行销业务标准化PPT课件

1、Page 1从三个方面构建营销解决方案与品牌要素看清机会点看清机会点 提升产品提升产品盈利盈利解决方案与解决方案与品牌营销品牌营销第1页/共72页Page 2产品行销与管理的核心价值是：产品行销与管理的核心价值是：p公司产品战略格局的构造者p产品和解决方案品牌的传播者p公司盈利的守护者ProductProduct客户化产品与解决方案客户化产品与解决方案PlacePlace机会点与格局管理机会点与格局管理ProfitProfit产品盈利与现金流产品盈利与现金流PromotionPromotion品牌与项目拓展品牌与项目拓展PlanPlan市场规划与计划预测市场规划与计划预测竞争报价竞争报价交易模

2、式交易模式合同质量合同质量借货要货借货要货市场分析市场分析市场规划市场规划中长期预测中长期预测看网讲网看网讲网战略沙盘战略沙盘机会点管理机会点管理解决方案包装解决方案包装解决方案营销解决方案营销品牌营销品牌营销项目拓展项目拓展产品行销与管理：标准动作全景图（五环十四招）第2页/共72页Page 3课程目标PlanPlan（市场规划与计划预测）：学习市场分析方法，看清行业环境，寻找客户（市场规划与计划预测）：学习市场分析方法，看清行业环境，寻找客户痛点，明确对手策略，制定市场规划，匹配市场需求，做好相应资源计划痛点，明确对手策略，制定市场规划，匹配市场需求，做好相应资源计划 1 1ProfitP

3、rofit（产品盈利与现金流）：学习提供客户化的（产品盈利与现金流）：学习提供客户化的SBOMSBOM报价，掌握商务竞争分析报价，掌握商务竞争分析的基本原则，灵活运用各种报价策略，维持扩容价位；灵活应用各种交易模式，的基本原则，灵活运用各种报价策略，维持扩容价位；灵活应用各种交易模式，保证有效的利润；学习如何签订高质量合同并掌握规避重大合同风险要素；制定保证有效的利润；学习如何签订高质量合同并掌握规避重大合同风险要素；制定相应的借货计划，有效匹配资源提升相应的借货计划，有效匹配资源提升ITOITO2 23 34 45 5PlacePlace（机会点与格局管理）：（机会点与格局管理）：了解什么是

4、格局，当前格局工作面临的现状；应了解什么是格局，当前格局工作面临的现状；应用战略沙盘思路，明晰策略与目标，形成销售前端统一的语言（战略级），有用战略沙盘思路，明晰策略与目标，形成销售前端统一的语言（战略级），有的放矢的开展项目拓展的放矢的开展项目拓展ProductProduct（客户化产品与解决方案）：（客户化产品与解决方案）：转变思维开展解决方案营销，制定面向客转变思维开展解决方案营销，制定面向客户，满足客户商业成功的解决方案户，满足客户商业成功的解决方案PromotionPromotion（品牌营销与项目拓展）：开展品牌营销，树立华为业界形象，为（品牌营销与项目拓展）：开展品牌营销，树立华

5、为业界形象，为更好的更有效的销售打下基础；看网讲网更好的更有效的销售打下基础；看网讲网365365法寻找客户痛点，战略沙盘明确重法寻找客户痛点，战略沙盘明确重点目标和相应的针对策略指导作战点目标和相应的针对策略指导作战( (战术级），应用合理的投标方案赢得项目战术级），应用合理的投标方案赢得项目第3页/共72页Page 4ProductProduct客户化产品与解决方案客户化产品与解决方案PlacePlace机会点与格局管理机会点与格局管理ProfitProfit产品盈利与现金流产品盈利与现金流PromotionPromotion品牌与项目拓展品牌与项目拓展PlanPlan市场规划与计划预测市

6、场规划与计划预测产品行销与管理新五环在CRM-LTCCRM-LTC中的位置第4页/共72页Page 5ProductProduct客户化产品与解决方案客户化产品与解决方案PlacePlace机会点与格局管理机会点与格局管理ProfitProfit产品盈利与现金流产品盈利与现金流PromotionPromotion品牌与项目拓展品牌与项目拓展PlanPlan市场规划与计划预测市场规划与计划预测聚焦5P5P，树立格局、提升份额、构筑盈利、有效增长市场分析市场分析市场规划市场规划中长期预测中长期预测第5页/共72页Page 6 Do right things市场规划 Do things right项

7、目策划 Peter Drucker通过市场规划挖机会点，通过项目策划管理机会点 产品行销的市场规划通过分析行业环境、客户需求、华为的竞争产品行销的市场规划通过分析行业环境、客户需求、华为的竞争地位，核心目的是识别战略机会，重点是制定市场策略地位，核心目的是识别战略机会，重点是制定市场策略第6页/共72页Page 7价值转移在每个行业里都是不可避免的，这意味着战略和市场规划必须是动态的价值转移的驱动因素就是行业环境的分析要素政治的政治的/ /法律法律的的 环境保护法环境保护法税收政策税收政策外贸政策外贸政策劳动法劳动法通信产业法规通信产业法规经济的经济的经济周期经济周期GDP/GDP/可支配收入

8、可支配收入的趋势的趋势利率利率/ /货币供给货币供给通货膨胀通货膨胀能源成本能源成本社会文化的社会文化的人口、收入人口、收入社会稳定性社会稳定性生活方式的变化生活方式的变化对工作和休闲的态度对工作和休闲的态度消费模式消费模式教育水平教育水平技术的技术的新技术的发明新技术的发明/ /进展进展政府研发投入政府研发投入技术的壁垒技术的壁垒技术传播速度技术传播速度折旧和报废速度折旧和报废速度行业内竞争者宏观环境宏观环境产业环境产业环境新进入者资本力量设备、服务供应商最终用户替代者广电/媒体、IT经济人口文化政治科技法律通过行业环境分析，明确价值转移趋势市场规划中长期预测市场分析第7页/共72页Page

