优秀管理者必须具备的能力

1、管理督导手册1优秀管理者必须具备的能力对于管理者来说，专业知识只是其能力构成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要 的，要有较高的管理技能，这不仅是因为管理者的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且 还在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准化。试想一下，一个电焊工、一个打字员， 都要经过专门训练，都有必须掌握的技能，一个管理者，怎么可能没有必须掌握的管理技能？1.1督导管理的基本原则1.1.1 个人影响力”原则当今的员工已与二十年前的员工大不一样。他们不再为了工资而自动效忠于管理人员。相反，他们只是赋予了督导领导他们的权力。出色的督导意味着通过他人取得好的结果。我们称之为对他人的影

2、响力，这种能力能够影响 他人的技能来自于两个方面：个人影响力：让人们自愿地去做某事职位影响力：让人们不得不做某事出色的管理者对人具有正面积极的影响力，他们通过非凡的个人影响力做到这一点。（传统）管理者/ 管理者/ 管人理人督促辅导老板（或替身）1团队领导人独裁者沟通者控制者指导者组织者推动者专家倾听者“警察”问题解决者“裁判” “啦啦队长”1.1.2 “执行、执行、再执行”原则应当说，管理者是比较标准的职业经理人一族。职业经理人的最大特点，或者说是最大价值,或者说职业素养就在于一一执行。公司的总体战略和每一年度的经营目标、工作计划是否能够达 成，直接取决于督导们的执行能力。而执行能力则是通过将

3、管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行为习惯和本能而体现 出来的。就是说，管理者要有良好的自我管理技能：管理自己的时间、井井有条地工作；良好的 计划能力、组织能力、控制能力。1.1.3 “一手抓业务，一手抓管理”原则业务重要还是管理重要？管理者不能像上司那样，只关注“用人”（带队伍）就行了，也是不像基层的员工，只要做好业务就行了。同类拔萃的督导可能会做到管理良好，自己的业务也很出 色。但是，大多数的督导要么业务水平很高，但不是一个好的管理者，要么管理的水平很高，却 业务能力平平。而业务能力平平的管理者，一般来说，既得不到下属的尊重，又得不到上司的赏 识。优秀管理者必须具备的能力优秀管理者必

4、须具备的能力对于员工工作态度的理解良好的沟通做时间的主人绩效管理积极有效的指导给予激励积极应对各种变化职业的心态与道德（自信、积极、正直、永于冒险、创造性、道德、言行一致1.2个人素质培养1.2.1准则一：明确的目标成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功的管理者，首先为自己建立明确的人生目标，无论是事业目标，还是生活目标，或是信 念目标。只有当一位管理者将个人的人生目标与公司的目标相结合时，人生目标才能得到完美实现。 一位成功的管理者，是在实现公司目标的过程中，实现着自己的人生目标。1.2.2准则二：用正确的方法做正确的事方法 + 方向 二 结果©© ©

5、成功©©做正确的事，就会离成功越 来越近。©©©正确地做事可能会离成功 越来越远，因为很可能越正 确就越错得厉害。做事一一往往方向比方法更重要，然而把握正确的方向（即做正确的事）比运用正确的方法（正确的做事）更难！做正确的事，首先难在主动地做事上。做有助于公司目标或部门目标达成的事，这完全是一 种主动的行为，只要你认为正确，你就去做，你认为不正确，就不做。显然，如果被动地做事，奉命做事，即使 错了，也有别人承担责任，而主动地做事，就要你自己承担责任。显然，做正确的事是要冒相当 大的风险的。做正确的事，还难在与上司的关系上。 有些事情，上司认为应

6、当这么做， 你认为应当那么做， 听谁的？正确地做事的规则是听上司的，上司说的就是正确的（上司说的就是正确的，并不是说 结果是正确的，而是说， 你按照他说的去做，你是没有错误的）。做正确的事的规则就是谁有道理就听谁的。这就意味着你从心态上将上司和你放在了一个平等的位置了，并随时准备抵制上司的“瞎指挥”。显然，这是需要勇气的。做正确的事，还难在个人的能力上。 比起正确地做事来， 做正确的事要有更高的能力和见识。 一位销售经理，按照正确地做事的标准来衡量，他只要按照上司的意图提出销售目标和计划，经 上司批准后执行就可以了。在计划实施的过程中，如有困难和麻烦，去请示上司，等待批示和命 令就可以了。而按

7、照做正确的事的标准来衡量，上司只要制订出销售目标就可以了，其它的事情都等着销售经理去完成。如有困难和麻烦，必须自己想办法，就是说，必须具有不依赖他人，独 立地实现目标的能力。1.2.3 准则三：合作致胜当我们谈到合作致胜时，几乎没有人不赞同。但是，一旦工作起来，许多人就几乎忘记了这条准则。只想着自己的“一亩三分地”如何耕耘，哪里顾得上别人的收获。合作致胜，就是要把合作作为自己成功的前提。 合作致胜，就是自己首先伸出合作之手，迈出合作的第一步。 合作致胜，就是尊重差异。人与人是不同的，有的人沉静、有的人张扬，有的人自私、有的 人豪气。我们不能仅仅是因为别人和我们不一样就排斥合作。差异，正是合作之

