物流管理毕业论文供应链管理下企业通过第三方物流实施VMI策略研究

1、郑州大学升达经贸管理学院毕业论文郑州大学管理工程学院毕 业 论 文题 目 供应链管理下企业通过第三方物流实施vmi策略研究 专业班级： 物流管理本科二班 学生姓名： 学 号： 指导教师： 2011年01月23日郑州大学毕业论文供应链管理下企业通过第三方物流实施vmi策略研究摘 要供应商管理库存（vendor managed inventory，简称vmi）作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式对整个供应链的形成和发展都产生了影响。vmi是一种战略合作伙伴之间的战略行为，它以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化运行，如帮助供应商等上游企业通过信息手段掌握其下有客户的生

2、产和库存信息，并对下有客户的库存调节做出快速反应，降低库存双方的库存成本。目前，许多跨国公司和国内的知名制造企业都在通过3pl企业实施vmi，并享受着由此带来的提高库存周转率、降低库存成本、提高快速响应能力、实现供应链的整体优化带来的企业价值提升。因此，研究供应链中3pl企业如何实施vmi又成为当前国内专家们关注的焦点。本文研究内容分为三大部分，第一部分是理论知识介绍，主要介绍供应链环境下vmi思想及相关理论，阐述其应用于供应链管理中的重要作用，说明第三方物流企业参与实施vmi的可行性与必然性；第二部分探讨在供应链管理下企业通过第三方物流实施vmi所涉及的诸方面问题。最后通过日本近铁国际物流公

3、司在中国实施vmi进行实证分析，对比中国企业，从而发现中国企业在这方面存在的问题，并有针对性地提出具体策略以及对策建议。 关键词： 供应链管理； 第三方物流；供应商管理库存  the research on the strategy that enterprises implement vmi through third-party logistics under the supply chain managementabstractvendor managed inventory has exerted an influence on the whole forming

4、and development of the supply chain as a kind of supply chain stock management modes in the front in the world at present. vmi is a kind of strategic behavior between cooperative partner, it carry on stock control with system's and integration's management thought, it can make supply chain s

5、ystem run to optimize in step by step, such as helping such the upper reaches enterprises as the supplier to grasp its downstream customer's production and stock information through the information, and then regulate fast reaction in making the stock with downstream customer, reduce the stock co

6、st of both sides. at present, a lot of trans-corporations and domestic famous manufacturing companies are all implementing vmi through 3pl enterprises to enjoy the high turnover rate of stock , stock cost reducing and high respond ability brought from this, so how the 3pl enterprise implement vmi on

7、 supply chain has become present domestic experts' study focus . the research contents of this text are divided into three major parts. first part introduce theory knowledge, mainly introduce vmi thought and relevant theories under the supply chain environment, explain it applies to supply the i

8、mportant function in the management of the chain , prove the feasibility and certainty for third party's logistics enterprises participate in vmi implementing; the second part mainly discusses some important issues involved in enterprises implement vmi through third-party logistics under the sup

9、ply chain management. finally , it carries on real example through the empirical analysis of vmi taken by japan kintetsu logistics company in china, found the existing problems of chinese enterprises in this area, and then targeted specific strategies and countermeasures.key words：supply chain manag

10、ement; third-party logistics;vendor managed inventory目 录 1引 言12 供应商管理库存的概念及内涵2 2.1基本信息2 2.2运作方式3 2.2.1推动vmi运行的先决条件3 2.2.2 vmi的运行模式43企业通过第三方物流参与供应链库存管理诸问题分析7 3.1 供应链库存管理的重要性7 3.2第三方物流企业实施vmi战略的利弊分析84 企业通过参与第三方物流实施vmi的实证分析9 4.1 在vmi 模式下公司的vmi 仓库设置10 4.2 物流运作的具体实施方案10 4.3 近铁国际物流公司实施vmi 的条件11 4.3.1

11、 先进的信息系统,提供信息平台11 4.3.2 vc公司信息的获得12 4.3.3 和海关系统的连接125 对比日本近铁国际物流公司，中国企业通过第三方物流参与供应链库存管理存在的问题分析12 5.1 对vmi理解不深13 5.2 信息技术应用水平不高13 5.3 预测水平不高13 5.4 信息共享程度不高13 5.5 信任有待加强146中国企业在供应链管理下通过第三方物流实施vmi的具体策略及对策建议14 6.1第三方物流企业实施vmi的具体策略14 6.1.1第三方物流企业通过专业和系统优势可以有效帮助供应商降低运输成本14 6.1.2 第三方物流企业可以通过信息优势，促成供需买卖双方之间