9、 8CEOCEOCOOCOO网络规划经理网络规划经理网络规划部门网络规划部门CFOCFO财务部门财务部门采购项目采购项目CTOCTO董事会董事会市场部门市场部门产品产品产品销售产品销售客户需求的客户需求的变化变化网络运营需求网络运营需求解决方案销售解决方案销售经营需求经营需求顾问式销售顾问式销售销售方式的销售方式的变化变化通过对采购决策链的关注，理解客户需求的变化决策模式的变化关键要素未来的成功依赖于从客户和市场驱动的角度设计业务市场规划中长期预测市场分析第8页/共72页Page 9理解客户生存环境，分析客户战略投资和规划 目标设定 投资计划 (1-3) 管理运营 (1)执行 运行战略确定和发

10、展环境分析1.社会行业融合2.消费者习惯演进3.新兴参与者和对手4.商业模式5.技术驱动6.标 准7.管制8.网络架构9.演进关键10.供应商11.市场扩张机会12.效率流程和成本客客户户按照BU（公司，国家，区域）按专业领域（网络，业务，终端，IT/运维）按照项目组织，HR和绩效管理客户管理流程/外包/集成/质量+=客户战略客户战略发展环境分析（发展环境分析（1212大类，大类，120120子类）子类）组织运营和管理组织运营和管理投资规划投资规划（1-31-3年）年）市场规划中长期预测市场分析第9页/共72页Page 10 产生产生 IDEAIDEA参与客户早期网络投资分析，才能避免被动 客

11、户投资驱动的过程面临问题面临问题或挑战或挑战 IDEAIDEA变成变成需求需求根据需根据需求制定求制定BPBP向厂商向厂商发出发出RFPRFP对厂商对厂商回复进回复进行评价行评价签约签约采购采购这一阶段的交流和信息收集，这一阶段的交流和信息收集，可以可以确认确认我司的我司的战略机会战略机会点点这一阶段的交流，只能被动这一阶段的交流，只能被动地地争取争取我司的我司的销售机会销售机会这一阶段的介入，这一阶段的介入，可以可以提高提高我司的我司的销销售机会售机会财报财报技术发展规划技术发展规划投资计划投资计划市场规划中长期预测市场分析第10页/共72页Page 11写入规划写入规划, , 但不但不明确

12、的明确的没有写入规划没有写入规划, , 无计划的，经无计划的，经过引导和触发过引导和触发决定的决定的l掌握投资域的分解过程l掌握每一个基于项目的投资点 (PBIP)l掌握每一个PBIP的价值和发生时间l把PBIP与我司对比;分析出我司可参与程度1,1, 找出每项投资找出每项投资计划背后的原因计划背后的原因和驱动因素和驱动因素2,2, 提出有我司特提出有我司特色的解决方案色的解决方案提升我司的市场提升我司的市场地位地位3,3, 动态看环境和动态看环境和全球实践，为我全球实践，为我司中长期规划提司中长期规划提供参考依据供参考依据l发掘其写入动机l发掘其不明确原因l分析出我司应对该需求的解决方案l理

13、解市场，发掘市场需求l理解客户的竞争对手l理解未来的技术趋势市场规划中长期预测市场分析以PBIP为基础, 全息化分析客户投资领域从被动到主动分析客户需求，挖掘机会点第11页/共72页Page 12 关键在于找出直接和间接的竞争对手，不仅仅是“和我们做一样事情”的公司，而是与我们有相同客户或范围的任何公司 直接竞直接竞争对手争对手间接竞争对手微弱的竞争对手未来的竞争对手竞争分析目的在于明确形势和预见机会 当游戏发生变化时，最大的危险在于看不到新的对手。因此要考察潜在的，而不仅仅是历史竞争对手 应对竞争者进行逻辑性的分类，从而在市场规划中考虑采取有针对性的措施市场规划中长期预测市场分析第12页/共

14、72页Page 13通过四角分析，发现机会点对手对手的未来目标的未来目标l母公司总体目标母公司总体目标l存在于各级管理层和各个战略方存在于各级管理层和各个战略方面的目标面的目标l各业务单元目标各业务单元目标对手的现行战略对手的现行战略l总体战略总体战略l总体竞争策略总体竞争策略对手的假设、环境对手的假设、环境l关于行业发展的假设关于行业发展的假设l关于行业中竞争对手的假设关于行业中竞争对手的假设l关于自身的假设关于自身的假设对手的能力（威胁、弱势）对手的能力（威胁、弱势）l强项与弱项强项与弱项l产品能力产品能力l市场能力市场能力l软肋与面临的威胁软肋与面临的威胁对手对攻对手对攻击的反应击的反应

15、什么驱使着竞争对手什么驱使着竞争对手竞争对手在做什么和能做什么竞争对手在做什么和能做什么市场规划中长期预测市场分析第13页/共72页Page 14案例：EricssonEricsson竞争全视图E E对攻击的反应对攻击的反应l 无线一般不主动降价，多采用各种商务策略弥补l 网络产品多主动采用低价策略l 通过综合手段，如服务等来屏蔽对手l 提出以E的经验击败H现行战略现行战略未来目标未来目标优势与威胁优势与威胁环境与判断环境与判断第14页/共72页Page 15市场空间市场空间市场机会的规模市场机会的规模市场增长率市场增长率市场机会的相对增长率市场机会的相对增长率获利潜力获利潜力 直接直接/ /

