重塑产业政策,优化业务组合,建立世界一流多元化集团

1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。二000年六月二十三日拥抱新经济潮流，重塑产拥抱新经济潮流，重塑产业政策，优化业务组合，业政策，优化业务组合，建立世界一流多元化集团建立世界一流多元化集团综述综述招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突

2、破 制订明确的产业战略方向和业务组合 重新界定战略业务群 建立完善的战略规划与管理流程麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值1CM/000623/SH-LOP(97GB)综述综述招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当的招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在

3、中国具有相当的独特无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形独特无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破 制订明确的产业战略方向和业务组合 重新界定战略业务群 建立完善的战略规划与管

4、理流程麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值2CM/000623/SH-LOP(97GB)说明说明本文件的分析非常初步，仅基于招商局1998年部分财务数据及其它相关信息分析的目的为帮助招商局了解招商局/麦肯锡项目的工作方法；分析结果仅为示意麦肯锡将在项目中同招商局进一步合作，以进行更深层次的分析3C

5、M/000623/SH-LOP(97GB)招商局在新经济的环境下面临巨大机遇与挑战招商局在新经济的环境下面临巨大机遇与挑战随着行业的发展与行业结构的调整，招商局所在行业的需求发生变化金融业：传统的存款业务不能满足客户需求。新兴私人金融服务，网络银行等成为新的需求点码头业：对码头业务的需求已转向全面整合的服务，包括有效的电子交易平台和可靠的货物卫星跟踪地产业：消费者对地产组合(写字楼/住宅楼)、档次、和地点的需求不断变化招商局所在行业的供给也正在变化金融业：更多具有实力从业者的进入使竞争日益激烈。新型复杂的金融产品的提供也是竞争的重点码头业：深、港两地的竞争和深圳内部竞争使码头业的利润下降，新兴

6、的业务如现代化物流网络已成为获取客户的重要方式地产业：行业整体已进入平稳期，供应相对过剩，合理价格和良好的品牌是竞争的焦点加入WTO后，行业开放和国外竞争者的进入将对中国的许多行业(如金融业)提出挑战在港华资企业既是中资又是外资双重身份的重要性将逐渐失去意义电子商务的兴起向传统业务提出挑战，并成为传统业务必要和有效的增长手段宽带网和无线通信技术的发展大大提高了信息传输的速度和准确性新技术的出现也为新业务提供契机，如现代化物流网络平台等手段的发展行业需求行业需求行业供给行业供给招商局如何面对WTO和国企体制面临的挑战？招商局如何适应新的需求？招商局如何在竞争中成功？招商局如何使用新的技术？宏观因

7、素宏观因素技术发展技术发展招商局是最优秀的中国企业之招商局是最优秀的中国企业之一，但下一步该如何走？一，但下一步该如何走？4CM/000623/SH-LOP(97GB)然而面对这种新环境，招商局却缺少发展潜力大然而面对这种新环境，招商局却缺少发展潜力大且业绩良好的企业且业绩良好的企业-100-50050100150-10-505101520工业集团地产集团运输集团蛇口工业区旅游公司科技集团北京公司上海公司漳州开发区金融集团招商局国际收入增长收入增长, 1996-1998年复年复合增长率合增长率1998权益回报权益回报基本没有企业属于这一区域5CM/000623/SH-LOP(97GB)百分比-

8、100-80-60-40-20020406080100-30-20-1001020301998权益回报权益回报-100-50050100-1001020-100-80-60-40-20020406080100-30-20-1001020301998权益回报权益回报1998权益回报权益回报电信金融运输工业地产工业其他金融子公司子公司收入增长收入增长, 1996-1998年复合增长率联营联营投资投资收入增长收入增长, 1996-1998年复合增长率收入增长收入增长, 1996-1998年复合增长率招商局应分析并决定何种资产拥有形式可使集团利益最大化招商局需改善其全资拥有企业的业绩以提高集团整体业绩

9、且投资类资产的业绩高于其它类型资产且投资类资产的业绩高于其它类型资产港口物流贸易其它运输工业化工地产公用事业港口物流电信旅游旅游地产化工基建贸易其他电信金融旅游6CM/000623/SH-LOP(97GB)总的来讲，大多数资产有待进一步优化总的来讲，大多数资产有待进一步优化电信贸易金融服务港口物流运输地产工业石化旅游其他基建公共事业低高低高全球行业权益回全球行业权益回报和总回报报和总回报10%其余其余其余其余招商局权益招商局权益回报回报10%招商局获取价值的能力招商局获取价值的能力 公司中心的技能业务单元之间的联系5%35%42%19%是否可以明显提高业绩？是否可以撤出？如果我们能撤出，如何使

