浅析“零库存”管理在现代企业管理中的运用

1、武汉理工大学本科毕业论文浅析“零库存”管理在现代企业管理中的运用以海螺水泥公司为例 作   者：_吴诗琴_ 专   业：_物流管理_ 班   级：_武汉理工大学12级_ 学 号：_122515576821_ 指 导 老 师：_ 梁武 _年 月 日目 录1 研究背景和意义41.1 研究背景41.2 研究意义51.3 研究的主要内容和方法62 零库存管理概述62.1“零库存”的概念62.1.1零库存的含义62.1.2 零库存管理理论72.2“零库存”管理的思想92.3零库存管理的实现途径 103现代企业进行“零库存”管理的因素分析123.1我国零库

2、存管理现状123.2实现零库存的必要性分析143.3实现零库存应考虑的主要因素143.4实现零库存的基本条件分析153.5正确理解“零库存”管理的内涵154零库存管理的实现供应链管理16 4.1供应链和供应链管理164.2正确分析供应链中的不确定性对库存产生的影响及策略164.3供应链管理实现策略194.4先进的供应链环境下的库存管理策略205安徽海螺水泥股份有限公司零库存管理的应用215.1安徽海螺水泥股份有限公司简介215.2“零库存”管理采取的的措施225.2.1采取设立寄售库的方式225.2.2采取交叉储备的方式225.2.3控制库存物资储备库龄235.2.4调剂闲置物资235.2.5

3、建立先进的物资信息系统235.3“零库存”管理取得的成效245.3.1寄售库的方式，实现库存金额最小化245.3.2交叉储备方式，降低重复储备及优化储备结构245.3.3 控制物资储备库龄，降低闲置库存金额245.3.4调剂闲置物资，盘活闲置物资245.3.5通过建立先进的物资信息系统，实现物资共享246结论256.1 主要结论256.2尚待进一步研究的问题26参考文献27致谢28浅析“零库存”管理在现代企业管理中的运用以海螺水泥公司为例物流管理专业  吴诗琴摘要：“零库存”管理是20世纪70年代，在日本丰田汽车公司首先广泛应用的一种先进管理技术。近年来，作为企业核心竞争力的重要表现

4、之一，“零库存”管理已成为现代物流管理发展的潮流和趋势。“零库存”不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务、医药卫生等领域得到了广泛的应用。它不仅能够提升企业对自身产品质量的关注，提升顾客对商品质量和服务方面的满意度，更能督促企业降低管理成本，实现企业价值最大化。然而现代企业在如何进行“零库存”管理上依然存在着认识上的模糊和一些做法的偏颇，为此，本文从“零库存”管理的基本理论出发，分析“零库存”管理的意义，实现途径和现代企业进行“零库存”管理的影响因素，介绍采用供应链管理的思想来进行“零库存”管理，最后介绍海螺水泥股份有限公司关于“零库存”管理而采取的措施及成效。关键词：“

5、零库存”；供应链管理；海螺水泥 1 研究背景和意义1.1 研究背景经济全球化的形成、市场经济的发展和网络经济的盛行，使得企业之间的竞争不仅仅是靠自身力量与本行业对手竞争，还要靠巩固与所在供应链上的批发商、供应商、制造商的联盟来赢得竞争。随着信息技术和电子技术的发展、经济全球化的不断发展，供应链及其管理得到了快速发展，在供应商制造商批发商零售商顾客的供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，库存管理作为供应链管理的重要内容，是实现供应链效益的关键。作为供应链上的节点企业，要在市场竞争中占据优势地位，一个行之有效的方法就是使每个环节的库存成本达到最小。长期以来，库存一直被企业

6、当作生产和消费的主要保障，大量的库存甚至被误认为是衡量企业实力的标准之一。但国外的统计资料表明，如果产品以库存的形式存在，其价值以近20的速度贬值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，还随着时间的变化不断贬值，进而形成不良资产。可见，库存已经成为制约企业发展的障碍之一，库存改革势在必行。零库存管理作为一种全新的库存管理理念，提出要将库存量尽量减少，甚至减少到零，进而免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，以及存货占用流动资金和库存物的老化、损失、变质等问题。不同于传统的库存管理，在供应链环境下，企业的库存管理已经把管理的视野扩大到整个供应链网络，通过各