8、源。没有差异， 如果大家都是完全相同的，别人有的我都有了，为什么还要与别人合作呢？合作致胜，就是要设身处地，站在他人的立场看问题。 合作致胜，是一个“双赢”的过程。如果一个合作仅仅是我们的工作完成了，别人的工作耽 误了，我得到了，别人失去了，这种合作是不会长久的。首先考虑到让别人赢，然后自己才能赢， 才能在合作中长久地得到自己想得到的东西。合作致胜，就是发挥团队力量。不善于发挥团队智慧的管理者，实际上是以个人能力为半径 划了一个圆，整个团体的贡献不会超出这个圆。这样的团队怎么会有更大的成就呢？怎么更有力 量呢？作为一名管理者，应当想到的是，如果他们都达到了比较高的水平，都能发挥出来的话， 一定

9、会出现一个 1+1>2 的局面。这样，才能造就大事业。1.2.4 准则四：积极的心态“只剩下 5 发子弹了”，悲观的人会这样说。“还有 5 发子弹呢”，积极的人会这样说。积极的心态， 就是相信 “办法总比困难多” ，“我一定能赢” 。积极的人是不会只带着问题来的， 他一定会同时带来了答案，即使这个答案很糟糕。积极的心态，使人不断进取，永不满足。其实，永不满足，首先不是一种主观的愿望，而是 一种市场状态，我们的客户、我们面对的市场，永不满足，不断产生新的需求，需要新的、更好 的产品和服务来满足， 那么我们凭什么来满足一时一事的成功呢？因此， 持有积极心态的管理者， 善于看到别人的进步、 市

10、场的进步、社会的进步， 而不只是看到自己的进步。于是充满了危机感， 充满了不断进取的压力。1.2.5 准则五：沟通无极限一个成功的人，是一个善于沟通的人！ 沟通是开放的，只有当你开诚布公地、不计前嫌地、不带偏见地使自己的心灵与别人沟通， 才能赢得真诚、赢得信任，才能化解误解、偏见、矛盾、隔膜和冷漠。一个善于沟通的管理者，会持之以恒，用坦诚的沟通去逐步赢得每一个人，会逐步将开放的 沟通方式变成一种团队的工作语言，一种游戏规则。1.2.6 准则六：以主人自居一个成功的管理者，是以主人自居的。成功的管理者，知道自己的身份是“雇员” 。但是，更多地，他把老板看成是客户，自己是供应商，自己向老板出售管理

11、，老板可以得到一件东西，那 就是利润、市场占有率、新产品等等，而自己却可以得到两件东西，那就是报酬和成功。而这两 件东西对于管理者来说，比老板更加需要。于是，成功的管理者的出发点不是“你给我什么” ，而是“你需要我做什么” 。当你只想“你 给我什么”时，你的客户老板怎会很信任地将自己心血挣来的庞大资产放心地交给你？成功的管理者，不会将自己的工作局限在“职责”上，而是定位在“成功”上。围绕工作目标的达成，我需要做哪些事情，就全力以赴做哪些事情，这就是“主人”心态，成功者的心态。这样，才是一种积极的心态，才会主动地做事，才会努力去正确地做事，自己的聪明才智才会全 面地展现出来。正是这样：你以主人自

12、居，有朝一日才会成为主人。你把自己“当成”是老板，你才能成主老板。1.2.7 准则七：在客户身边一个成功的人是离客户最近的人！ 道理十分简单：公司最高的目标就是利润。利润只能是客户给你。失去客户就失去了利润， 失去了利润的公司就死路一条。所以，谁离客户最近，谁就离成功最近！成功的管理者还把每一位为之服务的人都视为自己的客户，上司是自己的客户，下属是自己的客户，其他部门更是自己的客户。客户服务的最高原则是让客户满意。你让其他部门满意，让 同事满意，形成的合力才会使外部客户满意，所以，所谓离客户近，所谓“在客户身边”并不是 物理的距离，而是心灵的距离。你把客户放在心上，客户才会把你放在心上。一个客

13、户忘不了的公司，是不会失败的。一个客户满意的管理者，是会成功的。1.2.8 准则八：追求卓越追求卓越。首先就是不小看自己。你想成为第一，才可能成为第一。如果你只想成为第二， 也许你只能是第三、第四或者是最后。追求卓越是残酷的。你需要付出比常人多许多的努力，才能取得比常人多一点点的进步。这 并不是你笨，而是卓越的代价。如果你不愿意这些付出，你只能平庸。 追求卓越，就是做最好的。成功既不是原因，也不是结果。追求是成功的原因，卓越是成功的结 果。追求卓越的人，不是纵向地去比，就是说，不是去与自己过去的成就比，而是横向去比，与 同行去比，与国际上去比，与客户的期望去比。所以，追求卓越的人不会沉溺于“我