10、价值最大化？如果我们不能撤出，那么如何使追加投资最小化？如何加强对现有合资企业的控制？如何通过管理和追加投资来确立领导地位？怎样以最小的投资从运作中取得现金收入总投资资本的百分比价值创造潜力价值创造潜力 增长权益回报率股东回报如何与合伙人一起提高技能或建立合资企业来成为真正所有者？如果不能提高技能则出售7CM/000623/SH-LOP(97GB)招商局同时还具有众多无形资产，但也有某些不招商局同时还具有众多无形资产，但也有某些不利因素利因素 政治政治 地域地域 品牌品牌招商局是国家战略上的重要资产，是中央企业工委直接领导的全国39家大型国有企业之一招商局更是香港四大中资机构之一招商局可通过同

11、政府的关系获得政策上的优惠支持招商局的整体业务覆盖深港两地，尤其在蛇口地区优势更加突出香港和内地的业务形成良性互补关系业务在地域上的相对集中有利于形成竞争优势核心业务如招银、平保等都有强大的品牌优势但目前国企在港的整体表现欠佳，影响到招商局形象8CM/000623/SH-LOP(97GB)可能的解决方法可能的解决方法1 优化集团公司的非上市部分资产组合，提高非上市部分资产的业绩表现2 集团协助上市公司提高股价，并通过出售股份等方式获得资金回流3 集团将下属新业务上市以从资本市场上获得资金注入招商局母公司与上市公司存在二元结构问题招商局母公司与上市公司存在二元结构问题集团将大量优质资产注入上市公

12、司，以使上市公司获得良好融资/上市效果然而上市后，集团套回的资金却不足以偿还原始投资时背负的债务优质资产上市后，由于法律监控问题，资金无法回流集团，使集团财务出现结构性失衡集团与招商国际，蛇口工业区与蛇口控股之间即存在上述问题有效提高招商局上市公司的融资能力提高非上市公司的资产质量9CM/000623/SH-LOP(97GB)综述综述招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产的价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划

13、程序，建立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破 制订明确的产业战略方向和业务组合制订明确的产业战略方向和业务组合 重新界定战略业务群重新界定战略业务群 建立完善的战略规划与管理流程建立完善的战略规划与管理流程麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将

14、全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值10CM/000623/SH-LOP(97GB)本项目将分三步进行，共计本项目将分三步进行，共计3个月个月时间时间主要活动主要活动最终成果最终成果业务组合业务组合业务群规划业务群规划/流程流程4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集新的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断 业绩差距和改进方向 重要的增长机遇对核心业务的主要趋势和竞争动态的明晰表达对招商局的优势和弱势的评估业务重组的战略选择总体产业政策明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并

15、规划战略业制定产业政策方向并规划战略业务群务群设计具体的业务组合战略和关设计具体的业务组合战略和关键规划键规划/管理流程管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位与主要相关利益群体就战略方向达成一致董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程

16、经营业绩评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系最高管理层日历制订具体实施方案和具体的实制订具体实施方案和具体的实施计划施计划2-3周初步财务模型制订实施计划财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书具体的实施计划 时间期限 职责划分 阶段性成果 具体资源第一阶段第二阶段第三阶段评审会以确定下一步的工作直接项目范围11CM/000623/SH-LOP(97GB)本项目涉及四大块本项目涉及四大块项目工作项目工作具体内容具体内容1. 产业政策产业政策/业务组合战略业务组合战略3. 战略规划与战略规划与流程流程1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业

17、政策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程4. 详细的实施详细的实施方案方案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2. 战略业务群战略业务群规划规划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想12CM/000623/SH-LOP(97GB)业务组合优化工作将分三步进行业务组合优化工作将分三步进行主要主要工作工作1.1评估、筛选各类业务评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务重点分析核心业务1.3制定今后制定今后5年业务组合年业务组合和产业

18、政策和产业政策最终最终成果成果评估集团总体财务状况和无形资产访谈各行业专家，了解行业现状、发展趋势、竞争环境、赢利潜力等情况综合对各行业的了解，评估各行业总体吸引力访谈业务经理，了解现有无形资产 综合访谈结果，对各类业务的无形资产进行评分 根据评分结果选择核心业务对挑选出的核心业务进一步调查、分析： 行业结构分析 竞争行为分析 财务业绩分析根据以上的调查、分析总结今后5年的战略方向明确业务组合制订产业政策对各行业吸引力和招商局各类业务现有的无形资产的评分挑选出的核心业务名单以及理由对各核心业务的战略分析结果今后5年业务组合和产业政策13CM/000623/SH-LOP(97GB)1.1根据各行