12、更好的合作15 6.2 中国企业在供应链管理下通过第三方物流实施vmi的对策建议16 6.2.1 建立供应链上企业之间库存管理合作模式, 加强供应商和分销商之间的合作关系, 提高合作效率16 6.2.2 规范供应链企业成员的信任机制16 6.2.3 根据自身发展特色, 开发相应软件16 6.2.4 鼓励和推动第三方物流企业的发展17 6.2.5 相关政策的配套177 结束语17论文致谢20第 21 页1引 言 长期以来, 流通中的库存都是各自为政, 每一个流通环节都有各自的库存控制策略并管理着自己的库存, 正因为如此, 就不可避免地产生需求的扭曲现象, 即所谓的牛鞭效应。这种因需求的逐渐放大所

13、导致的供应链中各个环节库存的异常波动, 对供应链效率和响应速度的影响是不言而喻的, 而传统的库存管理方法很难改变这种状况, 于是近年来, 在国外出现了一种新的供应链库存管理方法-vendor managed inventory(vmi) 。这种库存管理方法打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的集成化管理思想, 它适应市场变化的要求, 是一种新的有代表性的库存管理思想。 作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式,vmi 对整个供应链的形成和发展都产生了影响。它的核心思想是把客户的库存决策权代理给供应商, 由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力, 从而打破传统的先产生订单再进

14、行补货供应模式, 以实际的或预测的消费者需求作补货的依据, 减少了多方预测而导致的重复次优选择, 消除了传统方法中需求信息从分销商向供应商传递过程的放大和扭曲, 大大降低了牛鞭效应的影响。 在vmi 管理系统中, 供应商与零售商建立伙伴关系, 两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准, 供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货。在连续补货的环境下, 供应商不再是被动地执行零售商的订单, 而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单, 以降低补货成本, 提高供货速度和准确性, 降低库存水平。 vmi 不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间, 较早得知市场准确的销售信

15、息, 而且可以最大化地降低整个供应链的运做成本, 对于制造商来说, vmi 允许制造商以互联网为工具远距离管理他们的库存, 完成补货循环, 将补货时间推迟到生产线所需要的最迟时刻。对于分销商和零售商而言,vmi 可以让他们拥有少量的, 甚至逼近零库存。成功地应用vmi, 能为参与合作关系的各方在时间、成本、服务等方面提供更多新利益。 vmi 不同于以往任何库存优化的模型与方法。以往的库存优化理论和方法都是站在使用者的角度, 而vmi 是把库存控制的决策权交给了供应商, 因此,vmi 对供需双方都是一个挑战。 vmi 的实施改变了一般的管理模式, 它需要新的计算机系统的支持。库存信息的管理在vm

16、i 中具有重要意义, 仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求, 必须依靠先进的信息技术, 建立起vmi 运行平台。 外国企业在vmi 的实施过程中, 通常会引进独立的第三方物流公司( 3pl) 参与进来。这样做的好处是:3pl 可以吸引来自多个供应商的货物, 即供应商、分销商、3pl 之间的信息交换和整合。同时, 3pl 提供的信息是中立的, 并且还能够提供库存管理、拆包、拼装、配送等功能。2 供应商管理库存的概念及内涵 所谓vmi（vendor managed inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协

17、议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前vmi在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。2.1基本信息对于供应商管理的库存（vendor managed inventory; vmi），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库

18、存点在未来的走势。 vmi管理模式是从qr（快速响应，quick response）和ecr（高效客户响应，efficient customer response）基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。2.2运作方式 供应商管理库存（vendor managed inventory，vmi），就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策

19、略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作vmi就成了当前要解决的问题。 2.2.1推动vmi运行的先决条件企业在实施vmi前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下： a.企业在供应链中的地位即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务；必须有强大的实力推动vmi，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。 b.企业在供应链中的位置vmi一般适合于零售业与制造业，最典型的例

20、子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，vmi可以消除“牛鞭效应”的影响。c.信誉良好的合作伙伴vmi在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。 d.vmi系统的供应链结构由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类：a供应链下游为核心企业；b供应链上游为核心企业。 由于核心企业在vmi系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择