14、们已经取得 了”，而是“我们还有差距”。因为他知道，努力的“总开关”在自己这里，抛出成功这 一“锈球”的“总开关”却在市场、在客户。所以永远盯着市场，盯着客户，为他们提供最好的 产品和服务，你就能永远成功。2 如何训练自已成为一名优秀的管理者2.1 第一步 明确你的职责 要成为一名成功的管理者，你需要了解你的职务描述和你成功的评判标准。有些公司提供成 文的职务描述，如果你的公司也是如此，和你的经理一起来审议它；如果你的公司没有成文的职 务描述，那就和你的经理探讨一下你的职责。中国古代哲人老子曾说： “千里之行，始于足下” 。 你一定想走向正确的方向，所有杰出的表现开始于：对于工作职责和轻重缓急

15、的清醒预期 明确的绩效目标下面将向你介绍明确自己的预期和目标的过程。2.2 职务描述范例 阅读下列职位描述范例， 在和你的职务有关的选项旁画 “”，这对你和你的员工都很重要， 因 为 80% 的绩效问题都和不明确的预期、目标和职责有关。确保该部门或工作领域按质、按时地实现它的目标。 培训、激励员工按质、按时地完成工作任务。 与员工和其他各个层面的人定期进行有效的沟通。 创造一个积极的工作环境以鼓舞士气、保证工作质量和较高的生产率。遵循并执行公司或组织的人力资源政策和有关的安全规定。 在工作的领域或部门内部以及同其他部门之间建立团队合作精神。确保员工拥有完成工作所需的设备和工具。 详尽、按时完成

16、所有必须的日常文案工作和书面报告。 保持良好的工作氛围，使员工能更好地分享彼此的见解以促进他们的持续发展。完成与该职位有关的所有职责。2.3 第二步 使自己转变成为一名管理者 通常，最关键的是和员工有关的改变。有时这会很尴尬，特别是当某些人是你的朋友时。这 里有一些方法将有助于你做出正确的决定， 请在下列所有你能做到的选取项旁画 “ ”，并加添任 何其他想法。让你的经理在一次会议上介绍你新的职责。 在会上，表达你对这份工作的兴奋之情和其他的感受。 保持你原先和员工相处时的“低调” ，不要装得过分强硬。 逐一和员工见面，讨论他们的工作。第一次要显得随意，倾听和询问想法，使局面更融 洽。召开部门或

17、小组会议。态度积极，讨论你的目标并帮助他们达到部门的目标。分享你所 有的公司有关信息。观察人们工作，适时地帮助他们解决问题，听取改进的方式。 就你想做的某些改变，询问几位员工的想法，征求他们的意见。 如果绩效良好，减缓变革的引入；如果绩效欠佳，加速变革的引入。72.4第三步起步策略你需要仔细阅读以下方法，在你计划使用的选项旁画“ ”。为了使这些策略取得最佳效果，依靠判断能力和常识把它们运用到你的实际工作中去。向其他三位你所欣赏的经理访谈只从你自己的公司中选择一位，这样，你就能获得一些不同于自身情况的其他机会。 除了你所关心的其他问题，请询问他们：他们是如何激励他人的他们是如何处理问题的 他们是

18、如何保持良好态度的为你的工作范围制定书面计划在该计划里，概述同当务之急有关的目标以及接下来的行动步骤。和有关人员共同审 议，获取客观的反馈。和你的经理探讨，寻求他的反馈，并做出适当的调整。描述你所在部门的目标和当务之急。列举你为了成功将采取的 6项行动步骤。时限一个月里和你的经理会面几次以回顾成效（每次时间在30-60分钟）告知他你最新的进展探讨问题和你的解决方法 从你的经理那里获得信息如果你的经理并没有提议这样的会议，以积极的态度向他提出要求。如果他不同意开 会，寻找另外一位有意就此帮助你的经理。创立、分享和改善你的计划将有助于你一直保 持良好的状态并不断进步。3有效沟通篇弄清了职责、目标和

19、职位后，你需要开始融洽地进行工作。除了为外部客户服务以外，请将 其他部门也视为你的客户。着手了解你的内部客户，倾听他们所关注的问题，和他们一起改善你 所在领域的服务。当公司的沟通良好时， 新的、好意见能够自由地在管理组与生产 /服务组间自由的流通， 公司 发展也就越顺利。相反，如果一个公司沟通不良，上壅下塞，那该公司离发展停滞、走上没落不 远了。因此，当你成了一名管理者，你需要特别注意三个重要的方面：员工的需求 其他部门的需求 客户的需求3.1基本沟通技巧沟通是和他人分享讯息、想法和感觉的过程沟通是如何进行的？（理想的状况下，沟通是这样的步骤进行的：）第一步发出讯息的一方向接受讯息的一方讲话；

20、第二步1讲话者一定要细心观察收讯息人的表情、姿势和其他的动作以判断收讯 者的反应以及理解的程度；第三步收讯者除了倾听对方的语言之外，还必须注意他的姿势、表情、动作以 便接收到完整的讯息；第四步收讯者向发讯者表达自已的理解程度；第五步如果收讯者还是不能完全全了解，发讯者就应该重述刚才讲过的话了； 如果收讯者已经完全了解，发讯者就可以继续他的内容或新的话题。发讯与收讯双方对彼此是否了解沟通内容都有责任。如果你是发讯息，除非你能确定对方了解你的意思，否则你的任务不算完成；而如果你是收讯者，就必须让对方确定你已经了解沟通的内容，才算是尽到责任。23交35%40%阅读16%书写9%倾听沟通行为与比例倾听

