第十章__沟通管理

1、第十章第十章项目项目沟通管理沟通管理第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要素及原则要素及原则一、沟通的概念一、沟通的概念 有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1沟通就是相互理解（项目经理90%时间） 2沟通就是提出和回应问题与要求 3沟通交换的是信息和思想 4沟通是一种有意识的行为 项目项目 沟通沟通 作用作用决策和计划的基础决策和计划的基础建立和改善人际关系条件建立和改善人际关系条件项目经理成功领导的手段项目经理成功领导的手段组织和控制的依据和手段组织和控制的依据和手段项目沟通的作用项目沟通的作用 二、沟通的过程二、沟通的过程第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要

2、素及原则要素及原则发送过程发送过程接收过程接收过程传递过程传递过程信息信息传递传递干扰干扰项目沟通过程示意图项目沟通过程示意图想法想法编码编码接收接收解码解码理解理解反馈反馈 三、沟通的基本原则三、沟通的基本原则 1 准确性原则 2 完整性原则 3 及时性原则 4 非正式组织沟通的运用原则第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要素及原则要素及原则 四、项目沟通管理的概念四、项目沟通管理的概念 项目沟通管理是指对于项目过程中各种不同方式和不同内容沟通活动的管理。 其主要内容包括项目沟通计划确定项目信息需求及其计划安排项目信息传递使项目团队能够得到信息1. 项目报告收集和发布项目实施绩

3、效的信息第一节第一节 沟通的概念、过程、沟通的概念、过程、要素及原则要素及原则第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 一、项目沟通的方法一、项目沟通的方法1口头沟通方法口头沟通方法 2书面沟通方法书面沟通方法3非语言沟通方法非语言沟通方法4 4电子媒介沟通的方法电子媒介沟通的方法评价沟通方法反馈反馈 - 接受者对所传递的信息能多快地做出反应？接受者对所传递的信息能多快地做出反应？复杂性能力复杂性能力 - 这一沟通方法能有效的处理复杂性的信息吗？这一沟通方法能有效的处理复杂性的信息吗？潜在容量潜在容量 - 使用这一通道能同时传递多少不同的信息？使用这一通道能同时传递多少不同的信息？私密性私密

4、性 - 沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗？沟通者能确保其信息只传向那些他想沟通的人吗？编码容易度编码容易度 - 发送者能方便而快捷地使用这一沟通方法吗？发送者能方便而快捷地使用这一沟通方法吗？解码容易度解码容易度 - 接受者能方便而快捷地对收到的信息加以解码吗？接受者能方便而快捷地对收到的信息加以解码吗？时空限制时空限制 - 发送者和接受者需要在同样的时间及同样的地点进行这一沟通吗？发送者和接受者需要在同样的时间及同样的地点进行这一沟通吗？费用费用 - 使用这一沟通方法的费用多大？使用这一沟通方法的费用多大？人情味人情味 - 这一沟通方法能在多大程度上传递人际间的温情？这一沟通方法能

5、在多大程度上传递人际间的温情？正规化程度正规化程度 - 这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度？这一沟通方法是否拥有所需的正规化程度？信息可得性信息可得性 - 这一沟通方法能使接受者方便地获得所需的有用信息吗？这一沟通方法能使接受者方便地获得所需的有用信息吗？信息控制权信息控制权 - 发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权？发送者与接受者哪方对何时收到这一信息拥有更大的控制权？ Prentice Hall, 2002媒体选择的情景范例媒体选择的情景范例轮式轮式环式环式链式链式全通道式全通道式倒倒Y式式正式沟通的五种类型正式沟通的五种类型非正式沟通的四种类型非正式沟通的四种类型ABC