7、个节点企业之间充分交换库存信息，相互协调共同管理库存、实现整体库存水平的下降，甚至向零库存的目标迈进。基于供应链管理的制造企业在实施规模化、标准化生产中，可以借助实施零库存管理解决诸多问题。我国供应链管理理论与实践的发展为基于供应链管理的制造企业实现零库存策略提供了实施平台。我国企业管理者管理理念的提高，对零库存的理论认识不断趋于完善，为我国企业实施零库存提供了理论准备。国外一些发达国家实施零库存的成功案例，为我国企业实施零库存提供了可供借鉴的经验，本论文正是基于此展开研究的。1.2 研究意义企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不问断的生产经营活动而必须配置的资源。但是，过量

8、的库存会诱发企业管理中的诸多问题，如大量滞销产品的抵押，大量流动资金的占用等。如何尽可能地减少原材料和产成品库存，降低库存成本，同时又能准时完成对生产的供应，是库存管理的关键问题。我国企业的物流成本占产品全部成本的30左右，其中库存费用大约要占35，对于众多的制造企业和分销商来说，不断增长的库存已成为一种沉重的负担。基于此，零库存的理念应运而生，零库存管理理论以其独特的优势吸引了企业的关注。很多企业认为，如果在采购、生产、物流、销售等活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。企业管理者迫切希望实现“零库存"，解决企业发展中存在的问题，实现企业利润的最大化。现阶段，在医

9、疗卫生、物流储备、电子商务等存货管理领域，“零库存”管理的思想已得到广泛的应用，其对现代企业管理的启示意义主要体现在以下几个方面：1.提高企业和整个供应链的运作效率。基于供应链管理的制造企业如果实现零库存，可以大大降低企业的库存成本，从而降低企业总成本，保证产品生产过程的良好流动性，减少传统方法下在产品生产中耗用的不必要劳动时间，加强各生产阶段的协作关系，提高企业的生产效率。同时加快物料和产品在制造企业中的流动过程，加快企业资金的流动性，从而加快整个供应链上物流、信息流和资金流的流动速度。因此，基于供应链管理的制造企业实现零库存将提高企业甚至整个供应链的运作效率。2.缩短原材料的供应时间。零库

10、存管理要求企业根据生产的实际需求来采购原材料，而且一般是及时采购、及时使用。原材料进入工厂后，一般不进入仓库，而是直接进入工厂的集中配送中心(有的甚至不经过这一环节)，经分拣后直接进入生产车间。因此，零库存管理减少了原材料入库、储存和出库等工序，极大地提高了企业物流的效率，缩短了原材料的供应时间。同时，制造企业与供应商的密切合作也最大限度地缩短了原材料和外购备件的供应时间。3.减少重大事故的发生。零库存管理增进了部门之间的协作，要求采购和储存部门与生产部门保持高度一致，生产部门产生的任何问题都能及时被发现和解决(如缺货等待、原材料堆积、质量问题、备件规格不符合要求等)，因此不会产生重大的事故而

11、影响生产进度。此外，采用零库存管理策略后，原材料和外购备件的错发、漏发等现象也会大量减少，及时避免了一些重大生产事故的发生。 4.为企业带来更多的市场机会零库存管理赖以实现的信息管理系统会为企业带来更多的市场机会。信息管理系统在企业实现零库存的过程中为企业解决信息收集、整理、分析和运用的问题，同时还有助于提高企业的柔性，提高企业对市场变化的反应能力。在激烈的市场竞争中实时跟踪市场变化，把握稍纵即逝的。1.3 研究的主要内容和方法现代企业关于“零库存”管理思想在企业中的应用，通过供应链管理思想优化库存的控制，运用信息化共享，增强供应链各部位之间的相互协调及配合。建立科学的库存控制体系，运用物料控

12、制计划及JIT准时化控制，控制企业库存。从“零库存”管理的基本理论出发，分析“零库存”管理的意义，实现途径和现代企业进行“零库存”管理的影响因素，介绍采用供应链管理的思想来进行“零库存”管理，并通过海螺水泥股份有限公司关于“零库存”管理而采取的措施及成效为例，介绍零库存管理思想在现代管理中的应用。 2零库存管理概述2.1“零库存”的概念2.1.1零库存的含义1零库存概念的理论理解误区。对零库存概念的理解，目前存在这样的理解误区：零库存是指在整个生产、销售过程中，库存量为零，也就是说不存在库存和库存管理。这种观点认为零库存是绝对物理数量上的零库存，即库存的绝对量等于零，供应链中的各个节点企业都不