21、40%交谈35%阅读16%书写9%1.1.1 聆听技巧一一如何成为一个好“听众”关键行动1、对说话者所要说的话表现出兴趣2、提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题3、告诉说话者你的理解关键行动1 :对说话者所要说的话表现出兴趣原因：对说话者所要说的话表现出兴趣，这有助于你更专注地听。说话者也会因此受到鼓 励。有时候，人们并求愿意谈论他们自已或自已的想法，害怕会得到负而的反应。对说话 者所要说的话表现出兴趣，可以鼓励他人进行清楚和全面的交流。方法1：以说话者为中心人们的思维速度通常要比说话速度快四倍。你的思维速度要比说话者的讲话速度 快，这会使你在听的时候走神和分心。调整你的思绪，不要去考

22、虑其他事情，用余出的时间告诉自已，“我应该听他（她）说话”。集中思考谈话内容与你已掌握的情况的联系。方法2：直接告诉说话者，你对他所说的话有兴趣，并说明原因让说话者具体地知道你对他的话感兴趣的原因，这能够鼓励交流，并且使谈话针对主题。“我知道你在这个方面很有经验，所以我很想听听你的观点。” “你看上去不太开心。告诉我发生了什么?方法3：用非语言暗示建立和保持融洽关系a）面对说话者，身体稍稍前倾；b）保持开放式身体语言；c）保持目光接触；d）适时地点头和微笑；e）给说话者回答和说明的时间。方法4：在说话者停顿或犹豫时， 使用简短的言语暗示来鼓励对方继续交流诸如“是的”，“嗯”，“对”，“好的”，

23、“我明白了”之类的言语暗示可以帮助你专心 聆听，而且可鼓励说话者与你分享更多的信息。其他例句：“还有呢？” ；“这个信息对我太有用了。 ”方法 5： 避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话有时，你会忍不住想加入你自已的想法，但这样一来，谈话中心立即从说话者转向 你。如果你确实想让说话者说出实情，并想获得你所需要的所有信息，你应让说话者讲 完之后，再提出你自已的观点。关键行动 2：提出问题，以澄清和搜集信息，并使谈话针对主题原因：提出问题是听者最有力的工具。有效地提出问题可以使你由被动变为主动，甚至积极。 通过提出合适的问题，你能够澄清你所听到的内容，并获取新资料，你还可以使谈话针对主

24、题，以及控制谈话。使用开放式问题以寻求更多信息 开放式问题能鼓励对方作出详细的回答。这些问题用诸如“谁” ，“什么”，“怎样”，“请告诉我”等词开头。尽管“为什么”和“你怎么”开头也构成开放式问题，但 须慎用，因为这种问法会促使说话者进行自我防卫。在下列情况中，可以使用开放式问题：a) 说话者沉默寡言或说话较勉强；b) 你希望推动谈话；c) 你需要让对方说出他的顾虑、观点或感受；d) 你想建立信任和融洽的关系；e) 你需要弄清不能确定或理解的观点。例如：“你怎样看这种情况？” ；“请告诉我， 你的需要是什么？”慎用封闭式问题 封闭式问题经常用诸如“是否能” ， “是否会” ， “是否” ， “

25、是否将”等词提问。这种 问题决定了通常只能以 “是”，“不是”或一个简单的事实作回答。尽管这类问题限制了交流， 但是当你想缩小讨论范围或想确定具体信息时， 这类问 题还是有效的。在下列情况中，可以考虑使用封闭式问题：a) 你需要将谈话引到某一个具体话题或问题上；b) 你对事实心中有数，但还想进一步确定；c) 你的时间有限；d) 说话者在闲扯；e) 你想确认说话者所给予的支持、承诺或赞同。例如：“您今天是否要做头发护理？”关键行动 3：告诉说话者你的理解 原因：你所接收到的信息可能与说话者想要传递的信息并不完全一致。通过告诉说话者你的 理解，就可以防止产生误解，而且避免日后导致问题。方法 1：

26、用你自已的话复述你所听到的内容 当谈话出现正常停顿时， 复述或归纳你所听到的内容， 这就给了说话者进行纠正和 澄清的机会。“所以” / “听上去你” / “换句话说”方法 2： 如果说话者不同意你的复述，你就要重述，直到相一致为至方法 3： 对说话者的情绪表示理解 这使说话者有种被接受的感觉， 而且有助于他在克服情绪干扰之后， 回到要点上来。“那一定很令人失望。” / “我能理解你为何不情愿。” / “如果是我，我也会”1.1.2 有效的发讯技巧 表达作为一名管理者，必须尽可能地把话讲清楚。这个道理听起来很简单，但是要让别人了解你 的想法通常不是一件很容易的事。如果误解了你的讯息，他们可能会浪