19、业的吸引力和招商局的无形资产评根据各行业的吸引力和招商局的无形资产评估、筛选各类业务估、筛选各类业务1.1.1 对对35年内各行业的吸引力进行评分年内各行业的吸引力进行评分高中低1.1.2. 对招商局无形资产进行评分对招商局无形资产进行评分低中高1.1.3. 选择核心业务选择核心业务高中高中低14CM/000623/SH-LOP(97GB)1.1.11.1.1界定行业吸引力有四个标准界定行业吸引力有四个标准非常有吸引力非常有吸引力 中高 比GDP增长率高 独家垄断 比加权平均资本成本(WACC)高出5%还多有一定吸引力有一定吸引力 小中 与GDP增长率相等 数家垄断 在WACC和超过WACC5

20、%之间没有吸引力没有吸引力 小中 比GDP增长率低 充分竞争 等于或小于WACC市场规模市场规模市场增长市场增长竞争结构竞争结构回报率回报率举例15CM/000623/SH-LOP(97GB)1.1.21.1.2评估各种无形资产评估各种无形资产无形资产无形资产知识知识地域地域人员人员商誉商誉公司内具有的对于管理、运营的知识和经验融资/技术方面的技能在某些地区具有超出商业范围的影响力与商业合作伙伴及与公司业务相关的实体的关系提供商品、服务价值的优良价值定位一个企业拥有的独独特的特的非金融资产：有助于其获得外界商机无形资产作为公司运营中的附属产品；使公司获得“经济租”，也就是说，获取远远超出其投入

21、资金和劳动力比例的收益政府支持政府支持中央和地区政府对招商局的重视和配合关系关系举例公司拥有的具有良好素质的员工16CM/000623/SH-LOP(97GB)* 回报在资本成本的0到5%以上，且市场被垄断* 回报超过WACC的5%，市场由政府垄断，规模中等或者增长速度比GDP快资料来源：访谈；小组分析1.1.3经筛选，决定招商局应选择哪些行业重点经筛选，决定招商局应选择哪些行业重点发展发展缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产行行业业吸吸引引力力中*高*凭借现有资产的竞争地位凭借现有资产的竞争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务演示17CM/000623/SH-LOP(97GB)

22、1.2对关键行业进行重点分析对关键行业进行重点分析需求方的经济分析需求方的经济分析分析替代品的商业潜力同类服务的差异增长率周期性1.2.1行业结构行业结构1.2.2竞争行为竞争行为1.2.3自身业绩自身业绩市场潜力市场潜力招商局竞争力招商局竞争力供应方的经济分析供应方的经济分析供应集中程度进口产品竞争力供应商的差异成本结构技术更新潜力供应能力利用程度行业进入/退出障碍价值链经济分析价值链经济分析原料供应商的定价能力客户的定价能力信息传递效率市场流通效率招商局能否抓住行业变化招商局能否抓住行业变化中产生或创造的机会？中产生或创造的机会？营销营销定价销售广告/促销新产品研发分销生产能力变化生产能力

23、变化扩大/缩小进入/退出购并/剥离内部营运效率内部营运效率成本控制后勤流程管理组织机制招商局能否战胜竞争？招商局能否战胜竞争？纵向联合纵向联合一体化整合纵向联盟长期协议财务业绩财务业绩利润率资产回报率由此可能带来怎样的财务由此可能带来怎样的财务业绩？业绩？18CM/000623/SH-LOP(97GB)1.3根据对各项业务的评估决定产业政策和业务根据对各项业务的评估决定产业政策和业务组合战略组合战略只有部分无形资产行行业业吸吸引引力力中高凭借无形资产的竞争地位凭借无形资产的竞争地位有关键的无形资产榨取现金榨取现金保留保留退出退出联盟购并联盟购并核心业务核心业务投资投资缺乏无形资产参与管理不参与

24、管理19CM/000623/SH-LOP(97GB)并为各项业务明确发展方向并为各项业务明确发展方向行行业业吸吸引引力力ECABJLKF招商局无形资产招商局无形资产退出改进联盟投资改进流程改进联盟购并可能的影响可能的影响有利于集团对总体业务和战略联盟的规划业务组合得以优化各业务有明确的发展方向目前业务状况今后业务状况举例获取技能20CM/000623/SH-LOP(97GB)本项目涉及四大块本项目涉及四大块项目工作项目工作具体内容具体内容1. 产业政策产业政策/业务组合战略业务组合战略3. 战略规划与战略规划与流程流程1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政

25、策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程4. 详细的实施详细的实施方案方案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2. 战略业务群战略业务群规划规划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想21CM/000623/SH-LOP(97GB)2.1根据新的业务组合界定战略业务群根据新的业务组合界定战略业务群哪几种产品/服务可共享开发资源？哪几种产品/服务可共享哪些客户？哪几种产品/服务具有类似的竞争者？哪几种产品/服务可共享经销渠道？哪几种产