13、保有库存。在这种概念理解的基础上，产生了对“零库存"本身的质疑。例如：如果库存的绝对量为零，如何应对缺货问题，如何保证生产的顺畅进行，如何对市场的波动做出及时的反应等等，由此就会产生一系列无法解决的问题。2零库存概念的准确理解。零库存是一个引进概念，源于20世纪下半叶日本的JIT生产方式，这种生产方式的核心是追求一种无库存或者库存量达到最小的生产系统，是在当时单一品种大批量生产方式越来越不适应多样化、多变化需求的背景下产生的。首先，“零库存”是一种特殊的库存概念，零库存的含义是仓库储存形式的某种或某几种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”即不保持库存，或者是将自身的库存交由

14、他人来管理。不以库存形式存在，或者不属于自己来管理，就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。对零库存本身可以从以下两个层面来进行深刻、准确的理解：一个是物理层面，一个是法律层面。物理层面的零库存，是人们普遍意义上所理解的零库存，是指库存尽可能地“空”，也就是库存的物理量尽可能地接近于零；从法律层面来讲，库存拥有权不属于自己就是实现了零库存，即使仓库堆满了存货，只要所有权不属于自己，也可以称之为零库存。2.1.2 零库存管理理论零库存的概念产生后，日本丰田汽车公司于20世纪80年代中期首先提出了零库

15、存管理的概念，并在日本企业中广泛推广这种新的库存优化管理方法。丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎说：“库存是万恶之首，维修、效率、质量、交货期、大量资金的占用或周转时间的延长、客户服务水平底下、大面积场地被占用、巨大的管理费用及长期存放产生的损耗、大量呆滞物料最终称为废品回收站的购买对象、公司的资产严重缩水等众多隐患均被巨大的库存全部掩埋。”1.零库存管理理论的理解误区。对零库存概念本身存在的理解误区，导致了对零库存管理理论在一定层面上的理解误区。误区一：零库存管理理论适用于每种产品。零库存概念是一个具体的概念，零库存理论并非适合于任何一种产品，其应用要求有具体的外围支持。通常情况下，每种产品的特

16、性决定了其外围支持因素的特性，同一产品由于市场对其的不同应用也决定了其外围支持因素的特征不尽相同。因此，只有符合零库存理论应用要求的产品，只有相同产品在不同流动过程中具体的支持因素符合零库存理论应用要求的那部分，才有可能成功应用零库存管理理论。误区二：零库存管理理论适用于每个企业。零库存理论并非适用于供应链上的所有节点企业，同样，零库存管理也不是每个节点企业最理想的管理模式。为了保证整个供应链的通畅以及整体最优，在很多情况下，一部分节点企业选择保持一定量的库存是必须的。目前，我国的供应链及其管理发展并不完善，很多企业还不具备较高的管理水平和管理理念，没有快捷、准确的信息沟通。这种情况下，假如每

17、个企业都一味地、不切实际地发展零库存管理模式，必然引起整个供应链效率的下降，甚至导致整个链条的解体。一般情况下，零库存管理适合于大量生产形态的企业。例如，大规模的汽车制造企业、家电制造企业等标准化生产程度较高、管理水平较高的企业。误区三：零库存管理模式完美无缺。零库存管理策略将使得理想的零库存成为现实，将大大节约整个供应链上的成本支出，在很大程度上将提高供应链上的价值增值。零库存管理将成为库存管理领域中最为理想的模式，也将为供应链管理的进一步发展提供更新的、更理想的发展思路。但是，零库存管理也有其不足之处。它要求企业的管理要非常准确，任何一点小的偏差都可能导致生产的停产；它对供应商的供货要求非

18、常严格，而且要求供应商必须在一定的距离范围之内，要能保证供货及时、准确。事实上，零库存的实质是在相对稳定的时间和相对稳定的区域，向相对稳定的对象提供相对稳定的产品。零库存的成功实施是建立在稳定和理想的客观环境基础之上的。因此，在实际操作中，零库存也暴露出这样一个隐患：当周围某些与之相关的因素突然发生变化时，面对短期内突然变化的市场需求，零库存会显得不堪一击。2对零库存管理的评价零库存是当今时代库存管理的理想状态，其实现为企业带来大量的成本节约，可以有效解决企业中由于库存引起的一系列问题。同时在很大程度上解决了企业资金的占用问题，缩短了原材料的供应时间，提高了企业的运作效率，为企业带来更大的利润