21、自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致vmi运行结构的变化。 下面将分别针对a、b两种情况提出相应的运行模式。 2.2.2 vmi的运行模式如前所述，在vmi系统中，核心企业即可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，vmi的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商（核），核心企业（一般为制造商）-分销商（或零售商）。 这里主要讨论前两种运作模式，后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。 a.供应商制造商vmi运作模式 在这种运作模式中，除了要为核心企

22、业以外，一般还有如下特点。 生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大；要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时；供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率；为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。 由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个vmi hub，如图一、二所示。 加入vmi hub具有以下效果： 缓冲作用。由于一个客户要对应n个供应商，假如

23、客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。 有了vmi hub，可以以专业的陪送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。 增加了深层次的服务。在没有vmi hub时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了vmi hub后，它会在发货之前先提供拣货的服务，vmi hub会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。 vmi在正常实施的时候，不仅仅要求供应商a与vmi hub之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，

24、采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。从图一可以进一步的看出，生产商a与vmi hub之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。 当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，vmi hub中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时vmi的实施结构做出了相应的改变。如图二： vmi hub直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过vmi hub而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨（cross-docking）。 b.供应商零售商vmi运作模式当零售商把销售等相关信息通过edi传输给供应商后（通常是一个补货

25、周期的数据，如3天，甚至1天），供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统（mrp），并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。 供应商零售商vmi运行模式与供应商制造商运作模式的区别如下： 在面对比较大的零售商时，“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商（如：wal-market）要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。 这种模式一般不需要建造vmi hub这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的

26、，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。 c.第三方物流企业的参与模式在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与，原因如下： 在供应商生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理vmi hub都是不经济的。 在供应商零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库

27、负责直接向零售商供货。 基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这vmi hub或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势，当第三方物流企业加入时，vmi运作模式相应改变。 d.核心企业分销商模式 这种模式由核心企业充当vmi中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立

28、仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。 3企业通过第三方物流参与供应链库存管理诸问题分析 目前，许多跨国公司和国内的知名企业都在通过3pl企业实施vmi，并享受着由此带来的提高库存周转率、降低库存成本、提高快速响应能力、实现供应链的整体优化带来的企业价值提升。供应商管理库存（vmi）是近年供应链管理的研究热点，但供应商管理库存也有一些局限性，怎样利用第三方物流平台改善供应商库存管理方法，从而降低供应商的成本和风险，提高供应商参与vmi的热情。供应链库存管理是供

29、应链管理的重要组成部分,它是对整个供应链上的库存进行优化,以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。因此，研究vmi在供应链中的实施现状以及在供应链中3pl企业如何实施vmi成为了当前国内关注的焦点。 3.1 供应链库存管理的重要性 库存在企业的运作过程中起到了相当重要的作用。库存能够改善对客户的服务水平，它使得下游用户能及时、按需地满足生产和销售的需要，当库存位置接近客户时，就可以满足客户较高的服务要求；库存还能够间接地降低企业的运营成本，主要体现在库存可以使生产的批量更大、批次更少、运作水平更高，库存也有助于降低采购和运输成本，从而产生一定的经济效益。然而库存是一把双刃剑，库存成

30、本占到物流成本的很大一部分，包括缺损、呆滞、存货资本占用导致的财务费用上升等，在技术和产品更新换代加速的环境下，过高的库存还会导致库存物资的贬值，企业经营风险增大。因此库存管理的研究具有重要的经济意义。供应链库存管理是供应链管理的重要组成部分，它是对整个供应链上的库存进行优化，以提高整个供应链的运作效率和降低供应链运行的总成本。在传统的供应链管理中，供应链上各成员的库存都是各自为政的，由于供应链各个环节的企业诸如供应商、制造商、分销商等，都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，而各节点企业

31、又分别从自身角度进行预测,并通过增加库存来应付需求的不确定性。这样,上游供应商往往比下游供应商维持了更高的库存水平，这样“长鞭效应”也就产生了。很显然,这种现象将会给企业带来以下严重后果：产品的库存水平提高、服务水平下降、供应链的总成本过高，以及定制化程度低等，这必然降低供应链的整体竞争力，最终使每一个供应链成员蒙受损失。3.2第三方物流企业实施vmi战略的利弊分析 1958年，magee首次提出供应商管理库vmi (vendor managed inventory, vmi)概念，它是以用户和供应商双方获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议的执行情况和修改协议