26、品/服务可共享竞争优势？战略业务群结构战略业务群结构集团总部集团总部的角色应是怎样？大的行业群体应该怎样划分？业务群体的划分应如何将协同效应最大化？业务单位的划分应怎样清晰权责，提高管理力度？22CM/000623/SH-LOP(97GB)战略业务群的界定须考虑众多因素战略业务群的界定须考虑众多因素具有一个清晰的市场定位和目标客户产品与服务地理位置控制致胜所需的资源全部一体化集团内部购用外包分销销售生产调研在集团总部的授权下，决定人员和资金资源的安排负责制定其战略，以达到业绩上的目标对盈亏负责，达到财务、运作和市场业绩的目标举例23CM/000623/SH-LOP(97GB)2.2根据各业务群

27、的特点决定集团管控模式根据各业务群的特点决定集团管控模式战略战略投资投资决策决策业绩监控业绩监控改变公司业务组合改变公司业务组合强化组合的绩效强化组合的绩效财务控股公财务控股公司司做出主要的收购、投资/撤资决定制定预算限制和现金流目标非常情况下才介入按(利润)底线管理业务战略建构式战略建构式提供公司战略远景和方向以指导业务单元运作审核业务战略，分配各业务的资源提出/批准收购/撤资在批准前检查战略投资的业务逻辑性根据业务逻辑批准有战略意义的决定监控计划的实现和主要举措及项目的结果战略管控式战略管控式质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性在质询业务单元及建议

28、书的合理性后再对重大决定作批准监控关键的财务、运作和方案指标(每季度)经营式经营式领导开发和实施启动和管理投资项目质询重大业务单元和功能决策背后的逻辑性详细审阅所有财务和经营业务表现(每月)24CM/000623/SH-LOP(97GB)2.3 明确购并方案和对象以重组各战略业务群明确购并方案和对象以重组各战略业务群购并方式购并方式目的目的具体工作具体工作内部购并内部购并调整子公司在新的战略业务群体系中的股权结构优化、调整各战略业务群资产组合和质量列出各子公司通过购并所要获取的无形资产初步确定可能购并对象预计购并的综合效益外部购并外部购并通过购并外部公司获取无形资产退出某些低潜力行业25CM/

29、000623/SH-LOP(97GB)选择购并对象中的关键问题选择购并对象中的关键问题需要通过合作伙伴来弥补哪些方面的差距？重点合作对象应具备何种条件？是否应在全球、中国范围还是集团内部找合作伙伴？应给以合作伙伴何种让步？如何制造双赢局面？举例26CM/000623/SH-LOP(97GB)确定需要通过合作伙伴来弥补的差距及对方应具确定需要通过合作伙伴来弥补的差距及对方应具备的条件，并形成初选名单备的条件，并形成初选名单关键领域关键领域资料来源： 麦肯锡分析自身的强项自身的强项合作伙伴的强项合作伙伴的强项获取客户获取客户争取国内客户争取跨国公司客户营销能力销售队伍的管理客户服务管理网络设施网络

30、设施国内网络国际网络产品开发产品开发为客户开发量身定制的产品/服务资金风险基金战略投资者举例27CM/000623/SH-LOP(97GB)按筛选标准评价可能的合作伙伴按筛选标准评价可能的合作伙伴筛选标准筛选标准1.2.3.4.5.6.市场竞争经验成功参与其他市场/新兴市场的经验愿意承担风险拥有丰富的市场营销经验承认并重视招商局的优势及现有关系网正在与招商局的竞争对手合作(淘汰因素之一)ABCD总体评分总体评分高中低演示说明伙伴：伙伴：28CM/000623/SH-LOP(97GB)本项目涉及四大块本项目涉及四大块项目工作项目工作具体内容具体内容1. 产业政策产业政策/业务组合战略业务组合战略

31、3. 战略规划战略规划与流程与流程1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程4. 详细的实详细的实施方案施方案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2. 战略业务群战略业务群规划规划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想29CM/000623/SH-LOP(97GB)3.1为招商局集团和战略业务群设计战略规划流为招商局集团和战略业务群设计战略规划流程程战略规划

32、是建立权责明确、管控到位的现代化企业不可或缺的关键管理程序 战略发展将企业的发展抱负和目标，通过系统化的规划方法，形成企业经营方向的具体指导 经营计划则将战略发展计划转化为具体的业绩目标和财务计划，作为日常运作的蓝图和考核的依据某集团及其关键子公司每年要进行一次战略发展/经营计划的规划流程 必须按照组织各不同层级应负担的责任, 涵盖不同的重点议题 公司每年的战略规划程序应是一个自上而下、自下而上严格质询的过程 各公司及运作公司的战略规划必须受到高层领导的集体严格质询。战略质询会是一个高层领导贯彻其战略思想，指导/帮助下属公司/运作公司发展的重要手段战略规划的成果应包含对行业及竞争态势，以及对自