19、空间。同时，加速了整个供应链的信息传递速度，提高了供应链运作效率，促进了供应链的整体最优化，使得供应链节点企业得到最大的产出一投入比。零库存管理策略还减少了重大事故的发生，其赖以实现的管理信息系统还会为企业带来更多的市场机会。然而零库存自身也有其不足之处。(1)应用范围的局限性。零库存对企业的管理水平有很高的要求，在现实运作中一般的企业很难达到这个高标准的要求。零库存对企业、产品也有一定的要求，并非每个企业、任何产品都适用于零库存管理。(2)实现过程的弱可控性。零库存实现过程中，需要诸多的辅助、支持系统，当周围的相关因素发生变化时，制造企业很难及时控制这些变化情况，可能导致零库存在短时间内失败

20、。(3)实施风险的难以预见性。到目前为止，理论界还没有专门的成本分析体系来计算实施零库存的成本以及实现零库存后企业的收益。企业所作的可行性分析一般多以经验判断为主，因此，制造企业实施零库存管理的风险难以预见。2.2“零库存”管理的思想1.“零库存”是企业管理追求的一种理想状态和财务管理所追求的企业价值最大化目标一样，“零库存”管理为企业设置了一个最高标准，一种极限，实际生产可以无限地接近“零库存”，但可能永远达不到。企业通过改进库存管理，最大限度地减少库存，甚至达到“零库存”，能极大地提高生产供应链的柔性，使企业生产真正面向市场需求.2.库存不增加产品价值，属于“浪费”企业管理中的“浪费”，是

21、指凡是超过增加产品价值所必需的“绝对最少”的物料、机器和人力资源的部分。按此概念，库存不增加价值，反而增加成本，属于浪费，因此要不断降低库存，尽可能地消除浪费，使生产系统的效率和绩效达到最大化。3.推行“零库存”管理是一种动态的持续改进过程“零库存”管理欢迎问题的出现，其途径就是通过不断降低库存，暴露问题，不断地改进，以提高管理水平和效率，从而增加企业的经济效益。但企业不能简单地降低库存，总是要配合生产经营过程的改进，因此，推行“零库存”管理必然使企业总是处于降低库存，发现问题，不断进步的动态过程中。4.推行“零库存”管理需要综合的管理技术“零库存”管理实施难度较大，它涉及到企业采购、生产、销

22、售各个环节，并渗透到企业的每一项活动中，需综合内因和外因。因此，实施“零库存”管理需要企业在管理、技术、生产过程等方面不断探索和创新，建立一套适合企业实际的经营管理技术体系。2.3零库存管理的实现途径 “零库存”管理的含义是以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。目前企业实行“零库存”管理，其具体的实现方式有：1.无库存储备。无库存储备事实上是仍然保有储备，但不采用库存形式，以此达到零库存。有些国家将不易损失的铝这种战备物资做为隔音墙、路障等储备起来，以备万一，在仓库中不再保有库存就是一例。2.协作分包方式 。

23、协作分包方式是制造企业的一种产业结构形式，这种结构形式可以以若干企业的柔性生产准时供应，使何主企业的供应库存为零；同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。在许多发达国家，制造企业都是以一家规模很大的主企业和数以千百计的小型分包企业组成一个金字塔形结构。主企业主要负责装配和产品开拓市场的指导，分包企业各自分包劳务、分包零部件制造、分包供应和分包销售。在实践中，承担零部件制造和供应任务的协作企业，一般都是按照主企业的生产速度和进度来安排和调整自己的生产活动，并且都能在指定的时间内送货到位。例如分包零部件制造的企业，可采取各种生产形式和库存调节形式，以保证按主企业的生产速率，

24、按指定时间送货到主企业，由于供货有保障，因此，主企业都不再另设一级库存，从而使其供应库存呈现“零库存”状态。同时，主企业可通过配额、随供等形式，以主企业集中的产成品库存满足各分包者的销售，使销售分包者实现销售“零库存”。3.委托保管方式 。通过一定的程序，将企业所属物资交由专门的公司保管，而由企业向受托方支付一定的代管费用，从而使企业不再保有库存，从而实现“零库存”。这种“零库存”形式优势在于：受托方利用其专业的优势，可以实现较高水平和较低费用的库存管理，企业不再设库，同时减去了仓库及库存管理的大量事务，集中力量于生产经营，体现了专业化特色，是当前国内企业发展“零库存”的主要趋势。常见的有委托