16、间接竞争间接竞争 进入威胁进入威胁 客户客户/ /竞争对手压力竞争对手压力战略价值战略价值参与该机会对公司的战略价值参与该机会对公司的战略价值市场规划的核心在于把握战略机会市场规划中长期预测市场分析第15页/共72页Page 16 如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？如何为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？ 采用什么样的利润模型？采用什么样的利润模型？ 需要哪些关键的业务技能？需要哪些关键的业务技能？ 关键的业务结构因素有哪些？关键的业务结构因素有哪些？ 衡量成功的关键标准及保证成功的管理体系是什么？衡量成功的关键标准及保证成功的管理体系是什么？赢利模式赢利模式

17、我的业务范畴：欲售出什么样的产品、服务和方案？我的业务范畴：欲售出什么样的产品、服务和方案？需要哪些关键的价值链活动？其中哪些活动自己做？哪些通需要哪些关键的价值链活动？其中哪些活动自己做？哪些通过合作完成？过合作完成？客户选择和价值定位客户选择和价值定位 差异化优势差异化优势 我方区别于竞争对手的战略控制点是什么？如何保护我方利润我方区别于竞争对手的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？流？战略控制战略控制业务范围业务范围组织架构组织架构我要锁定哪些高价值的客户机会？要放弃哪些客户？我要锁定哪些高价值的客户机会？要放弃哪些客户？我为客户提供什么？华为独特的、引人注目的价值定位是我为客户提供什

18、么？华为独特的、引人注目的价值定位是什么？与竞争对手有何不同？什么？与竞争对手有何不同？基于对市场和机会点的分析开展业务规划市场规划中长期预测市场分析第16页/共72页Page 17 订货预测订货预测（一年及以上）（一年及以上）收入预测回款预测预预 算算资源投入和匹配资源投入和匹配资金人员战略补贴毛利预测订货预测是市场规划的具体量化，体现机会点的价值，并作为公司预算的龙头，牵引公司资源投入和匹配。现金流预测u订货预测订货预测是对未来一定时期内最可能达成的最可能达成的订货水平（金额）的客观判断。市场规划市场规划市场规划中长期预测市场分析市场规划的量化体现为订货预测第17页/共72页Page 18

19、面临挑战：面临挑战：l整个移动市场渗透率113，竞争非常激烈；l2G市场：竞争对手E-plus掀起低价语音风暴，用户数市场份额超过O2；l3G市场：竞争对手Vodafone D2发布HSDPA数据业务掀起价格战，而O2仅在德国10个城市开通1.8Mbps HSDPA业务；l网络情况：单一设备商一家独大，服务和商务极差。2G和3G都是老旧设备，导致运维费用高，数据性能难以提升，2G无法实现想3G演进，2G3G难以和谐发展；O2战略：战略：l 2G3G统一发展，以解决方案的TCO作为选择供应商的主要依据； l 引入新供应商，采用2G3G合一解决方案建网，完成网络Modernization。 全面引

20、入华为战略伙伴全面引入华为战略伙伴：l 替换友商和扩容8000个站点，覆盖中心价值区。l 使用华为第四代3G2G双模基站优化现网，功耗降低一半，占地面积节省66，同时积极发展室外无机房建网模式，充分降低电费，机房租金和传输等运维费用。O2评估两年可节省40TCO，极大缓解O2财务压力。 目前O2网络正在建设中，GSM和HSPA数据业务性能目标是达到市场第一，并支持向HSPA+平滑演进，奠定O2长期发展基础。案例演练：聚焦价值客户，识别机会点前期介入，了前期介入，了解客户战略规解客户战略规划，有的放矢划，有的放矢针对性开展解针对性开展解决方案引导，决方案引导，与客户结成战与客户结成战略伙伴略伙伴

21、客户的痛点是什么？客户的痛点是什么？我们怎么办？我们怎么办？第18页/共72页Page 19行销业务标准化作业l聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利ProductProduct客户化产品与解决方案客户化产品与解决方案PlacePlace机会点与格局管理机会点与格局管理ProfitProfit产品盈利与现金流产品盈利与现金流PromotionPromotion品牌与项目拓展品牌与项目拓展PlanPlan市场规划与计划预测市场规划与计划预测看网讲网看网讲网战略沙盘战略沙盘机会点管理机会点管理第19页/共72页Page 20未来三年是树立格局的关键时期 未来三年将是华

22、为成为全球一流通信厂商，未来三年将是华为成为全球一流通信厂商，建立建立“格局格局”重新划分全球市场的重新划分全球市场的重要时期，是公司的重要时期，是公司的战略转折期战略转折期。 客户环境在发生变化，华为面临历史上最有利的发展时期客户环境在发生变化，华为面临历史上最有利的发展时期网络的转型，使得华为有机会成为运营商优先选择的供应商网络的转型，使得华为有机会成为运营商优先选择的供应商新技术的采用，特别是面向新技术的采用，特别是面向ALLALL IPIP的融合使得华为过去的短木板变成了独特优势的融合使得华为过去的短木板变成了独特优势成本优势和绿色环保是华为的天然优势成本优势和绿色环保是华为的天然优势