33、身竞争优/劣势充分而详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测战略规划流程战略规划流程举例30CM/000623/SH-LOP(97GB)集团各层面的组织都需要讨论战略，但议题不完集团各层面的组织都需要讨论战略，但议题不完全相同全相同总公司总公司子公司子公司业务单元业务单元/ /运作公司运作公司 远景 目标 / 财务目标 行业组合/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争价值定位竞争优势的来源 相关的增长31CM/000623/SH-LOP(97

34、GB)运作公司战略审核会运作公司战略审核会集团公司年度战略规划集团公司年度战略规划/ /经营计划流程图经营计划流程图董事会董事会时间时间5/29首次战略目标设定首次战略目标设定制定战略制定战略确认战略确认战略完成年度规划完成年度规划执行年执行年度规划度规划首次季度首次季度业绩审核业绩审核7/248/2810/2311/272001年1月明确目标及发展方向指导提出目标建议汇总信息、核实准确度核实资料后上报供作目标参考审批后确定集团三年目标本公司未来三年目标指导方针本业务群/单元未来三年目标以三年目标为指导，起草子公司的战略规划(含未来三年及下一年度)子公司战略审核会审批后正式确定集团一年规划审批

35、后正式确定子公司的一年规划参加并提建议质询提供关键资料(如市场分析、收入/利润预测)起草集团三年目标以三年目标为指导，依据自身情况，市场、顾客等现实数据支持，制订本机构的一年计划根据集团三年目标制定集团的战略发展规划初稿总结集团整体一年规划及资本决策完成子公司的一年规划完成业务单元的一年规划指导、批准总结下属业务群/单元的一年计划，核实确定运作公司战略审核会提供方向性指导举例高层领导高层领导战略规划部战略规划部子公司子公司董事会董事会子公司子公司领导层领导层子公司子公司战略规划部战略规划部业务单元业务单元负责人负责人业务单元业务单元规划职能规划职能32CM/000623/SH-LOP(97GB

36、)集团公司总体战略规划主要内容集团公司总体战略规划主要内容主要内容主要内容1. 集团发展宏图及三年战略目标2. 宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后三年集团所处的各行业的发展展望宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响主要发展机会主要威胁3. 本集团现状分析各子公司及主要运作公司情况、业绩及趋势各子公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点4. 集团未来三年战略目标集团未来三年业务重组放弃哪些产业进入哪些新业务行业各二级公司的发展侧重点主要战略举措关、停、并、转合资、兼并5. 集团财务目标预测总销售额/总营业收入投资资本回报(ROIC)6. 主要资源需求预测资本投资人力资源7

37、. 和前一年战略规划的差异及总结举例33CM/000623/SH-LOP(97GB)3.2为招商局集团关键岗位制定经营业绩审核流为招商局集团关键岗位制定经营业绩审核流程程某集团设计各级岗位的关键业绩指标(KPI)着手，招商集团引入透明的、系统的、有效的业绩管理理念。集团各个层面的关键业绩指标(KPI)的设定都将以价值创造为驱动，并与集团的战略发展方向相一致。关键业绩指标(KPI)系统的推行既能为高层领导提供了解经营运作的工具，更有利于经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面为关键业绩指标设定合理的目标，并层层签订业绩合同是业绩管理中至关重要的内容。业绩合同是合同双方对设定的各关键业绩指

38、标(KPI)的年度目标值的确认，并将作为季度/年度业绩审核的基础作为公司日常工作的重要部分，集团的各层面将召开定期的经营业绩审核会。通过会前的认真准备，会中的坦诚沟通，这些业绩审核会将是公司内上下沟通的良好工具。高层领导得以了解经营情况，发现经营问题；被审核者将有机会解释经营情况，并提出必要的资源要求。同时在会中，与会者还将共同探讨解决经营问题的方案，对下一步的行动计划达成共识经营业绩管理的主要工作经营业绩管理的主要工作举例34CM/000623/SH-LOP(97GB)经营业绩管理的四部分内容经营业绩管理的四部分内容制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的

39、准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标设定目标签订业绩签订业绩合同合同进行经营进行经营业绩审核业绩审核产生行产生行动计划动计划制定制定/修改关键业绩指标修改关键业绩指标35CM/000623/SH-LOP(97GB)根据关键业绩指标设定目标并为每个职位设计根据关键业绩指标设定目标并为每