32、内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。供应商收集分销中心、仓库和pos数据，实现需求和供应相结合，下游企业只需要帮助供应商制定计划，从而下游企业实现零库存，供应商的库存也大幅度减少。vmi是一种很好的供应连库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。vmi改变了过去由下游用户进行采购决策的供应模式，而是由卖方直接决定对下游用户的配货，且卖方会给下游用户一个不缺货的承诺，其交换条件是下游用户必须随时为卖方提(续致信网上一页内容)供终端信息。vmi的好处是:使下游用户省去了很多麻烦(频繁监督库存、订货，尤其是对那些库

33、存品种有成千上万的零售商而言)及库存风险和损失，使卖方知道其产品的终端销售信息(跨过下游用户)，利于准确地预测、计划,实现了jit，可以减少“牛鞭效应”。vmi具有巨大的优势：在此模式运作中，最小化牛鞭效应，降低缺货情况的出现频率，库存运行成本费用下降，“双赢”是vmi的理论目标；供应商拥有控制零售商补货决策的自由，在采购和生产计划的制定上能够更加准确有效，而不只是不断的补充货源。该模式能够提供更精确的需求信息，以获得生产计划的更好合作，更有效地安全管理库存，改善服务水平，以及降低物流成本费用；零售商将库存控制及其他间接成本转移给供应商，通过vmi的实施，基于考虑库存周转的更有效的库存管理，以

34、及更多的确定性和零售商服务水平的提高得到实现。vmi也表现出了一些局限性。首先表现在vmi中供应商和零售商协作水平有限，供应链毕竟是松散的合作组织，在利益上不可能高度统一；其次是vmi对于企业间的信任要求较高，下游需求方的销售信息完全与供应商分享；第三是vmi中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误；最后是vmi的实施加大了供应商的风险。vmi主要是在短期内通过优化批量来降低成本，买方将从中获得最大的好处买方的成本总是低于实施vmi之前的，而卖方却并不是总能分享到此成本节约的好处。因为卖方承担了用户库存转移而带来的物流成本，卖方的成本将在“正常条

35、件”下增加，即使从长期来看，卖方的利润能否增加仍然是不确定的。vmi实施过程中卖方短期成本的增加及长期利润增长的不确定性直接导致了卖方缺乏参与热情。一般而言, vmi 适合供应商实力雄厚并且比零售商或分销商市场信息量大的供应链模式。因此, 在供应链中实施 vmi 时要对供应链情况进行分析, 灵活地和其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低供应链上的库存成本, 提高供应链整体的核心竞争力。如果vmi系统利用得好，效率得到提高，vmi将降低生产成本和库存成本。但是vmi增加了卖方的负担(例如在库存管理和需求预测上)，对卖方的生产效率和市场预测的准确性要求很高，一旦vmi系统出现问题，卖方

36、将面临巨大的风险。卖方未必一定能够从vmi中得到好处，因此导致其缺乏参与的热情，这已经成为vmi无法在整个供应链上被采用的重要原因。实施vmi后，库存的决策权发生了转移，买方不再管理其库存，由卖方来决定库存水平、订货数量和交货提前期等，其结果是卖方承担交易费用，以及库存费用。因此，为了解决这样的问题，使供应链既能实现库存的总体优化，又能降低供应商的成本和风险，需要第三方物流企业积极参与到供应链的库存控制中去。 4 企业通过参与第三方物流实施vmi的实证分析 -日本近铁国际物流公司在中国实施vmi 日本近铁国际物流公司是日本排名第二的第三方物流公司( 3pl), 公司在深圳福田保税区、上海高桥保

37、税区和北京保税仓库的分公司与日本sharp 签订协议, 为其客户vc实施vmi管理。4.1 在vmi 模式下公司的vmi 仓库设置 为满足生产需求,vc必须在供应商sharp的生产工厂集中的地区设立采购中心仓库, vc公司目前元器件的采购主要是向海外供应商sharp采购的, 而大部分供应商sharp的生产工厂均集中在珠三角地区,对这些工厂来说, 由于进行的是加工贸易, 所以产品必须出口。这决定了采购中心仓库还必须位于保税区内, 同时具备公共保税仓库的功能。考虑到以上情况, vc将采购中心仓库外包给深圳福田保税区的第三方物流公司日本近铁国际物流深圳有限公司。目前vc公司的生产工厂有3个, 分别位

