业绩梯队读后感

1、业绩 梯队读 后感 篇一： 领导 梯队）读后感 领导 梯队读后感 IBM 首席 执行官郭士 纳认为 ：“一个成功的企 业和管理者 应该 具备三个基本特征，即明确 的业务 核心、卓越的 执行力以及 优秀的 领导能力。 ” 公司能保持持 续发 展和改革，达到更高 业绩，关 键在于企 业是否拥有一批懂 经营 、会管理、 善沟通、求真 务实的人才。 领导 梯队一书共分 14 章，分 别从每一个 领导力发展阶段， 各阶段成功所需要的 领导 技能、 时间 管理能力和工作理念以及如何运用 领导梯队模型解决 企业内部领导 力方面的 问题 ，提供了一些工具和技 术，预防领导梯队建设缺陷， 创建了培 养计划，使

2、领导 者绩效能更有效的得到提高。 该书系统的就公司各个 层面的人 员必须具备 掌握各 项管理技能以及各个 阶段该如何运用 进行了阐述，仔 细阅读 后颇感受益匪浅。 近期关于 “华为接班人 ”的传闻 与讨论日趋激烈， 传闻华为创 始人、 现任总裁任正非欲将儿 子列 为自己的接班人。 这一意愿，在 华为往事一 书中有所披露， 书中写道：任 总再伟 大，也逃脱不了中国 传统 的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手 创建的 华为帝国，最 理想的 继承人就是他的儿子任平。而年初 华为 高管正式澄清：任正非 亲属不会接班。 领导 梯队：全面打造 领导 力驱动型公司（第 2 版）告 诉我们：在全球化和 “

3、十倍速 ”变 革的大背景下，那些 “二代 们”并不 靠谱，外部招聘也只是 临时 抱佛脚，建 设企业内部 领导梯队模型才是基 业长青的关 键所在。 我认为 ，相对于决策 层被定位于 “做正确的事 ”来说，中基 层管理者的定位 应该 是“做事正 确”；相对与一线员工“做事正确 ”的定位来 说，作 为执行层的中基 层管理者的定位又 应该是 “做正确的事 ”，要弄清楚自己在各个 环节 中的层级。 卓越的企 业不仅业绩 出众，更重要的是 “人才 辈出”。一位 伟大的企 业家曾说：“判断一个企 业家是否 伟大的 标志绝不仅仅看他在任是的 业绩 ，更重要的是他离任后公司的 发展，而 这 主要取决于他 对各级

4、领导 人才和未来接班人的培养。 ” 众所周知，三国演 义中 诸葛亮的事无巨 细、事必躬 亲一直被 认为是管理者的美德，被 津津 乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念 错误 ，阻碍了蜀国人才的成 长，最终导 致了 “蜀国无大将 ”的局面， 领导梯队的断裂也使一 统天下的理想化 为泡影。 领导 者要学会做自 己层级 上该做的事，学会做自己 层级 上最重要的事。 这样的理念尤 为关键。 以上是 对本书一些章 节浅薄的学 习认识 ，其实第一次翻 阅全书的时候在 许多章节还 是感觉 到晦 涩难懂的，特 别是在 读自己没有 经历过 的领导阶 段。在撰写 读书报 告的过程中，又不 断的 进行查阅 翻看，竟有意

5、犹未尽的感 觉。 在阅读 了本书以后， 觉得有两点可以 马上进行实施融入到个人的平 时工作中： 一、根据 书中所学建立自己所 处层级 的领导模型，把自己需要掌握的工作理念、 时间 管理 和领导 技能逐一 进行罗列，找出自己的 绩效短板。在根据模型了解了 绩效缺失以后逐一 进 行克服，从而提高自己的 绩 效水平使自己可以 获得更大的学 习空 间和平台。 二、运用新学 习的教练辅导 框架，通 过沟通的方式，和部 门的三个一 线经 理一起确定他 们 现在需要掌握的 领导技能、 时间管理能力和工作理念。在一 对一的辅导 中通过针对 性的交 流迅速提升部 门管理人 员的三大技能，弥 补绩 效缺口，从而提