25、营业仓库存储和保管货物。营业仓库是一种专业化、社会化程度比较高的仓库。委托这样的仓库或物流组织储存货物，从现象上看，就是把所有权属于用户的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者代理用户保管和发送货物，用户则按照一定的标准向受托方支付服务费。采用这种方式存放和储备货物，在一般情况下，用户自己不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现“零库存”和进行无库存式生产。 4.合理配送方式 。配送方式是对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度，按照采购方订货要求，在物流基地进行理货工作，并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。这一先进的、优化的流通

26、方式可以有效地降低企业物流成本、优化库存配置，保证及时供应，从而使企业实现“零库存”。具体方式有：（1）多批次、少批量。企业集中各个用户的需求，统筹安排，实施整车运输，增加送货的次数，降低每个用户、每个批次的送货量，提高运输效率。配送企业也可以直接将货物运送到车间和生产线，从而使生产企业呈现出“零库存”状态。（2）集中库存，通过集中库存的方法向用户配送货物，增加库存的商品和数量，形成规模优势，降低单位产品成本，同时，在这种有保障的配送服务体系支持下，用户的库存也会自然日趋弱化。（3）即时配送。即企业及时地将按照订单生产出来的物品配送到用户手中，在此过程中，通过物品的在途运输和流通加工，减少库存

27、的方式。企业可以通过采用标准的JIT供应运作模式和合理的配送制度，使物品在运输中实现储存，从而实现“零库存”。适于这种供应形式实现“零库存”的物资主要是工具及标准件。 5.采用适时适量生产方式 。适时适量生产方式是一种旨在消除一切无效劳动，实现企业资源优化配置，全面提高企业经济效益的管理模式。具体做法有：（1）生产同步化。即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机加工几乎平行运行，产品被一件一件、连续地生产出来。在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过尽量缩短作业更换时间来尽量缩小生产批量。这样一层一层向前工序领取，直至粗加工以及原材料部门，把各个工序都

28、连接起来。（2）生产均衡化。是指总装配线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划之中。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。（3）进行看板管理。在实现适时适量生产中具有极为重要意义的是作为其管理工具的看板。看板管理也可以说是JIT生产方式中最独特的部分，在JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业。而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其它工序的生产指令均通过看板来实现。由于生产量是不可能完全按照计划进行的，日生产量以及日生产计划

29、的修改都通过看板来进行微调。看板就相当于工序之间、部门之间以及物流之间的联络神经而发挥着作用。通过看板，可以发现生产中存在的问题，使其暴露，从而立即采取改善对策。 6.推行ABC分类管理，运用“零库存”控制论。ABC分类管理就是按照一定的标准，将企业的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。具体过程可以分为三个步骤：（1）列示企业全部存货的明细表，并计算出每种存货的价值总额及占全部存货金额的百分比。（2）按照金额由大到小进行排序并累加金额百分比。（3）当金额百分比累加到70%左右时，以上存货视为A类存货；百分比介于70%-90%之间的存货

30、作为B类，其余则为C类。库存控制论的核心思想是，在满足供应的前提下，物资在库时间越短越好，库存资金占用越少越好。因此其首要的工作就是要将存货进行以上步骤的ABC分类，再运用“零库存”控制手段进行库存商品的管理。 3现代企业进行“零库存”管理的因素分析 3.1我国零库存管理现状中国仓储协会的调查显示，我国84的生产制造企业的原材料平均库存周期集中在7天到90天；763的生产企业的成品库存周期集中在10天至90个月；722的商业企业库存集中在15天至90个月。不难分析，库存周期过长是我国物流成本居高不下的一个主要原因。我国企业的物流成本占产品全部成本的30左右，其中库存费用大约要占物流成本的35，

31、对于众多的制造企业和分销商来说，不断增长的库存量已成为一种沉重的负担。在整个供应链中，库存以原材料、在制品、半成品、产成品的形式存在于供应链的各个环节，是供应链成本的重要组成部分，一般占产品总成本的30以上，对供应链总成本的影响很大。而供应链的库存费用占库存物品价值的20-40，供应链的各级企业都要为此支付更多的费用，消费者得到的价值增值也被大打折扣。因此，供应链中的库存控制十分重要。我国的物流企业、制造企业以及整个供应链的管理者都在寻求科学、有效的库存管理方法，以期降低库存成本，甚至希望实现梦寐以求的“零库存“，保证物料供应和产品分配的顺畅，实现利润最大化。除此之外，我国企业还普遍存在流动资