23、 西方公司的竞争力在逐步下降西方公司的竞争力在逐步下降运营商可选择的合作伙伴越来越少运营商可选择的合作伙伴越来越少竞争对手对价格战的兴趣已不大竞争对手对价格战的兴趣已不大竞争对手也在期望和华为对话，并愿意开放一些市场竞争对手也在期望和华为对话，并愿意开放一些市场 华为自身的能力和整合管理在不断加强华为自身的能力和整合管理在不断加强公司自身能力正在不断加强公司自身能力正在不断加强组织变革，指挥所前移，更加关注客户组织变革，指挥所前移，更加关注客户第20页/共72页Page 21是否进入了价值运营商？是否进入了价值运营商？已经进入的已经进入的运营商，运营商，主流产品是否突破主流产品是否突破？份额是

24、否占优份额是否占优？主流产品进入了，主流产品进入了，是否进入了有价值是否进入了有价值的区域？的区域？怎么理解市场格怎么理解市场格局，如何评价是局，如何评价是否改变了格局？否改变了格局？是否赢得了对未来有决定性意义的格局性项目？是否赢得了对未来有决定性意义的格局性项目？“价值运营商、主流产品、价值区域、格局性项目价值运营商、主流产品、价值区域、格局性项目”就是我们对格局的理解就是我们对格局的理解敢于和善于改变市场格局第21页/共72页Page 22格局管理面临的挑战 运营商只突破了运营商只突破了1 1个个CDMACDMA 450450 基站就全部标红基站就全部标红，说全突破了，是不合理，说全突破

25、了，是不合理的。的。 任总市场大会任总市场大会 我们要学会用我们要学会用望远镜放大镜望远镜放大镜的方式看市场，要学会用望远镜把握市场方向，的方式看市场，要学会用望远镜把握市场方向，聚焦价值客户用放大镜看清楚机会，远近结合，把握市场。聚焦价值客户用放大镜看清楚机会，远近结合，把握市场。胡总对格局管胡总对格局管理要求理要求 对于份额增长牵引不足对于份额增长牵引不足 缺乏价值区域的思考缺乏价值区域的思考 对于竞争对手趋势变化关注不足对于竞争对手趋势变化关注不足 销售结构有待改善销售结构有待改善- -大量的客户消耗了公司大量人力物力，但带来的销售确很少大量的客户消耗了公司大量人力物力，但带来的销售确很

26、少第22页/共72页Page 23聚焦价值运营商，应用战略沙盘，开展机会点及格局管理客户机会点客户机会点识别识别对机会点分类对机会点分类牵引公司投入满足客户需求 一线一线（行销、销售（行销、销售MKTGMKTG、服务等）、服务等）机会点机会点全景图全景图聚焦聚焦价值运营商价值运营商市场环境分析市场环境分析战略诉求战略诉求战略沙盘战略沙盘山头目标山头目标机会点机会点拓展规划拓展规划第23页/共72页Page 24多角度、全方位看清机会点全景市市场场分分析析价值评估价值评估客户分析客户分析产产品品分分析析竞争分析竞争分析关注客户的客户、客户的对手，分析产业竞争态势关注客户的客户、客户的对手，分析产

27、业竞争态势从设备厂商角度分析我司和对手之间的竞争从设备厂商角度分析我司和对手之间的竞争p 对手的目标、战略、假设、能力（威胁、弱势）对手的目标、战略、假设、能力（威胁、弱势）引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期网改搬迁网改搬迁新牌新网新牌新网存量扩容存量扩容价值区域突破价值区域突破多产品布局多产品布局客户细分客户细分价值区域确定价值区域确定客户战略、技术发展客户战略、技术发展客户痛点、难点客户痛点、难点战略沙盘机会点管理看网讲网第24页/共72页Page 25通过战略沙盘解读，明确策略及目标，形成公司的统一语言重点国家分析重点国家分析区域三年战略诉求区域三年战略诉求现网格现网格局分

28、析局分析识别机识别机会点会点明确市明确市场目标场目标明确价值区域明确价值区域确定价值运营商确定价值运营商整体现网格局整体现网格局竞争分析竞争分析TOP机会点机会点价值运营商战略诉求价值运营商战略诉求确定山头目标确定山头目标确定价确定价值市场值市场机会点全景图机会点全景图客户分析客户分析分产品现网格局分产品现网格局战略沙盘机会点管理看网讲网第25页/共72页Page 26市场目标 = = 战略诉求 + + 山头目标山头目标山头目标: :对战略诉求形成支撑对战略诉求形成支撑的的机会点机会点，分为，分为公司公司级、地区部级两级级、地区部级两级战略诉求战略诉求: :对当年机会点方向的对当年机会点方向的

29、整体把握和目标，反整体把握和目标，反映公司对地区部、系映公司对地区部、系统部、产品部的要求统部、产品部的要求 l主流产品主流产品市场地位排名、市场地位排名、份额提升目标份额提升目标l价值国家、价值运营商及价值子网突破，优势价值国家、价值运营商及价值子网突破，优势格局构建格局构建l价值区域（首都、经济发达区域）的突破价值区域（首都、经济发达区域）的突破l网改搬迁：网改搬迁：强调价值区域、价值城市的突破，强调价值区域、价值城市的突破，能够当期或第二年盈利能够当期或第二年盈利l市场市场突破突破：加强对空白价值市场、未来格局加强对空白价值市场、未来格局产品的抢点布局产品的抢点布局l份额提升：份额提升：

30、注重存量市场份额的提升及价值注重存量市场份额的提升及价值区域的进入区域的进入战略沙盘机会点管理看网讲网第26页/共72页Page 27匹配资源，规划拓展路线，强化机会点获取地区部总裁、系统部部长、代表处代表是战略沙盘管理的第一责任人，并作地区部总裁、系统部部长、代表处代表是战略沙盘管理的第一责任人，并作为最重要的日常管理工具！为最重要的日常管理工具！战略沙盘解读战略沙盘解读1、格局现状2、三年愿景 3、当年战略诉求 4、当年TOP山头目标集团准入集团准入子网突破子网突破上规模上规模拓展的四个层次拓展的四个层次主主流流产产品品拓拓展展路路线线价值区域价值区域主流产品主流产品价值区域价值区域市场份