27、费时间，甚至犯下严重的 错误。如果想了解你的意思是件很困难的事，最后他们也许就放弃了。常见的情况是，一个字或 一句话对每个人来说都可能代表着完全不同的意义。经常在一起的人才会了解个人的用语有所不 同。为了使对方尽可能了解，你必须因人因地因时慎重选择你所用的语言。为了避免障碍的发生，必须注意以下几点：用简单的语言，避免使用专业术语。 保持讯息的简单，不要在同一时间交付太多的事情。 不要说得太快，使得对方听清楚每一部分。 适当的音量。不要用弦外之音，避免使对方产生猜测。 当发出讯息时，要注意对方的反应，是否困惑。 在指正错误时要避免伤害到个人的自尊心。 建立良好的人际关系，保持尊重对方的态度。有效

28、表达的行动指南选择一个恰当的时间。你自己或是委托你的秘书，安排一个时间，使你和你的听从在这个时间里进行交谈， 不受外界的影响。如果，事情很重要，可以安排一个较长的时间。同时，如果可能的话， 尽量估计一下应使用的时间，告诉你的听众谈话会在进行多长时间，并尽量在规定时间内 结束。有一个恰当的地点。思考一下你所要进行表达的事情，什么样的事情需要一个正式的场合，什么样的事情 可以在一个较为宽松或随意的环境下进行交谈。考虑你进行表达的过程中是否不受干扰。 一般情况下，同听众以正式撤离式进行交谈，需要一个不受干扰的空间，不要一会儿走进 一个人要你签字，一会儿来人要你处理其他的事，这样会打断你的思路，同时，

29、也分散听 众的注意力， 不利于进行正确的表达， 有时，甚至会产生其他意想不到的后果。考虑听众的情绪。表达应当确切、简明、扼要和完整。拖泥带水，说了半天也说不清楚的表达，或是以为你的听众没有明白，一个观点重复 了半天，很快就会使你的听众丧失继续听下去的耐心。所以，在你进行表达之前，应尽量 作好准备，把要达到的目的、主要内容、如何进行表述粗略地组织一下，估计一下需要多 少时间，尽可能在这个时间内结束表达。使用听众熟悉的语言进行表达。强调重点。这样可以告诉你的听众对于什么内容需要他们格外重视。你可以在重点的地方稍微停 顿一会儿，或是重复一下你的观点，或是征询你的听众对此的看法。这样就会避免出现讲 了

30、半天， 听众听得云里雾里， 最后，却不知道你究竟想说什么的尴尬局面。语言与形体语言表达一致。形体语言有时会帮助我们加强表达，使我们的表达更有力和活泼，但也要注意有时却 会起到相反的作用。在表达的过程中，要花些时间检查听众是否已经明白了你所表达的内容。尤其对于重点的地方，你可以停下来，问一下你的听众，明白不明白，或者采取问相 关问题的方式了解听众的状态，如果，听众没有完全搞懂你所要表达的内容，你可以再重 复一下所要表达的内容，你可以再重复一下所说的，或采用其他方法再讲一遍。这样，便 于你及时发现问题，调整你的表述方法，虽然这看起来是浪费了时间，但总比花了时间讲 了一堆内容，最后听众没明白来的好。

31、改述或重复。当你所要表达的意思对于听众来讲比较复杂，理解起来有一些难度的话，我们可以采 用几种不同的方法，从问题的不同侧面进行阐述，或者多重复几遍，直到我们认为听众已 经明白了我们所讲的内容。建立互信的气氛。在表达前、表达中、表达后，最为关键的是建立一个相互信任的气氛和关系。这样，以上表达的要点才有用。 如果大家互不信任， 再好的表达又有何用呢？3.2与员工建立相互依赖的关系人类关系中，主要有两种方式:AB依赖的=从属关系A相互依赖的=平等的在从属的关系里，其中一个人享有大部分的权力和影响力；A下达命令，B遵照A的命令行事。在相互依赖的关系里，存在更多的平等；即使A享有权威或职权，他把这些权力

32、与人分享。在大多数人际关系里，人们更倾向于上述的哪一种呢？人们更倾向于后者，因为它能建立一种信任、可靠和协调的相互关系。要想成为一名出色的 管理者，你需要和你的员工建立相互依赖的关系，它能最大限度的鼓舞士气和提高效率。因为员 工们想把工作做得更好，因而他们的工作表现会更出色。员工们对于事件或问题的看法通常不同于其管理者的看法；除非管理者能运用重要的沟通技 巧，否则分歧可能会激化矛盾；而矛盾可能影响彼此的信任、和谐与合作。遇到这种情况，很多 管理者和经理们会转而采用专制的从属关系来进行督导；他们指手画脚、行为鲁莽；他们可能会 取得短期成效，却留下一个烂摊子；接下来的影响就是员工们士气低落、工作懈