40、个职位设计业绩合同业绩合同20012001年度业绩合同年度业绩合同 招港总经理招港总经理受约人姓名：_ 职位： _ 二级公司： 不适用 运作公司：不适用 合同有效期：2001年1月1日至12月31日 签署日期： _主发约人姓名： _ 职位： _ 副发约人1姓名：_ 职位： _副发约人2姓名：_ 职位： _ 副发约人3姓名：_ 职位： _主要业绩审核方面主要业绩审核方面财务类指标营运类指标管理类指标关键业绩指标关键业绩指标( (KPI)KPI)招港的投资资本回报率(ROIC)招港的税息前利润(EBIT)招港的自由现金流(FCF)集装箱业务的业务量集装箱业务占总业务的比例公司领导干部业绩合同签署率

41、公司领导干部业绩审核及奖惩兑现率权重权重30%15%15%10%10%10%10%单位单位%百万元百万元TEU%20012001年合同目标年合同目标签名：_ 受约人签名：_ 发约人1 _ 发约人2 _ 发约人3 _ 发约人4举例36CM/000623/SH-LOP(97GB)然后设计业绩审核会然后设计业绩审核会举例参加人员：参加人员：总裁，财务总监，公司战略发展及人事考核总监，财务部相关人员(列席)，各二级公司总裁，主要事业群的负责人 时间：时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月下旬，两天会议规则：会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各子

42、公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表会议议程：会议议程：议题议题财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个子公司逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议总裁与其他参加人员逐一对各子公司的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总裁总结，宣布闭会时间时间(小时小时)0.51.5X43-510.512-14小时小时会议目的：会议目的：对前一季度公司及各子公司的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适

43、应外部市场的变化37CM/000623/SH-LOP(97GB)审核后制定各层面行动计划审核后制定各层面行动计划目标设定表目标设定表合同目标合同目标上季完成上季完成本季预计完本季预计完成成KPI1KPI2XXXXXXXXXXXXKPImXXXXXXKPInXXXXXX行动计划内容行动计划内容总结上一期目标完成的情况，总结成功经验或失败教训(修改经营业绩汇报)根据业绩审核会结果，详细列举达成共识的主要经营举措，评估可能的效应，并明确各项举措所需的上级或其他部门的支持（包括资本或人力需求）(修改经营业绩汇报) 制定下一期各项举措进行的详细时间表、负责人以及里程碑 确认下一季的目标完成的可能性举例3

44、8CM/000623/SH-LOP(97GB)根据考核结果决定浮动报酬根据考核结果决定浮动报酬固定报酬浮动报酬基于个*人关键业绩指标基于部门*关键业绩指标基于公*司关键业绩指标浮动报酬总额100%=总报酬举例39CM/000623/SH-LOP(97GB)董事会及监督会全年工作日程董事会及监督会全年工作日程股东大会董事会业绩审核会董事会季度例会委员会内部讨论会 审计委员会 任命、考核薪酬委员会 投资发展战略委员会监督会例会*上市公司一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月 十二月十二月(3周)(2天)*年报、年度总结，业绩审核，确定薪酬，股东

45、大会筹备(半天)(1周)(半天)(1周)(半 天)(半天)(半天)(半天)(半天)(1周)(3天)(1周)*中报、年中业绩评估*战略规划审批*总裁业绩评估启动，预算审批启动季报讨论季报、年报讨论季报、中报讨论季报讨论第四季度战略回顾董事会筹备第一季度战略回顾年中战略回顾战略规划制定和审批预算制定和审批*审计报告、董事会业绩评估会议会议筹备数据及信息提交审阅举例(半天)(1周)(1.5天)(1.5天)(1.5天)(1.5天)40CM/000623/SH-LOP(97GB)本项目涉及四大块本项目涉及四大块项目工作项目工作具体内容具体内容1. 产业政策产业政策/业务组合战略业务组合战略3. 战略规划

46、与战略规划与流程流程1.1 评估、筛选各类业务1.2 重点分析核心业务1.3 明确今后5年产业政策和业务组合3.1 设计战略规划流程3.2 设计经营业绩审核流程4. 详细的实施详细的实施方案方案4.1 设定实施时间表和重要里程碑4.2 明确实施工作职责划分4.3 计划所需资源2. 战略业务群战略业务群规划规划2.1 根据新的业务组合确定战略业务群2.2 界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3 初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想41CM/000623/SH-LOP(97GB)推广进程检查会高级领导重大会议日程安排举例高级领导重大会议日程安排举例六月六月周日2841118252周一周

47、二周三周四周五周六295121926330613202743171421285310172418七月七月周日2529162330周一周二周三周四周五周六26310172431274111825128512192622961320273181522295集团目标指定会181522296战略发展流程落实会推广进程检查会291623307推广进程检查会推广进程检查会事业群业绩审核会3071421284举例42CM/000623/SH-LOP(97GB)最后确定实施进程表最后确定实施进程表1. 设计各主要岗位的关键业绩指标设计各主要岗位的关键业绩指标 1.1 修改业务群总经理以上的KPI 了解数据的可