38、于北京、上海和深圳, 需要在三地分别设立地区的配送中心。 因此, 由设在福田保税区的采购中心仓库来完成深圳工厂的生产需求; 由设在上海外高桥保税区的配送中心来满足上海工厂的需求; 由设在北京的保税仓库来满足北京工厂的生产需求。同时由深圳的采购中心来完成向设在上海和北京的配送中心的库存的调拨的操作。4.2 物流运作的具体实施方案 vmi协议框架中明确规定以三地vmi仓库的装货平台为界, 也就是说vc公司只负责从vmi仓库平台到生产工厂的费用和风险, 由供应商sharp负责从生产工厂到采购中心仓库, 再到各地vmi仓库直至在平台向vc公司交付货物之前的所有的费用和风险。物权的转移也在vmi 仓库平

39、台的交接中完成。 供应商sharp 同意按照vc公司的生产需求在vmi仓库内设立安全库存, 保证vc公司的生产。vc公司同时也将采购意向( blanket po) 发送给近铁国际物流公司。在有了书面采购意向( blanket po) 后, 供应商sharp安排国内的工厂生产, 在完成生产后, 将原材料采用公路运输的方式送到福田保税区深圳近铁公司,近铁公司按照vc公司的采购意向进行收货。货物在进入保税区后将视同出口并继续保持保税状态。在深圳福田保税区的货物除满足深圳工厂的生产需求外, 还需要调拨到北京和上海的保税仓库。近铁国际物流公司根据供应商的指令安排货物的调拨, 由于货物需要继续保持保税状态

40、, 所以需要采取转关的运输方式, 考虑到运输成本和调拨的时间要求,通常采用陆运海关监管的方式进行运输。货物到达北京或上海后, 由当地的近铁公司安排海关转关申报,在申报后分别由当地的vmi仓库收货并进行仓储管理, 货物继续保持保税的状态。当vc公司的生产工厂提出需求时,vmi仓库则根据工厂的订单备货, 并安排运输车辆送到vc公司的工厂完成交货, 这同时要完成海关申报和完税的手续。但就目前我国的海关进出口申报手续来说, 完成一般贸易的完税过程大致需要1 到2 天的时间, 而vc公司的工厂生产需求是以小时来计, 如果采用普通的通关手段显然是无法满足需求的。如果说让供应商sharp公司预先完成申报工作

41、, 那就意味着需要先为不确定的生产需求垫付一大笔税金, 而且这样做也不能完全保证在库的非保税库存能够完全满足生产的需求。 为此, 近铁国际物流公司提出的方案如下: 采用先出后报, 集中报关的方式。也就是在货物没有到达vmi保税仓库时, 预先向主管海关就货物的信息进行电子备案并进行预归类。4.3 近铁国际物流公司实施vmi 的条件 以上所论述的是围绕近铁国际物流公司推行vmi管理活动所展开的, 可以观察到当今一个趋势就是越来越强调整个供应链管理的集成度。近铁国际物流公司实施vmi, 除了公司具备有先进的管理思想及人才等软件外, 还具备了如下必要的硬件:4.3.1 先进的信息系统,提供信息平台 近

42、铁国际物流公司不但为客户vc公司和其供应商sharp提供了全程物流服务, 更为重要的是通过提供的信息共享平台, 将vc公司和供应商sharp连接起来, 实现了信息共享, 大大简化了流程, 使信息交换及时, 并实现了单据的电子化。在信息连接上, 近铁国际物流公司与vc公司和自己的仓库管理系统之间设立了一台服务器, 称为whs(warehouse system)系统, 以供双方交换数据之用。在每天的固定时间点, vc公司将信息发送到这个服务器, 近铁国际物流公司可以自动到这个服务器上去抓取信息。4.3.2 vc公司信息的获得 首先vc公司发送给供应商sharp和近铁国际物流公司的采购意向( bla

43、nketpo) 是有固定格式的电子信息, 近铁国际物流公司收到后将自动导入到whs系统的订单管理模块。供应商sharp向vmi仓库发货前按照固定格式向近铁公司发送到货预报, whs系统将到货预报导入, 并自动和blanket po 进行匹配, 当发现有错误时能及时向供应商发出报告, 要求更正发货信息。货物到达后vmi仓库按照到货预报进行收货并上架。仓库操作员扫描货物和货位条形码, 则货物在vmi仓库的储存信息将自动录入到whs系统中。收货完成后, whs系统将自动向vc公司和供应商sharp发送收货确认报告。当vc公司产生生产需求后, 出货要求将发送给vmi仓库的whs系统, 该系统将按照事先