32、金短缺的问题，其中主要的原因就是企业的库存量过多，过量的库存占用了大量的流动资金。资料显示我国企业库存占用流动资金的平均比例高达30-40，为了缓解流动资金的短缺，企业必须提高资金的利用效率，采用先进的库存管理方法，加强对库存的管理和控制，从而达到降低库存，减少对企业流动资金占用的目的。要控制企业的总成本，就要加强库存管理，加快库存周期，压缩平均库存量。过量的库存是企业资金周转慢、产品积压、供货不及时的主要原因。目前，我国很多企业已经认识到库存管理的重要性，也了解零库存管理是一种高效的库存管理方法。但是，对零库存的理论的认识不准确，对零库存策略实施过程中的一系列问题更是了解甚少。很多制造企业只

33、是通过盲目地压缩库存量，试图达到真正的零库存，但是往往事与愿违。特别需要指出的是，零库存管理不仅仅需要完备的理论认识和企业管理决策的“软件”，还需要与之配套的“硬件"。但是，目前国内大部分企业的物流设施设备现状已经极大地阻碍了零库存的实现，提高物流设备的技术含量，加快物流设施设备的更新现在已成为制造企业实现零库存的重要保障。库存管理是制造企业管理的核心部分，我国的大多数企业库存管理方法陈旧，工作效率低下，导致库存积压严重，库存成本居高不下。因此，提高我国制造业的库存管理水平，对提高我国企业的整体管理水平及经济效益具有很大的现实意义。但由于基础条件等国情的限制，我国大多数企业很难照搬西

34、方发达国家先进的管理模式和管理方法。所以，对基于我国现状的制造业库存管理模式进行研究和探讨就显得十分迫切和需要。 3.2实现零库存的必要性分析零库存管理是指在生产与流通领域按照JIT(Just In Time)方式组织物资供应；使整个过程库存最小化的技术的总称。零库存是特殊的库存概念，它并不指某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。实行零库存管理的企业能够以客户需求为导向，制定合理的库存策略，从而有效地降低企业库存数量，减少和消除库存报废的风险，提高资金周转效率和生产效率，并以较高的控制水平来保证满足客户的及时出货。 3.3实现零库存应考虑的主要因素

35、(1)企业内外环境因素。制造型企业在实施零库存前不但需要详细考虑产品特性、生产能力、生产规模、生产效率和各个生产工序的特点等生产环节的因素。还要考虑到企业所处的行业环境和市场环境。(2)市场因素。销售市场作为产品的终端，时时刻刻都在发生变化。制造型业要想做好“零库存”，很有必要对市场做充分的研究，使库存量的预测与市场实际所需相一致。采购市场是生产产品所需原材料的市场，企业接收生产订单后，采购部门要及时制定合理的采购方案，一方面要追求最低的采购总成本。另一方面还要满足市场需求。(3)物资消耗因素。制造型企业只有准确地掌握各类物资消耗的特点，才能确定出合理的“零库存”储备方案。(4)管理因素。“零

36、库存”实施环节中的管理包括对采购环节、生产环节、物流配送环节以及销售环节的管理。制造型企业要加强对各个环节的管理工作，实现各个环节的信息共享以及各个环节的协调工作，进而实现企业的零库存管理，实现整个供应链的最优化。(5)时间因素。物资的消耗在不同时间是不相同的，因此企业可以利用物资消耗的时间性来实现。零库存”储备。例如对于定时期内市场需求量比较小的产品，就可以尽量减少库存水平甚至实施“零库存”策略。 3.4实现零库存的基本条件分析1.稳定的经营环境。现代企业进行“零库存”只适用于相对较稳定的市场环境。因为小批量多批次的订单趋势，个性化的需求，突发的事件等因素都将引起需求的波动。此时，虽然“零库

37、存”降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比“零库存”所带来的成本节约要多得多。2.供应商。现代企业进行“零库存”管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。3.供应链管理。如果所有供应链成员都实现“零库存”，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。“零库存”并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的“零库存”。4