31、额市场份额客户各价值子网客户各价值子网/ /本地网本地网战略沙盘战略沙盘战略沙盘机会点管理看网讲网第27页/共72页Page 28行销业务标准化作业l聚焦5P，做好第一段LTC，巩固市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利PlacePlace机会点与格局管理机会点与格局管理ProfitProfit产品盈利与现金流产品盈利与现金流PromotionPromotion品牌与项目拓展品牌与项目拓展PlanPlan市场规划与计划预测市场规划与计划预测ProductProduct客户化产品与解决方案客户化产品与解决方案解决方案包装解决方案包装解决方案营销解决方案营销第28页/共72页Page 29世界变化太

32、快，前景不明朗新商业模式在哪里关注运营商，改变单一“推拉”模式运营商倍感失望运营商倍感失望华为产品全球第一！华为提供全系列产品！我们提供“客户化”方案我们有十大卖点！我们有大量应用！请买我的产品吧！customer?华为自娱自乐华为自娱自乐我关心花钱，我更关心挣钱华为言论不痛不痒，没有真知灼见战略合作伙伴需要理解并提出建议的，而不是总来问需要什么解决方案包装解决方案营销第29页/共72页Page 30产品1产品2产品3战略诉求投资方向商业计划网络规划面临的挑战关注的问题 .需求获取与反馈全球产品行销全球产品行销运营商运营商需求识别与分析客户需求客户需求CustomerCustomer Situ

33、ationSituation华为产品与能力华为产品与能力产品网络商业模式运营面向客户的解决方案面向客户的解决方案产品4四层次包装系统部、地区部系统部、地区部代表处代表处面向客户针对性的面向客户针对性的专项行销活动专项行销活动如何构筑解决方案服务集成融资交付解决方案包装解决方案营销第30页/共72页Page 31什么是解决方案营销产品网络商业模式运营运营商价值运营商价值Carriers ValueCarriers ValueGU产品及解决方案CWi产品及解决方案业软产品及解决方案网络产品及解决方案核心网产品及解决方案客户化解决方案Solutions产品营销 Product Selling根据运营

34、商所处的环境、投资的计划、面临的挑战、存在的问题提出的一系列相应的解决方案，包括战略规根据运营商所处的环境、投资的计划、面临的挑战、存在的问题提出的一系列相应的解决方案，包括战略规划、业务规划、网络规划、投资收益分析等。通过解决方案营销能够有效落实解决方案，促进产品销售划、业务规划、网络规划、投资收益分析等。通过解决方案营销能够有效落实解决方案，促进产品销售解决方案是面向客户，围绕客户提供满足其需求及商业成功的解决方案是面向客户，围绕客户提供满足其需求及商业成功的解决方案包装解决方案营销第31页/共72页Page 32CMOCMO1.收入目标难以完成，ARPU下降2.市场份额下降，顾客满意度下

35、降3.不能获取新市场份额4.SAC/SRC增加5.难提升ARPU6.无法预测市场需求CTOCTO1.成本增加（TCO）2.网络技术不满足商业需求3.不能俘获新的客户群4.同质竞争，难以体现差异化优势5.Time to Market6.网络竞争力不强，不符合技术发展趋势COOCOO1.Opex增加（EBITDA降低）2.网络安全/瘫痪3.网络质量下降/扩容难度增加4.网络维护时间增加5.网络利用率下降/生产率下降6.被阻塞呼叫率增加/掉话率增加根据客户决策链需求，找到可能的痛点副主席副主席计划采购部计划采购部董事会董事会董事会长董事会长新技术发新技术发展部长展部长 高层管理高层管理工程运维部门工

36、程运维部门副主管副主管CTO CTO 运维部门主管运维部门主管技术技术/ /规划部规划部CFO CFO CPOCPO采购部经理采购部经理CEO CEO 董事董事董事董事政府部门政府部门通信部长通信部长市场部部长市场部部长市场部市场部规划部长规划部长COO COO CMO CMO 经理经理工程部门主管工程部门主管EMTEMT关键财务指标和KPI股东回报率下降无法拓宽产业领域（新商业机会）市场份额受到侵蚀管制条例变化带来的变化（竞争/成本/机会）CFOCFO1.现金流危机（FCF）2.下降的资产回报率（ROA）3.成本提升（TCO）4.收益率下降（ROI）解决方案包装解决方案营销第32页/共72页

37、Page 33基于TVOTVO导向的客户化解决方案采用产品采用产品/解决方案驱动力，为什么选择华为解决方案驱动力，为什么选择华为运营商KPI战略解码客户商业价值体现痛点定位解决方案方案开发CEO: Shareholder value Market share New business opportunityVP Marketing & Sales: ARPU Market share SAC& SRC Customer satisfaction New service take up rate CFO: Cash flow ROI CAPEX/ OPEXCTO: Operati

38、ng cost New service support Network evolution SLAsVP Engineering: Network quality Network utilization Network productivity Network repair timeCostRiskRevenueStrategic opportunity竞争力评估 市场评估 现状、机会、走向 网络评估 运营评估 财务评估 风险评估Top3需求定位标杆分析 成本结构优化 Network KPI 收益改善 利润提升 投资收益加快 股东价值提升 公司价值提高 风险降低且可控 新机会点把握力度加大针对