44、和vc公司确认的拣货策略打印出备货单, 仓库操作人员按照备货单拣货和备货后, 由whs系统发送送货确认信息给vc公司, 同时打印送货交接清单。当送货完成后, vc公司通过系统发送收货确认给vmi仓库, 在收到这个确认后whs系统自动发送发货报告给供应商sharp, 以便供应商和vc 公司结算。whs系统每天定时和vc公司核对进库和出库数量, 同时在whs系统中还按照vc公司和供应商sharp确认的结果预先设定了最少和最高库存, 一旦某项原材料的库存低于或高于所设定的, 那么whs系统将自动发送警报给相关人员。4.3.3 和海关系统的连接在以上的物流运作模式中可以发现用户和海关之间的信息交换是否

45、顺畅关系到整个物流供应链是否运作顺畅, 所以近铁公司的报关系统和海关之间建立了信息交换机制。在中国电子口岸和海关的帮助下, 首先在仓库内设立仓库海关联网系统, 实现仓库内的一切进货和出货的信息都能够通过海关监管系统, 以电子信息的方式向海关进行申报和备案。5 对比日本近铁国际物流公司，中国企业通过第三方物流参与供应链库存管理存在的问题分析 由于vmi这种新型的管理理念进入中国的时间并不长，国内实施vmi的企业也仅是少数行业的领导企业，如中兴、美的、联想、宝钢等企业，这些企业的实施效果有成功也有失败，但无论成功或失败，其实施过程中暴露出的问题却是同行业其他企业在实施vmi时需要注意并解决的，这些

46、问题归纳如下：5.1 对vmi理解不深 目前vmi在国内普及度普遍偏低，业界对于vmi的理解并不到位，以为vmi就是和供应商搞好关系。这种思想导致国内很多企业的实际操作还停留在传统的关系管理阶段，而传统的关系管理与要实施vmi所需的合作关系思想有很大不同，突出表现为在传统的关系管理中，制造商将供应商视为“不是你死就是我活”的竞争对手，强调竞争缺少合作，双方只关注自身的利益，进行短期操作，不利于长期发展；而vmi合作关系强调双赢，注重长期合作，从而可有效降低物流成本，尤其是传统关系管理中产生的竞争内耗成本。因此国内企业要实施vmi首先需要完成从传统关系向合作关系的思想转变。5.2 信息技术应用水

47、平不高 我国多数工商企业在应用现代信息技术、实现管理信息化方面的工作己开始起步，但总体水平不高，程度参差不齐，特别是成功实现mrp/erp的企业为数更少，离企业实现内外信息集成还有相当的距离。而实施vmi是需要强大的信息支撑的，至少必须要有一个能够进行信息共享的平台。无奈的是，我国很多企业的信息化水平跟不上，无法很好地与合作方的系统相连接，这也是国内企业实施vmi遇到的一个瓶颈问题。5.3 预测水平不高 并不是提高了信息化水平就一定能顺利实施vmi。零件供应商预测水平的高低对于vmi的顺利实施也至关重要。从vmi的要求来看，它需要参与企业（零件供应商）对库存水平提供更加有效的预测，并配合制造企

48、业不同时期的战略，如促销、季节性产能调整、新品推出等，这都对零件供应商提出了较高的要求。而对库存水平进行有效预测是世界各个制造企业普遍面临的难题。5.4 信息共享程度不高 在已经实施vmi的国内企业中一个比较突出的问题是信息共享度不足。合作双方中一方不愿意共享自己的市场销售情况、库存水平、市场销售预测等信息，从而使得另一方无法优化库存，降低成本，导致vmi实施失败。国内企业总是将竞争对手视为敌人，甚至对于合作者供应商亦如此，认为共享信息会泄露商业机密，使自己处于商业劣势。这看似是自我保护，而实际上是一种自我封闭，尤其是在市场快速变化的今天，可以说基本上没有一家企业能完全通过自身的实力来维持住自

49、身的利益最大化，惟有通过一系列合作将整个市场做大,才可能获得更多利益，而信息共享则是这种合作的基本前提。5.5 信任有待加强 供应链上各节点企业的相互信任至关重要。要保障vmi得到成功实施，供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是vmi成功实施的基础，良好的沟通是vmi成功的保证。 vmi是跨企业边界的集成与协调，要求供需双方建立互相信任的合作伙伴关系，如果企业缺乏信任，双方都视对方为竞争对手而不是合作伙伴，要实现信息共享和企业间的集成与协调式不可能的。供需双方互信与合作是vmi成功的必备条件。不但成员企业的高层对推行vmi建立信任达成一致，成员企业员工也必须充分认识到vmi的重要性