6、DEF单线式单线式ABCDEFG集束式集束式ABCDEFGH偶然式偶然式ABCDEFG流言式流言式 二、项目沟通的主要障碍二、项目沟通的主要障碍 1沟通时机选择不当 2信息不完备或编码不正确 3噪音干扰和距离 4文化与虚饰 5语言词汇问题 6非言语信号问题第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 决策信息与行动之间的时间间隔太长；决策信息与行动之间的时间间隔太长； 信息接收者当前的情绪和状态。信息接收者当前的情绪和状态。 组织结构的纵向层次越多，信组织结构的纵向层次越多，信息过滤的机会就越多；息过滤的机会就越多； 奖励越注重短期结果和外表，奖励越注重短期结果和外表，信息过滤现象就会越严重。信

7、息过滤现象就会越严重。 虚饰虚饰故意夸大或缩小有关信息。故意夸大或缩小有关信息。 非言语性信息沟通渠道 传递思想、情感非言语表述行为含义手势脸部表情眼神姿态声音柔和的手势表示友好、商量、强硬的手势则意味着： “我是对的，你必须听我的” 。微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力三三、克服项目沟通障碍的方法、克服项目沟通障碍的方法有效沟通的技巧有效沟通的技巧 第二节第二节 项目沟通的方法项目沟通的方法 （1 1）知己知彼）知己知彼 （2 2）提

8、出开放式的问题）提出开放式的问题 （3 3）积极有效地聆听）积极有效地聆听 （4 4）抑制不良情绪）抑制不良情绪 有效沟通的技巧有效沟通的技巧 （1 1）知己知彼）知己知彼 JohariJohari认识窗口。认识窗口。 瞎子型瞎子型自我自我 未知型未知型自我自我 公众型公众型自我自我 隐秘型隐秘型自我自我 （2 2）提出开放式的问题）提出开放式的问题 对于这个计划，你有什么意见？对于这个计划，你有什么意见？ 在开发阶段你如何跟客户保持联系？在开发阶段你如何跟客户保持联系？ 为什么你要将项目的这部分工作外包？为什么你要将项目的这部分工作外包？ 后面三个月你的工作的优先顺序是怎样的？后面三个月你的

9、工作的优先顺序是怎样的？ 你预计什么时候能够完成任务？你预计什么时候能够完成任务？ 有效沟通的技巧有效沟通的技巧 （3 3）积极有效地聆听）积极有效地聆听 目光要接触；目光要接触； 距离要拉近；距离要拉近； 表情要丰富；表情要丰富； 要听懂弦外之音；要听懂弦外之音； 不时作出反应；不时作出反应； 请他举例说明；请他举例说明； 不要打断他的话。不要打断他的话。 有效沟通的技巧有效沟通的技巧 个个案案 健身操事件健身操事件 中午休息时间已過，领班小林却看到自己的组员小徐在教其他人跳健身操，此时的小林，应该如何处理这样的状况。 请评估请评估下列下列四种对策四种对策、排列其、排列其优劣顺序优劣顺序（为

10、最优为最优，为最劣为最劣，其其余类推余类推），），并写并写下你的想法。下你的想法。对策对策I I：严厉斥责并严厉斥责并命令命令他们他们立刻解散，立刻解散，马上马上回去工作。回去工作。对策对策IIII：告诉他们告诉他们下班下班后后再跳，再跳，因为因为中午休息中午休息时间已过时间已过。对策对策IIIIII：觉得觉得自己也需要自己也需要运动运动一下，一下，干脆干脆跟他們一起跳。跟他們一起跳。对策对策IVIV：没说什么没说什么，坐在一旁，坐在一旁监视监视。【对策对策I I：严厉斥责并严厉斥责并命令命令他们他们立刻解散，立刻解散，马上马上回去工作。】回去工作。】 此种方式是最差的沟通方式，此时的领班小林

