科，管理者也变成一个专门的职业。作为大型企业的高级管理者，应有一定的技术背景，但总的来讲，他们所承担的角色、所应具备的知识结构、经验和能力，与技术专家是不同的。技术专家也是管理者的一个来源，但必须清醒地认识到这个角色转换的成本和风险。现代企业制度所需要的是以职业化的科学管

35、理者为中心的三种类型人才的合理配置结构。人才是一个涉及各个领域、藏于深层结构的综合性的、复杂的问题。它是与社会发展程度相联系的，这也就是它之所以成为发展中国家实现工业起飞、走向国际化的重要瓶颈的原因。从这个意义上讲它的改善是一个漫长的渐进过程。对于大型国有企业来说，管理层的人才问题之所以更为突出，除了整个社会背景外，主要是它集中反映了传统计划体制下存量人才的问题。这对于当前的国有企业改革已成为一个重要的制约因素。这一问题的改善不能单纯依赖市场发育的自发过程。七.经营计划管理：监控和评价经营计划(Business Plan)是国际上普遍采用的一种企业内部管理系统。企业作为一个组织，其内部运行是以

36、计划的实施和管理为中心的。经营计划是企业在一个竞争和变动的市场环境中，根据既定的经营战略和公司的政策、标准，在给定的资源和各种约束条件下，制订出的年度和中长期发展经营目标及实施方案。它是企业各级主管日常运作的指导和约束，也是股东和上级主管对企业监控、考核和评价的依据。经营计划是一个综合性的、全面的经营方案。它不仅要表现企业经营的主要生产、财务指标，更为重要的是要反映与这些指标相联系的一些重要的结构性调整。经营计划也是企业内部组织系统中信息传递的主要通道和载体。组织结构设计、运行的一个重要问题，就是如何改善组织的信息机制缺陷。经营计划的制订、批准、执行、考核的过程，也是信息收集、处理、传递、反馈

37、的过程。信息传递的途径是沿着垂直的科层结构方向，这就减少了信息的失真、损耗，加快了信息传递的速度。经营计划还是公司总部实施整体经营战略的重要途径。子公司的经营计划不仅要在财务上反映出总部对维护和增加股东权益的要求，同时要能体现出该子公司的经营、发展在总部总体战略中的位置和作用。所以经营计划制订程序的第一步是总部对子公司下达“指导要点”，它是基于总体战略和该子公司的经营和结构状况而提出的一些经营的主要原则和基本要求。中国大型国有企业尚未引入经营计划管理系统。目前普遍采用的方式及其存在的问题主要是：1.承包制。即子公司对总部实行“利润包干”或“经营承包”。这种方式被相当广泛地采用，在一段时间甚至被

38、视为改革的方向。这实际上是在组织内部引入市场机制以试图解决激励的问题。组织与市场的替代不仅表现为两者边界的确定，也反映在组织的内部，如H型结构。但“承包”，特别是“利润包干”是一种与组织系统不相容的机制。它的引入破坏了组织的结构，使组织失去了协调内部交易、配置内部资源的功能和优势，实际是一种组织的准解体状态。在实际中，这种管理方式助长了子公司扭曲的利益主体的形成，增加了其经营、财务的不透明度。“承包合同”的确定是艰苦的讨价还价过程，还可能创造“内部勾结”和“内部人控制”的机会，使公司的利益受到损害。从法律上讲，这类合同缺乏严肃性和可行性。承包失败不需承担任何法律和经济责任。所以，这是一种有害的

39、管理方式，即使作为一种过渡模式，也不可取。2.目标管理。即以利润为中心的若干财务指标的管理方式，数量化的指标只能在一定程度上反映出企业经营的状况。当前中国企业财务尚不规范，也没有严格的审计制度，这个“一定程度”还要打上一个折扣；而对于企业的结构方面非数量化的指标就更难以判定和控制。在这种管理方式下，总部的整体战略和政策、标准也不可能得以充分贯彻。“目标管理”比“承包”前进了一步，从本质上讲这种方式没有充分发挥组织配置内部资源的功能。3.条条式管理。即总部对子公司的管理主要通过财务、计划、人事等职能部门。这些部门按各自的条条系统分别独立地向子公司的对应部门索取信息、下达指标。子公司也分别向这些部

40、门上报资金需求、项目审批、人员任免的单项报告。公司的经营是一个整体，它的运行要有一个总体的方案作为指导，条条的管理只能是总体方案的一个组成部分。离开了总体方案而采用这样一种零散而不成体系、单一而缺乏完整性、交叉并有一定程度的相互矛盾的信息传递和控制方式，不能为总部提供子公司经营的总体状况。从子公司方面讲，对总公司的要求、目标也不能形成一个完整、清晰的概念。4.块块式管理。即由总部副职分管子公司业务或直接兼任子公司职务的管理方式。在这种格局下职能部门的功能势必弱化，公司的管理不能建立在一个制度化的、规范的程序上。在许多情况下，这种管理方式造成总部出现子公司的利益代表和内部冲突，进而损害了总部的权

41、威。在中国大型国有企业中建立以经营计划为中心的内部管理系统，是一项具有创造性的艰巨、复杂、长期的工作。经营计划作为一种综合性的管理、监控方式，它的建 立和推行不仅会加快企业内部管理系统的现代化，而且对当前国有企业走出困境，诊断、解决长期积累的结构层次的问题，都具有重要的意义。八.简短的结束语中国大型国有企业的改革从更深层的含义上讲，是组织形态的创新和组织资源的重新配置。组织具有替代市场配置资源的功能，这一替代的实现，在很大程度上取决于内部制度安排的成本和效益。大型公司作为一种现代化的、高级的组织形态，它的科层结构和运行机制的设置的运转，就是为了充分发挥组织配置资源的效益并最大限度地降低由于代理

42、人问题而产生的损失。现代企业制度的理论和实践正是围绕这个问题展开的。本文运用现代厂商理论的方法，结合当前中国的实际，提出了一个大公司内部组织结构和运行机制的初步框架结构。希望能引起理论界和企业界的关注，以推动大型国有企业的改革。注释： 目前国家统计部门没有对国有大型企业做专门的分类和统计。但文中的观点可以参考以下统计数据：a.据国家经贸委统计，截止1993年底我国全部工业企业 （乡及乡以上独立核算工业企业）总数约36万个。其中独立核算的国有工业企业7.16万个，占19%；国有大中型企业1.44万个，占4%。国有工业企业 的总产值占全部工业企业的53%，国有大中型企业占44%。国有工业企业固定资产净值占全部工业企业的75%，国有大中型企业占62%。国有工业企业实现 利税占全部工业企业的66%，国有大中型企业占59%。b.管理世界企业评价中心和国家统计局工业交通统计司在1994年度中国500家最大工业企业 及行业50家评价报告中，对中国40个工业行业，1.7万余家大中企业按销售额排序并做了相应的分析和评价，提供了关于中国大型企业（主要是国有大型工业 企业）的重要信息。统计说明“500家”的销售额和利税总额分别占全国乡及乡以上独立核算工业企业的27%和40%左右。“500家中最