39、针对TOP3TOP3需求的方需求的方案设计案设计多产品组合方案多产品组合方案单产品方案单产品方案产品运营方案产品运营方案产品运营商业产品运营商业模式方案模式方案解决方案包装解决方案营销第33页/共72页Page 34行销业务标准化作业l聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利ProductProduct客户化产品与解决方案客户化产品与解决方案PlacePlace机会点与格局管理机会点与格局管理ProfitProfit产品盈利与现金流产品盈利与现金流PromotionPromotion品牌与项目拓展品牌与项目拓展PlanPlan市场规划与计划预测市场规划与计划预测品牌

40、营销品牌营销项目拓展项目拓展第34页/共72页Page 35品牌营销品牌营销品牌创造价值，提高销售空间，增加利润如何构筑华为品牌？品牌工作贯穿于公司的各个环节销服体系的品牌工作是服务于市场目标和商业成功的看网讲网看网讲网战略沙盘战略沙盘项目拓展项目拓展运用365法，从环境、运营、网络三个角度找到客户痛点应用战略沙盘，看清楚格局现状，结合客户痛点，明确我司重点目标利用合理投标策略，赢得项目；关注方案三性：竞争性、盈利性、交付性品牌与项目拓展第35页/共72页Page 36品牌创造价值，提高销售空间，增加利润何谓品牌？先进的技术稳定可靠的产品个性化的解决方案贴心优质的服务合理的价格良好的信誉品牌可

41、以创造价值品牌可以创造价值，提升产品和服务的议价能力，提高客户认知一个成功的品牌不仅需要策划和包装策划和包装，更需要宣传和推广宣传和推广品牌产品服务信誉价格品牌营销项目拓展第36页/共72页Page 37如何构筑华为品牌？品牌工作贯穿于公司的各个环节广告媒体关系展会vent网站eb品牌形象品牌形象认知Learn认可销售拜访Sales interview产品研发投标biding现场服务ieldService呼叫中心all enter培训raining产品使用手册rod.Manu.公司所有与客户、行业的接触点，任何一名员工，都在自觉或不自觉地树立或者损害公司的品牌。广告、事件、样板点和展会等Mar

42、keting管理的活动仅仅是树立公司品牌的一个环节，更多是解决认知、部分认可问题；通过我们的产品和服务才能使客户真正认可、忠诚华为品牌。做好和客户合作的每一件事情，服务好我们的客户，才能让客户逐步认可我们；尤其是第一次与客户合作时，客户对华为及产品的认可尤为重要。品牌营销项目拓展第37页/共72页Page 38服务于市场目标和商业成功的品牌工作 基础：客户对我司和友商的认知 目的：提升客户认知，形成竞争优势 行为：贯穿在我司与客户接触的点滴中明确品牌营销定位明确品牌营销定位提升客户感知提升客户感知消除客户痛点消除客户痛点得到客户认可得到客户认可促成购买行为促成购买行为目标客户目标客户围绕目标客

43、户一对一的制定品牌目标围绕目标客户一对一的制定品牌目标品牌工作策略品牌工作策略针针对对商商业业成成功功品牌营销项目拓展第38页/共72页Page 39品牌营销四步曲经验总结与推广E2EE2E解决解决方案包装方案包装多种形式多种形式品牌活动品牌活动客户需求客户需求收集与分析收集与分析输出完整的解决方案工具包输出完整的解决方案工具包n端到端、跨产品的端到端、跨产品的NPNPnBPBPnTCOTCO分析分析n行业发展分析行业发展分析n未来战略建议未来战略建议针对目标客户开展联合的客针对目标客户开展联合的客户化营销活动户化营销活动n高层拜访高层拜访/ /日常拜访日常拜访n公司参观公司参观n展览展览/

44、/大型论坛大型论坛n样板点样板点/ /现场会现场会/workshop/workshop清晰地洞查客户：清晰地洞查客户：n市场、竞争环境市场、竞争环境n不同决策人物的关注点不同决策人物的关注点n网络技术需求网络技术需求n商业模式商业模式n未来发展目标及技术路标未来发展目标及技术路标nn品牌价值信息的及时提炼、品牌价值信息的及时提炼、总结与快速传递总结与快速传递n品牌指导书、流程、模板、品牌指导书、流程、模板、案例的总结与推广案例的总结与推广n从活动中收集新的客户需从活动中收集新的客户需求和关注点求和关注点以客户为中以客户为中心的品牌价心的品牌价值传递值传递经验总结经验总结与推广与推广品牌营销项目

45、拓展第39页/共72页Page 40与客户合办品牌活动操作操作方式方式内容内容策划策划客户关系客户关系支撑支撑以点以点带面带面打开打开突破口突破口华为运营商华为运营商合办品牌活动合办品牌活动操作操作方式方式内容内容策划策划在集团公司客户组织结构中相对比较弱势或者积极寻求发展和突破的部门，如数据部、集团业务部、网络支撑部、客户中心等寻找突破口前提条件：客户关系可以支撑，客户已经认可我们的能力和活动品牌和集团公司的相关部门联合策划活动主题，邀请集团相关的领导（副总裁）出面参加，由集团发文给各省分，要求和邀请各省分分管的副总经理带队参加我们的工作重心在做好内容的策划上，层面要高，要有很强的针对性，要

46、拉通公司的产品和解决方案，要解决客户的实际问题和思路问题，不能停留在单纯讲产品或者讲单个产品与一个部门合作成功了，可以刺激和激发其他更多的部门合作品牌营销项目拓展第40页/共72页Page 41 网络分析网络分析宏观环境行业变化需求趋势战略方向盈利能力业务能力发展能力抗风险能力国际化能力业务性能架构成本演进3 3维看环境维看环境 6 6横看运营横看运营 5 5纵看网络纵看网络品牌营销项目拓展运用看网讲网，看清客户痛点第41页/共72页Page 42应用战略沙盘寻找目标，精确制导l从客户群维度，用好战略沙盘。地区部总裁、系统部部长、代表处代表理解战略沙盘是关键从客户群维度，用好战略沙盘。地区部总