33、怠。为改善你的沟通技巧，请参考下面的"重要沟通技巧一览表”；你将与员工建立起相互依赖的关系，这将提高他们的工作士气和成效，并使他们改善工作态度。重要沟通技巧一览表请评价你自身的表现并打分，把各项得分相加。1=几乎没有2=很少3=有时4=经常5=大部分时间完成以后，请在你擅长的三个选项旁画“ +”，并在你认为有待改善的两个选项旁画作为一名管理者，我1、花时间与人沟通123452、遇到意见分歧时，能倾听他人意见123453、询问别人来获得更多的信息123454、解释我对事情的理解123455、征询他人意见123456、即使他人持反对意见，也能表示认可123457、尊敬并不失尊严地对待别人

34、123458、寻求大家都赞同的解决方法123459、贯彻我的承诺1234510、坚持并确保积极的沟通1 2 3 4 511、通过很好的眼神交流和身体语言来关注他人12、总而言之，表明我十分关注他人的情况或需求1 2 3 4 5总分：60-55很好，你有出色的沟通技巧，请继续学习！54-44好，你做的很多事情都是正确的，请注意，并继续学习44或低于44这是个改进的机会，下定决心，不断学习！3.2.1与下属沟通方式之一：个别沟通一对一沟通的优点改善沟通消除一些问题防止其他问题显示尊敬和重视提高士气提高绩效和产量建立各谐、信任的氛围进行任务分配出色的管理者懂得如何分配任务，让别人去做他能做或能学会做

35、的工作，这样才能更快、 更好地完成工作。分配任务时，请遵循以下步骤，与员工一一会面：清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因。确立时间期限。回答所有有关的问题。让该员工确信他有能力做那项工作,并给予他必需的设施、支持或培训。跟踪检查所取得的进展。3.2.2与下属沟通方式之二：团队沟通Togeth erEvery oneAchi ev esMO re共同 每个人 收获更多当你督导的人不止一个时，便会出现团队精神问题。定期召开会议也是提高团队精神的方法 之一。会议对公司经营十分重要，管理者可通过会议汇集不同情报、智慧及观点等资源并善加利用,达到“资源整合”的目的。同时也可借由群体的思

36、考与辩证，激发出新灵感、新点子，帮助公司 再成长。在会议上，主管与部属之间也可通过沟通增进彼此的了解，以强化合作效能。当然我们也可以利用会议，让工作任务透明化，以明确分工、各负其责之效；更借由共同的参与，加强员 工对公司的忠诚及对工作的热情，以达振作士气的目标。进行会议5W1H的要决WHY设定目标：开会理由及会议目标为何？WHAT设定议题：内容及议题有哪些？WHERE选定场地：在何处开会？会场地点租用时间多少？会场如何布置？WHO选定名单：出席会议名单，并拟如何安排？WHEN选疋时限：何时开会？会议主持、记录人员是谁？HOW掌握程序：如何进行？需要视听工具吗？需要做哪些协调工作？主持人会议准备

37、提示一、确定日期、时间会议日期：月日星期开始时间：预计结束时间：二、确定地点三、确定人员四、确定议题、议程议题一：（时间）议题二：（时间）议题三：（时间）议题四：（时间）议题五：（时间）五、准备相关文件与资料（参考数据报表、文件等）议题一： 议题二： 议题三： 议题四： 议题五：六、事前通知与联络确认人员出席情况确认与会者了解会议议题、议程，有必要时提供相关资料收集与会者会议要求与相关文件定书3.2.3 天天与员工沟通沟通需要和人打交道，这也是一种投资。如果你把更多的个人时间给了员工，他们也会给你 更多他们的时间。换句话说，请尊重别人，和他们交谈、倾听，并和他们一起工作。如果你能这 么做的话，

38、他们会拿了最佳的工作表现，并承担更多的工作任务。3.3 与你的上级进行积极沟通作为一名管理者需要采取行动促使工作的完成，当然你需要和你的上级沟通。有的经理工作 得很出色，而有的上些则一般。但无论如何，你都需要和你的上级沟通。3.3.1 和上级沟通的理由让你的上级了解你所取得的进展建立你的上级对你工作能力的信心尽量化解你的上级所必须解决的问题需要时，寻求他的帮助与他交流你的想法和解决方案3.3.2 积极沟通的方式站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 主动沟通，而不是反应性的沟通寻求不断改进的方法。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。即使经理没有要求你这么做， 你还是会写

39、出你的目标和计划， 并和你的经理交流。每周或每个月和你的经理会面，讨论你所取得的进展。让你的经理知道出现的问题和变革不要让他感到意外。 严格遵守承诺和时间限制，对此进行有组织的跟踪调查。 尽你所能地构建和其他部门之间的桥梁， 把它们作为你的内部客户来对待。分清当务之急，着重解决最重要的问题。承担责任， 不要归咎于他人； 如果有些障碍是你无法控制的， 则想办法使它最小化。3.3.3 与上司沟通的形式之一：接受指示接受指示时请注意以下几点：倾听； 在进行沟通之前，首先同上司进行确认，明确指示的时间、地点； 通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备； 明确指示的目的，随时注意、防止