11、应该是很生气，但极端的情绪会阻碍良好的沟通，而且使得员工们心情不佳，可能会影响下午的工作。【对策对策IIII：告诉他们告诉他们下班下班后后再跳，再跳，因为因为中午休息中午休息时间已过时间已过。】。】 这种做法不仅能让员工回到工作岗位，而且又顾及员工的面子，又不会影响工作效率，是较佳的方式。【对策对策IIIIII：觉得觉得自己也需要自己也需要运动运动一下，一下，干脆干脆跟他們一起跳。】跟他們一起跳。】 跟他们一起跳，会影响主管在员工们心中的地位，员工的态度会变得松散，不仅影响下午的工作效率，以后的效率也会受到影响。【对策对策IVIV：没说什么没说什么，坐在一旁，坐在一旁监视监视。】。】 员工看到

12、主管坐在那里，虽然他沒说什么，不过已经形成压力，也会让员工重返工作岗位，虽然一样达到效果，不过树立了严肃的形象，员工和主管之間形成一道墙，对日后的相处会有阻碍。 個案個案II 无理无理的要求的要求 研发部陳经理昨天才交办的工作，今天突然要求研一組后天就要交出企划案，而这项企划案并不是三两天就可以完成的，对于这种无理的要求，研一組的员工应该如何处理。 请评估请评估下列下列四种对策四种对策、排列其、排列其优劣顺序优劣顺序（为最优为最优，为最劣为最劣，其其余类推余类推），），并写并写下你的想法。下你的想法。对策对策I I：不不直接反应直接反应，间接让间接让主管了解，例如在主管主管了解，例如在主管经过

13、时经过时，假裝，假裝论及这论及这件企件企划划案太案太困难困难了，了，无无法如期完工。法如期完工。对策对策IIII：派代表向主管派代表向主管反应反应做不到，希望再做不到，希望再宽限几天宽限几天。对策对策III ：全：全体员体员工一起向主管工一起向主管抗议抗议。对策对策IVIV：不理不理会会主管，按照主管，按照进度进进度进行。行。【对策对策I I：不不直接反应直接反应，间接让间接让主管了解，例如在主管主管了解，例如在主管经过时经过时，假裝，假裝论及这论及这件件企企划划案太案太困难困难了，了，无无法如期完工。】法如期完工。】 这种只是单方面的表达意见，虽然避免与主管沟通时可能会有的尴尬，但主管可能沒

14、听到或是会错意。 【对策对策IIII：派代表向主管派代表向主管反应反应做不到，希望再做不到，希望再宽限几天宽限几天。】。】 小組內部先形成共识，有了一致的决议，再派代表向主管反应，如此一來不会增加主管的负担，也不会有七嘴八舌的情況。 【对策对策III ：全：全体员体员工一起向主管工一起向主管抗议抗议。】。】 激动的情绪会阻碍理性的思考，员工如果反应太激烈，到最后连主管提出折衷的办法时，也会被情绪推翻。 【对策对策IVIV：不理不理会会主管，按照主管，按照进度进进度进行。】行。】 主管的要求虽然不合理，由于员工们沒有事先向主管反应，主管可能会很愤怒，甚至处分这些员工。 第三节第三节 项目沟通计划

15、项目沟通计划 一、项目沟通计划的定义一、项目沟通计划的定义 项目沟通计划是对于项目全过程的沟通内容，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。 它是早期制定的项目计划之一，它与项目组织和项目集成计划紧密关联的。它包括四个方面的具体工作：项目沟通项目沟通计划的计划的准备工作准备工作项目沟项目沟通需求通需求的确定的确定项目沟通项目沟通方式与方方式与方法的确定法的确定项目沟项目沟通计通计划编制划编制 二、编制项目沟通计划的准备二、编制项目沟通计划的准备 1 1收集信息收集信息 项目沟通内容方面内容方面的信息 项目沟通所需沟通手段沟通手段的信息 项目沟通的时间和频率时间和频率方面的信息 项目信息来源与