50、并支持建立信任机制。 目前我国制造企业之间普遍缺乏信任，合作意识不强，主要存在以下三个方面的困难：一是制造企业很难说服自己实施vmi就一定能带来相应的效果；二是制造企业很难说服零件供应商实施vmi是“共赢”的行为；三是实施vmi的零件供应商在一段时间内是垄断供应的，由于缺乏竞争对手，将会导致服务水平和产品质量的下降，这也是目前我国许多制造企业实施vmi模式的最终失败的一个重要原因。6中国企业在供应链管理下通过第三方物流实施vmi的具体策略及对策建议6.1第三方物流企业实施vmi的具体策略 供应链库存控制的目标非常明确，降低总库存并且保证对市场的需求供应，在服务水平得到保证的基础上降低成本和库存

51、风险，是供应链成员企业都期望通过合作达到的目标。第三方物流企业在成本、专业和网络运作方面更加具有优势，同时可以适当分担供应商的成本压力和风险。 6.1.1第三方物流企业通过专业和系统优势可以有效帮助供应商降低运输成本 供应商面对的是分布分散的各地需求方，在收集和分析数据、制定采购和生产计划、组织货源等方面需要花费大量的精力和代价，而配送货物的批量和时间是有很大的不确定性，因此运输的成本将不可预测，通过第三方物流的专业化和网络化的运作，可以在采取减小买方的订货成本的情况下，灵活地配送任何数量的产品，分摊车辆配送的固定成本，降低卖方的单位库存成本，以达到降低卖方短期成本、增强卖方参与vmi积极性之

52、目的。因为tpl可以依靠其强大的信息技术手段，实现订单处理的信息化、标准化，以减小买方的订货成本；可以采取提高运输规模，优化运输配送计划、路线的方法来更好地分摊运输固定成本，可以依靠其专业化的运作来降低卖方的库存成本。传统vmi是由卖方和买方两者组成的系统，买方将其库存储存、运输和配送都交给卖方来管理，一旦卖方管理不善就会对整个系统造成极大影响。如果卖方将原材料包装、储存、运输、配送等物流作业外包给 tpl，由专业的物流服务提供商来负责vmi中间作业活动,则可以在降低物流费用的同时也使得物流效率、速度和质量得到保障。由tpl来承担运输、储存和配送等业务,而买方和卖方都作为tpl的客户出现在该系

53、统中,并且支付tpl一定服务价格以购买tpl提供的物流服务。所支付的服务价格显然应高于tpl 的运作成本,但会低于或等于买方和卖方自营物流服务成本之和。6.1.2 第三方物流企业可以通过信息优势，促成供需买卖双方之间更好的合作供应链的上下游企业之间是竞争合作的关系，在利益上存在博弈冲突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基础，而第三方物流企业和他们的关系是服务供应方的关系，在市场信息的收集方面发挥更大的优势，使供应商做出更准确的决策，专注于市场的开发和商品的组织生产。6.2 中国企业在供应链管理下通过第三方物流实施vmi的对策建议 针对vmi 在我国发展、应用的现状以及困境分析, 应该看到,

54、中国企业在面对vmi 时既有机遇也有挑战, 如何抓住机遇, 迎接挑战, 正确使用vmi 来增强企业竞争力, 企业应从以下几个方面努力:6.2.1 建立供应链上企业之间库存管理合作模式, 加强供应商和分销商之间的合作关系, 提高合作效率 摆脱以往供应链上的库存管理合作只是服从强势企业的短期利益, 各自为政的库存管理形式。同时vmi 的引入, 也对我们的企业的内部环境和外部环境提出了新的需求。vmi 的实施, 是对企业内部和外部流程的重组, 几乎涉及企业所有部门, 这就需要我们的企业能够转变观念, 实现跨部门、跨企业的合作。6.2.2 规范供应链企业成员的信任机制 树立双赢意识, 以供应链整体利益最大化为目标, 摒弃链上强势企业凭借自己的实力在价格, 成本和风险上压挤弱势企业, 导致供应链整体成本增加, 竞争力下降的做法。6.2.3 根据自身发展特色, 开发相应软件 比如美的就是在原有的erp 基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己