38、.信息系统。现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中“零库存”的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。3.5正确理解“零库存”管理的内涵“零库存”既是一种以少库存来增加效益的库存管理方法，也是一个动态管理的过程。从本质上来说，“零库存”并不是使保有库存为零，而是避免或尽量减少库存以达到“零库存”。其

39、管理过程的实现有赖于在准确的时间以精确的数量将货物送达目的地，同时使自己的存货在空间和时间上所花费的成本，包括运输成本、储存成本等费用最小化。关于“零库存”管理还有一点需要注意的就是，“零库存”管理只是管理中运用的一种手段，而并不是企业运营所要达到的目标。从货物所流经的整个链条来看，在储存环节节约下来的成本很有可能会转嫁到接下来的其他环节中去，也就是说部分成本的降低不是凭空消失的，因此企业应当协调好整体利益的布局，在总体观念上树立降低成本的思维和理念。4零库存管理的实现供应链管理 4.1供应链和供应链管理供应链（Supply Chain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采

40、购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。学者马士华形象地把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链的基本流程如下图所示：制造商供应商平台运营商零售商顾客供应原点需求原点图1整条供应链的基本流程而供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物

41、流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 4.2正确分析供应链中的不确定性对库存产生的影响及策略在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较

42、稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批

43、发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。“牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能

44、解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应:1.实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据 (POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 

45、2.改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告 (Advance shipment notice缩写ASN)缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统 (CAD) 和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。 3.稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定(续致信网上一页内

46、容)购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内 (如一年内 )，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。  4.建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好

47、关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。从需求变异放大现象可以看出，供应链的库存与供应链的不确定性密切相关。库存存在的客观原因就是为了应付各种各样的不确定性，以保持供应链系统的正常性和稳定性；同时库存另一方面也产生和掩盖了管理中的很多问题。从供应链整体的角度看，供应链上的库存有两种，一种是生产制造中的库存，一种是物流过程中的库存。与之相对应，供应链的不确定性主要表现在两个方面：一是衔接的不确定性。也就是企业之间(或部门之间)的不确定性。这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，

48、需要增加企业之间或部门之间的合作性。二是运作的不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。供应链的不确定性的来源主要三个方面：供应者的不确定性，生产者的不确定性，顾客的不确定性。 4.3供应链管理实现策略供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络链结构。“零库存”只是节点企业的“零库存”，而从整个供应链的角度来说，产品从供货商到制造商最终到达销售商，库存并没有消失，而是在企业间转移。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，必须建立供应商管

49、理用户库，这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存。供应商能够随时跟踪和检测到销售商的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，对企业的生成状态做出相应的调整。从以下几个方面着手：1.信息化策略。要实现零库存管理，企业的信息系统必不可少。只有高效、完善的信息系统才能协助管理者完成对制造企业内部以及整个供应链系统中相关信息的收集、整理、分析和科学应用。供应链管理模式下，制造企业实现零库存过程中要关注市场的供需信息，分析市场供应、需求的变化情况，并对其做出快捷的反应。分析上游企业的供应情况以及生产能力、下游企业的需求情况及销售能力，了解消费者对生产的特殊要求，并做出相应的反应，不断提高企业自身的生产

50、能力，以及专业化和特色化生产能力。应用各种必要的电子信息技术，实时掌握企业的订单情况，不断完善企业订单驱动的生产方式。提高企业生产效率的同时，减少企业成本，增大企业利润空问，增强企业的品牌效益。2.盟友化策略。制造企业要实现零库存管理，必须得到其他组织的支持。这些组织主要有：信息支持系统、物流支持系统的单一供应系统。信息支持系统一般都是专业性比较强的信息管理组织，能够为制造企业提供所需的信息。物流支持系统是制造企业实现零库存管理的又一个主要支持环节，为制造企业完成准时化的原材料采购，以及产成品、半成品的及时出厂，真正实现制造企业的零库存。单一货源供应组织是制造企业实现零库存管理的关键，在传统的

51、生产模式下。制造企业一般会选择多个供应企业，但是在供应链环境下，制造企业将逐渐转为寻找单一货源。供应链管理模式下，制造企业通过建立和这些支持系统的长期合作关系，与其建立长期的战略盟友关系，规划双方共同的战略目标，加强信息共享，实现时时、事事相互沟通与协调。3.整体化策略。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终消费者的物流计划与控制等职能。主张把不同的企业集成起来以增加供应链的效率，注重企业之间的合作，把供应链卜各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各个企业分担的采购、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。同样，供应链管理模式下制造企业的零库存管理也要求有整体性