16、最终用户方面信息来源与最终用户方面的信息 （5）相关的约束条件和假设前提条件约束条件和假设前提条件 2 2所获信息的加工处理所获信息的加工处理 将收集得到的信息进行必要的加工和处理。第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 三、项目沟通需求的确定三、项目沟通需求的确定 项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括： 项目组织管理方面组织管理方面的信息需求（上下的沟通） 项目内部管理方面内部管理方面的信息需求（同事间的沟通） 项目技术方面技术方面的信息需求（技术信息沟通） 项目实施方面实施方面的信息需求（对内的沟通） 项目与公众关系与公众关系的信息需求（对

17、外的沟通）第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划沟通计划沟通计划更新和细化方更新和细化方法法信息分发信息分发渠道的结构渠道的结构项目沟通计项目沟通计划的内容划的内容信息收集信息收集渠道的结构渠道的结构信息分发信息分发的格式的格式沟通日程表沟通日程表 四、项目沟通方式与方法的确定四、项目沟通方式与方法的确定 在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面： 1沟通需求的紧迫程度 2沟通方式方法的有效性 3项目相关人员的能力和习惯 4项目本身的规模第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划沟通方式1.项目会议2.项目报告3.演讲1.项目会议（

18、1）项目情况评审会议）项目情况评审会议（2）项目问题解决会议）项目问题解决会议（3）项目技术评审会议）项目技术评审会议（4）会议沟通的方法与技巧）会议沟通的方法与技巧沟通方式1.项目会议项目会议（1）项目情况评审会议）项目情况评审会议（2）项目问题解决会议）项目问题解决会议（3）项目技术评审会议）项目技术评审会议 为了通报项目绩效情况，找出存在的问题，制定为了通报项目绩效情况，找出存在的问题，制定下一步行动计划而定期召开的工作会议。下一步行动计划而定期召开的工作会议。 自上次会议后项目所取得的成绩；自上次会议后项目所取得的成绩； 各种项目计划指标的完成情况；各种项目计划指标的完成情况； 项目各

19、项工作存在的差异；项目各项工作存在的差异； 项目存在的问题；项目存在的问题； 项目未来的发展变化趋势；项目未来的发展变化趋势； 项目最终结果的预测；项目最终结果的预测； 下一步行动的计划安排。下一步行动的计划安排。 为了解决项目实施过程中的问题而不定期召开的会议。为了解决项目实施过程中的问题而不定期召开的会议。 描述和说明项目存在的问题；描述和说明项目存在的问题； 找出项目问题的原因和影响因素；找出项目问题的原因和影响因素； 提出可行的解决方案；提出可行的解决方案； 评价并选定满意的问题解决方案；评价并选定满意的问题解决方案； 修订或变更项目相关计划。修订或变更项目相关计划。 为了使项目业主为

20、了使项目业主客户客户确认确认项目团队提出的各种技术方案而召项目团队提出的各种技术方案而召开的会议。开的会议。 项目会议（4）会议沟通的方法与技巧）会议沟通的方法与技巧 会前管理会前管理 目的；议题；与会对象；会议用品；会议室；目的；议题；与会对象；会议用品；会议室；会议通知等。会议通知等。 会中管理会中管理 按时开会；指定记录者；说明会议目的和议程；按时开会；指定记录者；说明会议目的和议程；引导和控制会议议题；形成会议决议；作好会议引导和控制会议议题；形成会议决议；作好会议记要；控制会议时间。记要；控制会议时间。 会后管理会后管理 整理记录；会议纪要及分发给。整理记录；会议纪要及分发给。 2.