48、获得性 征询被考核人的意见 取得高层领导的同意 1.2 设定其它部门人员的KPI子公司与事业群其他人员的KPI主要业务群所有其他人员的KPI设定2. 制定目标，签订主要业绩合同制定目标，签订主要业绩合同 2.1 集团根据集团任务下达目标 (集团经营计划) 2.2 统计各主要业务单位的历史表现 2.3 各主要业务单位的年度经营计划 各业务群的战略分析 各子公司的战略分析 2.4 召开目标制定会 集团目标制定讨论会 子公司与运作公司通过董事 会传达设定的目标 2.5 各主要业务单位修改年度经营计划 集团修改计划 各子公司修改计划 各业务群修改计划 2.6 签订主要岗位的业绩合同 准备主要岗位的业绩

49、合同 签署主要岗位的业绩合同 子公司/事业群主要人员的业 绩合同准备 子公司/事业群主要人员的业 绩合同签署 业务单位主要人员的业绩合同准备 业务单位主要人员的业绩合同签署财务总监财务总监财务总监子公司总裁及战略发展部，财务部各事业群总经理集团董事会，集团战略发展部各级财务部各事业群总经理各子公司总裁，战略发展人员集团董事长/总裁/财务总监/战略发展，各子公司总裁/战略发展，主要业务群总经理子公司以下各级董事会/总裁集团战略发展总监各子公司总裁/战略发展人员各业务群总经理财务总监财务总监各子公司财务总监各子公司财务总监各业务群总经理各业务群总经理主要活动主要活动六月六月七月七月八月八月九月九月

50、负责人负责人/部门部门举例43CM/000623/SH-LOP(97GB)麦肯锡还会在项目结束后协助招商局集团验收麦肯锡还会在项目结束后协助招商局集团验收实施成果实施成果6月12日(周一)制定关键业绩指标关键岗位的关键业绩指标表格(已经包括对数据可行性的分析，以及被考核人的意见反馈)交高层领导审核集团财务总监6月20日(周二)制定目标集团下达的目标分配集团经营计划初稿完成集团董事会集团战略发展部6月23日(周五)制定目标集团下至业务群的各运作公司的历史表现的统计结束集团财务总监各级财务部6月20日(周一)制定目标各业务群的战略分析(经营计划初稿)子公司总经理各业务单位总经理6月30日(周五)制

51、定关键业绩指标各子公司其他人员与业务群人员的关键业绩指标表格最后确定子公司总裁子公司战略规划人员子公司财务部6月26日(周一)制定目标各子公司的战略分析(经营计划初稿)各子公司总裁各子公司战略规划人员6月29日(周四)制定目标集团目标制定会集团董事长集团财务总监集团子公司总裁集团战略发展总监主要业务单元总经理验收时间验收时间归类归类验收内容验收内容主要负责部门主要负责部门/人员人员其他参与部门其他参与部门举例44CM/000623/SH-LOP(97GB)招商局招商局/麦肯锡项目将给招商局带来巨大影响麦肯锡项目将给招商局带来巨大影响直接效果直接效果优化招商局的业务组合，改善利润效益围绕新的业务

52、组合明确战略前景明确的招商局战略业务群结构及集团总部角色推动管理流程在招商局的全面实施间接效果间接效果将新的管理思想和国际最佳作法引入招商局通过项目合作和实施加速招商局的改革进程将麦肯锡在管理方面的技能传递给招商局为招商局内部建立一支推动改革的管理人才队伍招商局招商局/麦肯锡项目麦肯锡项目直接和间接对招商局直接和间接对招商局产生的效果将帮助招产生的效果将帮助招商局迎接新经济环境商局迎接新经济环境的挑战，成为世界一的挑战，成为世界一流的多元化集团流的多元化集团45CM/000623/SH-LOP(97GB)8127126优化业务组合和改善管理流程将帮助招商局提高优化业务组合和改善管理流程将帮助招

53、商局提高股权回报率，实现世界级多元企业的市场价值股权回报率，实现世界级多元企业的市场价值*以招商局国际举例*达到世界级企业的投资回报率*在保证投资效率的前提下跨地区，跨行业扩张资料来源： Bloomberg，麦肯锡分析粗略估计股权回报率股权回报率%19721913年增长率年增长率%1120400市场价值市场价值港元，10亿20205111招商局国际市场价值与改进潜力招商局国际市场价值与改进潜力港元，10亿招商局国际领先“红筹股”公司亚洲领先多元化集团全球领先多元化集团目前价值达到世界级股权回报保持高速增长5年后的市场价值优化业务组合，改善战略规划和管理流程，以提高股权回报在优化组合提高效率的前