6、升整个部 门的战斗能力。 当然，更多的 还需要不断的学 习、消化才能加以融合，通 过 参阅本书，更深刻体会了 “变 既是不 变”，在激烈的市 场竞争环境中，唯一不 变的就是不断的改 变，只有通 过不断的改 变，才能不断的 进步，不断的走在 时 代、社会的前沿。 篇二： 领导 梯队 读 后感 领导 梯队读后感 从毕业 到现在也几年了，工作期 间为 了提升自己的能力，也看了很多 职场发 展的书，可总 也找不到 答案 。领导 安排读了这本书，看了之后 这有一种 拨云见日的感 觉，对未来的 职业发 展路径有了 一些新的 认识 。 “领导梯队模型”将从 员工成长为 首席执行官的管理 历程划分 为六个 领

7、导力发展阶段，每一 阶段都要掌握特定的 领导 技能、 时间 管理能力和工作理念。第一 阶段：从管理自己到管理 他人，重点是从自己做事 转变为带队 伍做事的工作理念的 转变 ;第二 阶段：从管理他人到管 理经理人员，关 键技能是教 练选拔人才担任一 线经理;第三 阶段从管理 经理人员到管理 职能 部门，需要学会新的沟通技巧以跨越两个 层次与 员工进行沟通 ;第四 阶段：从管理 职能部门 到事 业部总经 理，重点是 转变思考方式从盈利和 长远发 展的角度 评估 计划 和 ;第五阶段：从事 业部总经理到集 团高管, 必须擅长评 估资金调拨 和人员配置的 战略规划;第 六阶段：从集 团高管到首席 执行

8、官，必 须具备重视外部关系的 视角。在 这个基础上，从 领 导技能、 时间 管理、工作理念三个方面 进行了分析，提出了改 进建议。 通过对 本书的阅读对 于企 业领导 梯队的建设和个人 领导 力层次的提升有了更加直 观和理性 的认识 ，但局限于目前所 处的层级较 低，所以 对于书中的内容的 认识 和理解也不是很到位， 下面就 简单谈 一下我的学 习 体会： 、 领导梯队建设分为六个 层级，明确了各个 层级 所需的工作理念、 时间管理、 领导技能 鉴别 各层级职责 和工作内容是否合理， 让我们能够客观检查 本岗位的工作理念、内容与上 级及下 级之间是否是重叠交叉，或者是 错误、越位。尽可能做到各

9、 层级 之间相互独立，同 时也能 检查各层级岗 位是否会出 现不作 为的情况。与上司之 间的关系需要 换位思考，主 动 向上 级汇报 你的工作 进展，与上司建立良好的合作关系，也将 获得他身后的 资源、信息等 支持，从而与全公司的管理工作 联系起来，理解公司是如何运作的。与公司其他部 门之 间 的关系也需要 换位思考，需要将自己的位置放在 对方的角度去考 虑解决 问题，建立与兄弟 部门之间相互 协作的合作关系，置身事中，凡事不能置身事外。 二、我 们需要在必要的 时间 减速、思考、学 习、进步、沉淀， 这个自下而上的 过程不可逆， 更不可逾越。爬山 时吸氧 时间要充裕， 这样才能在登上的 过程

10、中更加 稳健有力。要不断的 学习充实自己，要在当前 层级上把基 础功打扎 实。根深叶茂，根就是基 础。只有根基牢固 了，才能更好的成 长进 步。 三、 认识自己，改 变并完善自己，同 时要认识到，领导 是可以学会的。通 过这本书 学习，最为重要的是具体的运用。要 对照此模型，找到自己所 处的领导层级 及该层级 的要 求，同 时客观分析目前的 现状与差距，作出适当的改 变来提升自身的 领导 能力， 进而提升 组织 与整体的 绩效。 时间 有限，感 觉对这 本书的理解 还不够透彻，以后有 时间还 要继续读 ，我想肯定会有更深 刻的感受 篇三： 团队 正能量 带队 伍就是 带 人心 读后感 团队 正

11、能量 - 带队 伍就是 带人心 读后感 在繁忙的 时间 之余，抽空 闲时间 ，静心看 书，会 获益匪浅，它就是 团队 正能量 带队伍 就是 带人心。 这是一本很有用的 书，它就像一双眼睛， 让你看到你未曾想到的世界，它 能提醒我 们哪些事情到 现在为止还没有采取行 动，怎 样一步步打造一个富有正能量的 团队 正能量是指一切予人向上和希望，促使人不断追求、 让生活 变得圆满幸福的 动力和感情。 一个正能量的 团队，在工作中才能 拥有毫不 动摇 的决心。一个正能量的 团队是攻无不克 战 无不 胜的，优秀的团队，是每个 员工希望加入的 团队。如何成 为一个正能量的 团队 ，如何 带领 一个正能量的