47、裁、系统部部长、代表处代表理解战略沙盘是关键机会点机会点全景图全景图聚焦聚焦价值运营商价值运营商l围绕机会点方向，围绕机会点方向，开展行销拓展规划开展行销拓展规划，实现解决方案、竞争工具、商务策略等要素的联动，实现解决方案、竞争工具、商务策略等要素的联动l应用机会点拓展工具包，经验传承，做好项目拓展应用机会点拓展工具包，经验传承，做好项目拓展拓展规划拓展规划l 战略诉求战略诉求l 市场目标市场目标战略沙盘战略沙盘针对性的解决方案针对性的解决方案竞争性的商务策略竞争性的商务策略lAL:AL: 基站搬迁解决方案基站搬迁解决方案lS: S: 核心网搬迁解决方案核心网搬迁解决方案l lAL:AL: 针

48、对针对ALAL的商务策略的商务策略lS: S: 网改搬迁报价指导网改搬迁报价指导l l 拓展工具包拓展工具包l 竞争工具包竞争工具包战略沙盘战略沙盘市场目标市场目标机会点机会点拓展规划拓展规划品牌营销项目拓展第42页/共72页Page 43围绕“客户、友商、我司”开展项目拓展站在项目全局，围绕站在项目全局，围绕“客户、友商、我司客户、友商、我司”开展引导：开展引导： 围绕客户的需求型引导，围绕客户的需求型引导，深入挖掘客户潜在需求，引导客户需求向我司有利方向发展； 围绕友商的竞争型引导围绕友商的竞争型引导，挖掘友商弱点，给友商设置门槛或不利点； 围绕我司的差异型引导，围绕我司的差异型引导，引导

49、网络/技术/服务方案、条款，体现我司差异化优势。竞争型引导竞争型引导设置资质门槛，评标规则；人无我有，人有我优需求型引导需求型引导挖掘隐性需求引导需求差异型引导差异型引导提高技术满足度方案差异化优势制定游戏规则，抢占先机制定游戏规则，抢占先机和客户建立双赢的合作关系和客户建立双赢的合作关系规避风险，提升公司盈利规避风险，提升公司盈利成功的成功的“项目化项目化”引导引导 规范标前引导运作规范标前引导运作q由游击队变为正规军，通过项目组规范化运作改变引导无序的局面；q制定统一的引导策略，步调一致，协同作战，避免盲目引导 ，“搬起石头砸自己的脚”。品牌营销项目拓展第43页/共72页Page 44聚焦

50、客户痛点需求-制定综合方案通过对客户需求的过滤、分级，准确把握客户需求的主要矛盾聚焦痛点需求，从项目源头把握解决方案的竞争力痛点需求痛点需求是客户需求的核心与本质，对客户痛点需求痛点需求的有效满足有效满足是投标策投标策略和总体方案略和总体方案的主纲主纲n1 1级：痛点需求级：痛点需求n2 2级：普通需求级：普通需求n3 3级：陷阱需求级：陷阱需求n4 4级：隐性需求级：隐性需求商务技术服务交付项目主要需求项目主要需求1 1级：优先级：优先满足，突出优势优势2 2级：级：按实际情况处理3 3级：差异化级：差异化处理，挖掘其真实需求，打组合拳4 4级：级：利进弊退品牌营销项目拓展第44页/共72页

51、Page 45策略清晰牵引方案制定投标策略先导：清晰的策略才能有效牵引方案制定并保证方案竞争力聚焦“客户需求、竞争环境、项目目标”三个维度，制定投标策略；项目4人核心小组(AM/BL/TS/PM)的投标策略形成机制；重大项目策略决策机制 清晰的策略贯穿始终，方案竞争力强和契合度高，竞争上占据主动位置。 短时间内统一步调，响应灵敏迅速，运作思路清晰，团队执行力到位。 策略不明确，造成方案反复调整，质量低，竞争上处被动局面。 成员步调不一致，合力难以最大化。策略不清晰策略不清晰：无的放矢策略清晰：策略清晰：有的放矢，一击制胜品牌营销项目拓展第45页/共72页Page 46关注总体方案三性，主抓方案

52、要素管理，贯彻风险及成本控制机制整体有机性整体有机性从项目整体角项目整体角度度，在策略牵引下，形成解决方案的有机整体Huawei客户竞争差异性竞争差异性从竞争角度竞争角度，凸显利器利器，保护自身软肋软肋，体现差异性差异性独特/唯一性对客户价值需求耦合性需求耦合性从客户角度客户角度，紧紧契合客户痛点痛点需求及项目级关键需求“项目化项目化”综合方案综合方案竞争性盈利性交付性品牌营销项目拓展第46页/共72页Page 47面临挑战：面临挑战：lVodafone在西班牙GSM市场份额为28%，一直远低于Telefonica47%份额。l西班牙VDF初期选择北电和爱立信建设3G网络，面临成本高和创新不足