54、提下保持高速增长通过购并和跨行业、跨地区扩张来扩大企业规模4,00046CM/000623/SH-LOP(97GB)麦肯锡在项目后实施阶段还可以继续以灵活的形麦肯锡在项目后实施阶段还可以继续以灵活的形式提供服务式提供服务选择选择具体作法具体作法投入时间与人员投入时间与人员费用费用有限咨询阶段性诊断小型项目小组支持实施工作完整项目小组定期全面检查实施进度就主要问题提供参考意见和资料就实施后情况作简要诊断并提出参考意见帮助招商局推进实施工作解决实施工作中遇到的主要问题帮助招商局推进实施工作参与实施工作中各项具体设计协调总体实施进展就实施中涉及的其它有关战略议题向管理层提出建议23个月1次高级管理层

55、半天讨论会12个星期13位咨询顾问在实施过程中投入12位咨询顾问34位全职咨询顾问免费少量收费按人数计费再作商议47CM/000623/SH-LOP(97GB)综述综述招商局集团是一个业务涉及众多行业的大型多元化集团，并在中国具有相当独特的无形资产。但目前集团财务状况有待改善、业务组合也不尽人意，且无形资产价值没有得到充分实现。因此，招商局要成为世界水平的多元化集团就必须抓住时机，优化业务组合，重塑产业政策，强化战略管理与规划程序，建立起世界一流的多元化集团在此背景下，麦肯锡将协助招商局集团在三个方面进行突破 制订明确的产业战略方向和业务组合 重新界定战略业务群 建立完善的战略规划与管理流程麦

56、肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，麦肯锡将通过合作项目小组与招商局领导和各部门紧密合作，共同寻找答案，以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础以保证为招商局解决实际问题，培养管理骨干，为将来进一步合作奠定基础作为世界领先并在中国有丰富经验的咨询公司，麦肯锡具有独一无二的人才资源和在相关行业广泛而深入的知识和咨询经验。因此许多家中国大型国有企业已成为麦肯锡的经常客户。麦肯锡将全力以赴，为招商局集团贡献独特的价值48CM/000623/SH-LOP(97GB)麦肯锡将如何为招商局提供咨询服务麦肯锡将如何为招商局提供咨询服务建立工作方式的基石

57、决定招商局和麦肯锡全职工作小组的成员工作小组由跨部门、跨岗位的人员组成以开放的胸襟、透明化的作法来共同解决问题招商局负责提出对问题的建议藉由与重要人士讨论初步想法，使招商局同仁有效运用时间、知识和经验严谨且追求实际数据及证明的问题解决方式寻求有创意、且可行的解决办法实际而从结果为导向的作法组成招商局组成招商局/麦肯锡联合麦肯锡联合小组小组招商局是答案的拥有者招商局是答案的拥有者客观而严谨的工作态度客观而严谨的工作态度49CM/000623/SH-LOP(97GB)X我们如何与招商局一起工作我们如何与招商局一起工作麦肯锡的责任是麦肯锡的责任是麦肯锡的责任不是麦肯锡的责任不是与招商局一起找出答案经

58、常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助客户建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对客户的项目小组成员进行培训。转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，同时使之与招商局的特殊需要相适应保证以事实为基础，以成果为验动力的工作方法将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法50CM/000623/SH-LOP(97GB)专业人员支持专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团全球专家顾问团 麦肯锡行业专家 麦肯锡职能专家

59、参加关键的会议 支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集 负责实施 设计项目方法 保证分析工作及建议的质量 提供专家支持指导委员会：指导委员会：招商局集团领导项目领导小组：项目领导小组：麦肯锡领导赵美荣欧约翰张曦轲徐浩洵招商局集团高级经理 参加关键的会议 设定方向 批准建议 收集数据 进行分析 准备沟通材料 计划实施麦肯锡项目小组麦肯锡项目小组(全职全职)4位咨询顾问招商局项目小组招商局项目小组(全职全职)2名集团研究部经理1名集团人事部经理1名集团财务部经理1名集团企划部经理3-4名关键子公司经理技能传授培训技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员项目小组构成项目小组构成51CM/00062

60、3/SH-LOP(97GB)挑选挑选成功要素成功要素某中国大型企业成功发展高素质的内部咨询小组，成为集团董事长的有力支援，推动业务改革及发展小组成功吸收集团内最优秀人才小组获董事会最大支持及集团内部广泛认同小组与集团总经理室保持密切接触，对集团整体方向及发展重点有深刻了解定期严格检讨小组绩效小组成员按工作表现得到应有的嘉许及报酬招商局项目小组在项目结束后将成为实施改革的招商局项目小组在项目结束后将成为实施改革的中坚力量中坚力量举例培训培训工作工作评估评估奖励奖励向集团内各业务单位招聘最优秀人才小部分成员向外招聘以麦肯锡的培训模式为基础，向小组成员提供思考、分析、沟通及领导技能的培训最富挑战性的