12、团队是每个人都 应该 学习和考 虑的。 我们要坚信只有正能量 团队 才能创造奇迹。打造 团队的正能量要从自己开始，要用 团队建 设者的理念去管理 团队的成 员。注重 团队正能量的建 设而不 仅仅是个人目 标。作为一个团 队管理者，要 让团队 的每位成 员必须明白团队都有三个基本角色： 领导层 、管理 层 、一线 员工。让每位团队成员明了解自己的 职责，牢记自己最应该做什么。而作 为团队的管理者 必须确保自己理解并 执行管理角色的核心智能，作 为管理者不但要具 备一线员工所需的技 能，而且要培 训团队里的一线员工，并与他人 协调协作，以便改 进系统，从而提高团队效 率，取得更好的业绩。 作为一名

13、管理者，要有管理的技巧。每个人都有不同的想法、行 动和行为，每个人都是存 在着差异的。在日常的管理中，我 们应该首 先承认每个人都有差异，然后再根据每个人的差异，采取不同的方法，来提升 团队成员的 战斗士气。团队的领导者，要以身作贝 I。消极的评论和批评，最容易侵蚀团队的精神。让 团队的每个人感 觉到在团队中被重视。管理者要 让每位团队成员清楚团队目标，让员工理 解公司的长远目标以及他们该如何实现这个目标。强烈关注目标会让团队产生正能量。同 时作为管理者要懂得 倾听，掌握倾听的技巧。倾听是主动的，有意识的选择。要真正地 倾 听，你必须有一个目的，并且开 动脑筋去思考，必须真正地想要去理解。 为

14、建设一支高效, 正能量的团队，作为管理者需要信任，需要学会 倾听。 带队伍带的就是人心。首先要有平等意 识，管理者领导者也不是天上掉下来的，更多的是 也是从基层锻炼，不断提升修炼的结果。想要有平等意 识，也就是不能忘本，不能忘 记自 己走向领导管理岗位前，也是普通一个 员工。用自己当员工的心感知 团队每个成员的心， 有共鸣有共振，才有可能形成真正的 团队凝聚力，做成 时还要将心比心，对团队成员要坦 诚。坦诚会带给我们更多的效率，坦 诚还会拉近双方间的距离，让大家真正体 验到平等的 滋味，更有可能 发挥每个人的潜力和 创造性，谁都知道，没有 创新能力的团队，应对迅速 变化的市场环境，战胜竞争对手

15、，创新客服内容和形式，就会困 难重重，实现组织目标， 也就是可望而不可及。 带队伍就是带人心，更要学会 带队伍之前先带好自己这颗心。身先士卒，以身作 贝,是最 好的选择。让别人干什么，自己不 这样做，就没有多少信服力。表面上的前呼后 拥，形式 上的热热闹闹，更多的 是体现了管理者，领导者权利和地位，真正的团队战斗力，来自于同甘共苦， 为了共同的 目标，领导者，管理者更多的付出。 带队伍就是带人心，内心的 驱动力应该是是一种无私的 责任心。自我 责任感，不浪 费团队 成员的时间，为大家的未来 职业增值，为组织的目标实现而努力，管理者 领导者更多地是 扮演了桥梁作用，培养好人，用好人， 实现对组织的承诺，这些需要责任心驱动力。 带队伍就是带人心，还要有一种更为宽广的职业胸怀。，持续不断的学习力。不断自我超 越，有人超过自己，真心为团队成员的成长感到高兴，知人善任；有甚者， 举荐甚至让出 自己的位置，是更高的境界。在 别人否定自己之前，自己先否定自己， 这样的胸怀更能带 出优秀的队伍，自我否定就是胸 怀。比尔盖茨说 入可以不伟大，但不可以没有 责任心。”作为团队领导，有着高于普通 员工股 的权利，同样也需要承担高于普通 员工的责任。团队领导不仅仅需要具备对自己负责，同 样需要对团队成员负责。