52、的意识。制造企业在追求自身实现零库存管理的过程中，还应该考虑到整个供应链系统的最优化，只有在不给供应链系统带来负面影响的前提下，制造企业实现零库存才具有现实意义。否则，建议企业选择其他的库存管理方法。4.再循环策略。企业零库存的实现是一个循环性的活动，而不是一次性的活动。企业不仅仅要实现零库存，更应该保持这种管理策略，进行不断的循环运作，不断纠错，不断总结经验，不断完善整个运作系统，实现零库存实施的再循环策略，从而实现企业零库存管理的可持续性，以追求更大的企业效益。4.4先进的供应链环境下的库存管理策略先进的库存管理策略强调的是整条供应链中各企业间的协作与系统优化。基于库存控制一体化、信息共享

53、的基础上进行供应链库存管理，有效提高了供应链的透明度、响应度、准确度，所以这些管理策略在很大程度上能避免“牛鞭效应”带来的负面影响，真正从根源改善库存控制。1.供应商管理库存管理模式（VMI）。供应链流通环节中每一个部门都是各自管理自己的库存,各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同,因此不可避免地产生需求的扭曲现象,即所谓的需求放大现象。因此,一种新的供应链库存管理方法供应商管理用户库存(Vendor Managed Inventory ,VMI)应运而生,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的

54、有代表性库存管理思想。供应商管理库存是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。有的国外学者是这样定义VMI的：“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”因此，供应商管理库存的优点在于：一方面它突破了企业间库存相互分割的模式，减轻了对供应链下游企业的库存束缚，使得下游企业可以大胆投入核心产品的研发；另一方面，供应商作为上游企业可能在库存管理方面更专业化，可以提供专业知识、技术、软件给下游企业，使下游企

55、业减少存货的投资。2.联合库存管理模式（JMI）MI是为了克服VMI的局限性，更好的规避“牛鞭效应”而产生的。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。JMI将供应链管理系统进一步整合为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链的整体出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方需求信息共享，风险共担，因而起到了提高

56、供应链的运作稳定性作用。3.协同式供应链库存管理（CPFR）CPFR的形成始于沃尔玛推动的CAFR，即利用互联网通过零售商与生产企业合作，共同做出商品预测，在此基础上实施连续补货的系统。CPFR即是在此基础上加入供应链各企业共同的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它同时降低销售商的存货量，而增加供应商的销售量。其最大优势在于可以及时准确的预测由各项措施带来的销售波动，从而提早准备。5安徽海螺水泥股份有限公司零库存管理的应用5.1安徽海螺水泥股份有限公司简介 安徽海螺水泥股份有限公司是一家主要从事水泥及商品熟料的生产和销售的公司，是

57、目前亚洲最大的水泥、熟料供应商。截止2014年已发展到国内20个省市，近百家子公司，涵盖华东、华南、西北、西南各区域，同时也在印尼投资建厂。公司在华东、华南地区拥有丰富的优质石灰石矿山资源，含碱度低，碳酸钙含量高，为生产高品质低碱水泥提供了得天独厚的原材料；公司生产全部采用新型干法旋窑工艺技术，装备先进，实现了从矿石开采到码头装运的全程自动化控制，按照ISO9001 国际质量认证体系进行质量管理和监控；依具完备的铁路、陆路及水路运输系统，形成了“熟料基地-水泥粉磨站” 的专业化生产体系和庞大的市场营销网络。公司先后在上海和香港上市，是一家A+H股的上市公司，海螺集团连续十年入围中国企业500强，以932.43亿元营业收入，荣列2014中国企业500强第147位，较上年的第165位迈进了18位。5.2“零库存”管理采取的的措施5.2.1采取设立寄售库的方式通过供应商在公司设立寄售库寄存常用物资的方式，来减少公司消耗物资的库存占有金额，有效盘活资金，保证生产物资所需。海螺水泥股份公司子公司已经遍布全国20个省市，设立了安徽省内基地公司和按地域及省为范围的皖北区域、江苏区域、上海区域、浙江区域、广东区域、广西区域、贵州区域、云南区域、川渝区域、陕甘区域等十大管理区域，公司在芜湖白马水泥厂设立了集团公司中心库，在各区域分别设立了寄售调剂仓库。主要通过与战略合