40、沟通过程演变为诸如商讨问题、向上汇报工作、上司进行 工作评价等其他的沟通类型；对上司的指示进行恰当的反馈， 以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清； 既然是接受指示，就应当首先先将指示接受下来。即使有什么问题，也不要急于进行反驳。除非得到上司的认同，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。3.3.4 与上司沟通的形式之二：汇报向上汇报的要点：汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反 感。汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对对应。 不要单向汇报。应寻求反馈，或确认上司已清晰地接受了上司的汇报。关注上司的期望。特别对于上司所关注的重点，应重点或详细进行汇报

41、。 及时反馈。对于上司作出的工作评价，有不明白之处应当当场反馈，加以确认，从而获知上 司评价的真实意思，这样就不会造成沟通的障碍。3.3.5 与上司沟通的形式之三：商讨问题上下级之间商讨问题，应当本着开放、平等和互动的原则进行，但是实际上很难做到真正的 平等、互动。所以，需要在商讨问题的过程中时刻注意把握分寸，保持良好的沟通环境。讨论问题的原则平等、互动、开放 正确扮演各自的角色，双方按各自的权限作出决定。上司不要过分关注本该由下级处理的具 体问题。切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司做指示、对下级工作进行评价，或下级进 行工作汇报。事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。 如果当场作出

42、决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差。3.3.6 与上司沟通的形式之四：表示不同意见为了避免出现沟通障碍，在表现时应遵循以下原则表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不 要针对某个个人。注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没 有太大的关系，就不要过分期望上面一定会向自己做出交代和反馈。不要强加于人。不要形成辩论。3.4与客户沟通时请记住一一你代表公司请记住，在任何公司中，直接与客户接触员工的表现将直接影响到公司的形象，人们从服务 于他们的员工身上可判断出公司的管理状况。因此，不管在哪里，

43、只要你直接面对客户，公司的名誉就在你的手中了。记住，在客户眼中 你就代表着公司。用L. A. S. T原则对顾客所关心的事情做出反应L(Listen)聆听A(Apology)致歉要保持冷静，用亲切和友善的态度聆听，表现岀你的关心。不要试图打断顾客的话，急着想做解释，这会激怒客人。要有 礼貌并表现岀接受，不要有任何不耐烦的情绪反应。适时的提问，以确定知道问题是什么。S(Satisfaction) 满足客户需求立即采取解决行动，务必使客户感到满意对事件发生所带给客户的不方便与不愉快致歉，说类似“给你 带来这么多的不方便，真抱歉”或“不好意思”等等的话。但 千万不要与客户争辩或讨论谁对谁错、或说“真

44、抱歉，我们做 错了”这一类的话。T(Thanks)客户愿意提出他们的不满意，使人们有机会提供更好的客户满致谢次，是值得珍出的经验。对此我使该真有的会提并邀好他们再请记住：你的目的是解决问题，挽回客人，而不是迁怒错误或引起更大的事端。4提高效率的良方时间管理时间管理不是用来制造额外的时间，好让你处理紧急变故，特殊事件或从事休闲活动，时间管理是让你有效地运用有效的时间去处理有价值的事情。一天只有24小时时间，时间管理是种技巧，教你如何安排时间，从容、高效地达到你个人的生活目标。有效的时间管理对你助益良多。如果你对时间管理得非常好，好处显而易见：你的工作更有效率你将有更多的时间，用来处理有兴趣或具挑

45、战性的工作你会更有生产力，因为你和所有的工作伙伴效率会增加一天的工作结束后，你会有较多的私人时间4.1学会分析“时间哪里去了”的方法指导：将本“日记”复印io份，连续十天进行，详细填写，每到一个小时，停下手中的事，这不难， 也不浪费你的时间。日记姓名：日期：星期：解析：小时时间范围准确时间活动描述评注更好的时间分配法80-303 0 6 090-303 0 6 0100-303 0 6 0110-303 0 6 0120-303 0 6 010-303 0 6 020-303 0 6 030-303 0 6 040-303 0 6 050-303 0 6 060 303 0 6 070 303

46、 0 6 080 303 0 6 090 303 0 6 04.1.1每日时间分析将此单复印10份，在接下来的10天里每天工作结束后回答问题。答案要尽量详细一些。 具体写出你将怎能样更好的安排下一天。12、3、今天我做了什么？为什么？今天我做错了什么？为什么？我是何时着手于最首要的任务的？为什么？能否开始得更早？4、5、6、7、8、 *-»-*我在工作时间表中发现了什么模式？一天中何时效率最咼，何时最低？今天最耗费时间的三件事？哪件事需要花更多的时间，哪件事需要较少的时间？明天我会怎样更有效地分配时间？y4.1.2分清习惯的好坏养成良好的时间分配习惯是有可能的，你应了解哪些活动需要花

47、费更多的时间，哪些活动可 以忽视甚至删除掉。10天后重新检查你的日记，找出这10天之中你所从事的6件最有收效和6件无收效的活 动。计算出在此活动上花费的时间总额。6件最有收效的事时间范围1总时间2总时间3总时间4总时间5总时间6 总时间6件最无收效的事时间范围1总时间2总时间3总时间4总时间5总时间6总时间4.1.3找出浪费时间的事情些徒劳无功的行为活动是很普遍的，确认你在后两项的次数并累加，看看你属于哪种情况。从不有时经常1、为销售电话作过多的准备2、把次要的工作放在前面3、没有仔细考虑就开始工作4、做事半途而废5、去做那些本来可以交由别人去做的事6、做那些可以由技术设备代替的工作7、做职责