53、的巨大市场压力引入新型战略合作伙伴：引入新型战略合作伙伴： 为突破困境，06年Vodafon引入华为战略合作伙伴，采取全面战略进取模式：l 创建联合创新中心（MIC）：联合制定路标，市场需求直接引导技术研发，准确快速满足运营商，推出了RAN sharing、分布式基站建网、4载波RRU和900MUMTS等重大创新技术和产品；l 华为区域100采用分布式基站建网，5年时间为TCO节省超过30；l 提供高速HSPA业务，用户体验明显上升；l 按运营商需求定制3G终端和数据卡，成为Vodafone开拓个性化数据业务的有力武器（Vodafone集团与华为签署了长大5年的3G终端供应协议）不俗转变不俗转

54、变：l Vodafone Live品牌体验效果广受好评，3G用户增长率148.9，3个月内ARPU值增加2.5欧元，相对去年同期数据业务收入增长41.2。占据整个西班牙3G市场65份额，奠定了Vodafone西班牙3G市场的绝对老大地位。 华为在Vodafone西班牙3G份额也因此上升到70，2007年获得Vodafone集团颁发的全球供应商杰出表现奖，同时全面进入Vodafone在欧洲德国，希腊，匈牙利，罗马尼亚等子公司市场。案例共享：西班牙V VD DF F从GSMGSM老二到WCDMAWCDMA老大的转变痛点定位痛点定位开展营销活动，开展营销活动，针对性开发商针对性开发商业级解决方案业级

55、解决方案实现客户价值实现客户价值的同时实现自的同时实现自身价值身价值第47页/共72页Page 48行销业务标准化作业l聚焦5P，做好第一段LTC，树立市场格局，提升市场份额，构筑长期盈利ProductProduct客户化产品与解决方案客户化产品与解决方案PlacePlace机会点与格局管理机会点与格局管理ProfitProfit产品盈利与现金流产品盈利与现金流PromotionPromotion品牌与项目拓展品牌与项目拓展PlanPlan市场规划与计划预测市场规划与计划预测竞争报价竞争报价交易模式交易模式合同质量合同质量借货要货借货要货第48页/共72页Page 49通信行业盈利水平下滑，E

56、 E公司毛利率稳定l华为、中兴国际市场迅速扩张，收入快速增长华为、中兴国际市场迅速扩张，收入快速增长；爱立信、；爱立信、CiscoCisco收入增长缓慢；阿朗、摩托、收入增长缓慢；阿朗、摩托、北电负增长。北电负增长。l行业总体盈利水平状况不佳，行业总体盈利水平状况不佳，E E公司利润逐季稳步上升：公司利润逐季稳步上升：p成熟市场网络扩容升级较少，新兴市场新建网络比重上升成熟市场网络扩容升级较少，新兴市场新建网络比重上升导致爱立信、摩托、Nortel 盈利下滑。各友商为了控制成本，采取将其生产、研发中心迁移到低成本国家，提高低成本国家采购比重等措施。pE公司业务组合改善，高盈利区域收入增长迅速；

57、专业服务利润持续增长。高盈利区域收入增长迅速；专业服务利润持续增长。E公司CEO思文凯：“正在进行的成本调整，已初步产生了积极正面的效果。” 0808年前三季度主要通信厂家盈利对比年前三季度主要通信厂家盈利对比 E E公司利润逐季稳步上升公司利润逐季稳步上升 第49页/共72页Page 50l 关注商务竞争，保证方案、报价竞争力关注商务竞争，保证方案、报价竞争力l 灵活应用各类交易模式，重点推行版本销售灵活应用各类交易模式，重点推行版本销售l 注重条款质量，规避合同风险注重条款质量，规避合同风险构筑华为持久的盈利能力构筑华为持久的盈利能力l控制借货风险，提升资源匹配效率控制借货风险，提升资源匹

58、配效率面临日益增加的市场压力，如何构筑持久盈利能力第50页/共72页Page 51SBOM结构图结构图l 什么是什么是SBOM？SBOM是未来面向客户的最小销售单元销售BOM，面向客户界面的产品结构,体现S-Part的关系SBOM层级结构需有弹性，层级具有可扩展性。（产品、客户需求）l 基本配置基本配置产品固定必配S-Part进行封装，构成基本功能模块。（类似E公司产品包）l 可变配置可变配置 S-Part配置不固定，依据网络算法结果确定（如接口板）。l 产品配置模式产品配置模式 A+BX( A基本配置,B可选配置）产品基本配置An 基本配置A1 S-Part1S-Part3S-Part4可变

59、配置BS-Part5S-Part6B-Part3B-Part2器件2器件1。S-Part2B-Part5B-Part4器件5器件1。B-Part7B-Part8B-Part6B-Part1B-Part4B-Part9竞争报价交易模式合同质量借货要货体现客户价值，提供基于SBOMSBOM的配置报价第51页/共72页Page 52li-Bidi-Bid：自动创建标书结构、自动下载投标文档；批量标准化处理，减少一线投标人员的Paperwork，提高标书制作效率lQUOTERQUOTER：数据全球集中共享；支持产品及时上市，报价全流程快速传递lSBOMSBOM：报价体现客户价值，界面友好清晰；功能模块

60、化，扩容阶梯化，交付提速，减少合同更改，提升E2E效率及利润i-Bidi-BidQUOTERQUOTERSBOMSBOM基础数据客户化报价单集成配置器集成配置器标书制作标书制作投投标标文档文档归归档平台档平台投标文档 销售产品结构销售产品结构报价单数据链接竞争报价交易模式合同质量借货要货利用“三大利器”, ,优化客户界面报价, ,提升E2EE2E效率第52页/共72页Page 53“报价报价”一定是一定是基于客户比价模式基于客户比价模式的的项目化项目化价格价格设计设计！Quoter/报价模版的输出报价模版的输出 “报价报价”关注商务竞争分析，加强项目化价格设计竞争报价交易模式合同质量借货要货第53页/共72页