48、范围外的工作8、做过多繁杂的记录9、管理太广泛的业务10、无法让自己的谈话顺利进行11、允许协商或谈论时离题12、不必要的会议、参观、访问、通话13、太过注意细节14、社交活动占用时间过多4.1.4摒弃浪费时间的事情丫:、浪费时间的事情丫、浪费时间的事情1浪费时间的事情1淘汰策略淘汰策略淘汰策略221、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、4.2设定优先顺序以下是有关掌握时间的至理名言:帕金森：“在有限的时间内做尽量多的工作。”柏拉图说：“百分之二十的时间投入产生百分之八十的成果效益。有效运用时间的秘决就是建立优先顺序。也就是说了解哪个活动最能带来收益。分别从你的经理、潜在客户以及自已的

49、角度出发，列举出5件收益很大的活动。使用这三个清单将有助于你明确哪些活动最能使你受益。从经理的角度出发:=-从客户和潜在客户的角度出发: 一 _ _ _从自身的角度出发:一- 最高优先级活动:34421每周计划指南使有效率地使用时间成为一种规律，为此你必须每天进行实践活动，也要学会组织每一天每 周计划，并用各种活动来充实自已。如果你事先用星期天晚上的时间来计划不周的时间安排，你计划到星期一的早上，但是工作 表会提高工作效率。 使用优先工作表来确定你必须在一周内实现的五个目标，在纸张上记录下来,然后大略的写出达到这些目标所需的活动。每周在需要一个新计划。目标（一周之内希望完成的工作）达到目标所需

50、进行活动优先考虑的事所需时间哪一天422时间分配和行动计划选择能够提高效率的领域。对他们进行优先考虑并首先选择重要的事情去做。在履行其他计 划之前，参照你的行动计划和一些成功经验，影响以上行为计划也同样在别的目标中使用。我将要使用哪一种重点时间管理方法?有什么潜在障碍要克服？试想这些活动的益处是什么？我将怎样全力以赴实现这个计划？活动的目标为何？怎样以及何时来判定自已的成功？什么使我不得不放弃这种行为变化？4.2.3将每天优先考虑的事进行合理的日程安排如果你合理地把优先考虑的事安排到每天的工作当中，你的条理性和生产效率将会提高。安 排每天最好的方法是使用你的日程表一一书面的或使用电子工具。组织

51、“计划表”在下一页上，把第二天的工作在前一天晚上制定出来，列出主要活动。最重 要的是开始对每个活动制定具体时间以及希望达到的效果。每天使用“线路图” 一样的计划表，为了达到你的日常目标，有规律地对当前工作进行计划。 结束一天工作后，保存“计划表”以备下次参考。今日日程事项优先级别所需时间完成情况日期/安排事项8: 008: 309: 009: 3010 : 0010 : 3011 : 0011 : 3012 : 0012 : 301 : 001 : 302: 00附注：2 : 303 : 003 : 304 : 004 : 305 : 005 : 306 : 006 : 307 : 007 :

52、 308 : 008 : 30晚间：4.2.4 学会控制处理中断问题的时间你曾经想过，有中断你工作的情况吗？中断时间需要被控制，这里有一些方法来阻止和技巧 性地处理这些问题。在你接电话时需要圆滑的而不是直接地安排通话时间，试着说： “工现在很忙，让我待会给 你打过去。”只要你使用这种方法可以做任何事情。最好的方法是有一个助手或者是有电话的接待屏幕， 答话机也是比较好的。当你回电话时一定要在最佳时间给你的客户打电话。 为你得电话做好准备，在你拨电话前取出档案或拿出客户资料。 你的电话简短并切入重点，注意言谈： “你好”。也可以说“嗨， * ，我现在给你回电话， 我能为你做什么？”给顾客打电话时在

53、你的头脑里要有一个明确的目的。 写下主要问题防止离题。 当你想要顾客 珍惜你的时间时，你也要珍惜你的时间。把你的电话分类，例如：销售电话，尤其是开门见山式的电话应该被放在一起。其他类型的 电话包括收集、确认约见和解决问题。对待电话来访者， 尽可能为来访者留出一定时间， 通过站起来或暗示会议结束等技巧地结束 会议或不中断会议。4.3 学习如何提高你的分派能力 分派能力使领导者与他们的追随者分开，那是因为许多人发现很难放弃权利。但在现今的小 规模的组织中，委任责任和义务是基本的，销售人员的任务如此之多，如果他们希望有效地增加 销售量，他们就必须授权一些活动。4.3.1 以下关键的几点，将会帮你掌握授权的艺术。适合这个计划的人不要把工作分配给权权有热情的人，当然，如果任何结果都能接近的话，那样做也可以。 如果你想你的工作做得好的话，那么，你就必须找一个适合这份工作的人，如果这个人不存 在，那么，你这找一个更有能力的人，好好训练他。授权理论和应当承担的责任你所能作的最糟糕的事就