21、项目报告p项目报告项目报告u 报告目的：汇报性报告、说服性报告、确认性报告；报告目的：汇报性报告、说服性报告、确认性报告；u 报告格式：项目报表、项目报告；报告格式：项目报表、项目报告；u 报告作用：报告作用：项目绩效报告项目绩效报告工作总结报告工作总结报告项目终结报告项目终结报告2.项目报告（1）项目绩效报告）项目绩效报告（2）工作总结报告）工作总结报告（3）项目总结报告）项目总结报告 在项目实施过程中，定期提交的有关项目各方面工作的实际进展在项目实施过程中，定期提交的有关项目各方面工作的实际进展情况的报告，亦称项目进度报告。情况的报告，亦称项目进度报告。 本报告期的项目绩效成果；本报告期的

22、项目绩效成果； 项目计划的实际执行情况；项目计划的实际执行情况； 前一报告期遗留问题的解决情况；前一报告期遗留问题的解决情况； 本报告期发生的新问题及存在的隐患；本报告期发生的新问题及存在的隐患； 下一报告期的预期目标及说明；下一报告期的预期目标及说明； 项目下一步计划采取的措施。项目下一步计划采取的措施。 项目某个阶段结束，或由于其他原因终止时，团队成员对自己在项项目某个阶段结束，或由于其他原因终止时，团队成员对自己在项目中的工作和表现进行的自我总结。目中的工作和表现进行的自我总结。 在项目中的主要角色与职责；在项目中的主要角色与职责； 完成的主要工作任务及其衡量标准；完成的主要工作任务及其

23、衡量标准； 对项目目标实现所做的贡献；对项目目标实现所做的贡献； 遇到的挑战及克服的办法；遇到的挑战及克服的办法； 成功的经验和失败的教训。成功的经验和失败的教训。 当项目结束，或由于其他原因终止后，项目团队对项目进行全面而系当项目结束，或由于其他原因终止后，项目团队对项目进行全面而系统的评价、分析，亦称项目终结报告。统的评价、分析，亦称项目终结报告。 项目的最初要求；项目的最初要求； 最初确定的主要目标和指标；最初确定的主要目标和指标； 项目实施的简要描述；项目实施的简要描述； 项目效果与预期的对比；项目效果与预期的对比； 项目目标的实现程度及说明；项目目标的实现程度及说明；项目善后事宜的说

24、明；项目善后事宜的说明；项目交付物说明；项目交付物说明；项目成果的最后测试数据；项目成果的最后测试数据；经验与教训。经验与教训。 当项目结束，或由于其他原因终止后，项目团队对项目进行全面而系当项目结束，或由于其他原因终止后，项目团队对项目进行全面而系统的评价、分析，亦称项目终结报告。统的评价、分析，亦称项目终结报告。 项目的最初要求；项目的最初要求； 最初确定的主要目标和指标；最初确定的主要目标和指标； 项目实施的简要描述；项目实施的简要描述； 项目效果与预期的对比；项目效果与预期的对比； 项目目标的实现程度及说明；项目目标的实现程度及说明；3.演讲（1）演讲前的准备）演讲前的准备（2）演讲中

25、的把握）演讲中的把握 确定演讲的目的；确定演讲的目的； 了解听众；了解听众； 准备提纲和讲稿；准备提纲和讲稿； 反复练习；反复练习； 准备道具并现场测试。准备道具并现场测试。 临危不惧；临危不惧； 作好开场白；作好开场白； 演讲要有逻辑性；演讲要有逻辑性； 注重语音语调；注重语音语调； 五、项目沟通计划编制的结果五、项目沟通计划编制的结果项目沟通的信息内容、信息格式和详细程度等收集、加工、储存、分发项目信息的方法按项目组织结构图给出的项目信息分配结构各种项目沟通工作的实施计划安排项目信息可信性和有效性的评价方法1. 修订和改进项目沟通计划的方法第三节第三节 项目沟通计划项目沟通计划 项目信息传

26、递的方法与工具项目信息传递的方法与工具 项目团队成员的项目沟通技能 项目信息获得系统，包括手工文件系统和计算机信息系统及其软硬件系统1. 项目信息分发系统，包括会议、书信、网络数据库、计算机信息系统和数字电话会议系统等第四节第四节 项目信息传递项目信息传递 项目信息传递中的报告项目信息传递中的报告 项目传递信息中使用最多的是项目报告。 1 1项目报告的作用分类项目报告的作用分类 汇报性报告 说服性报告 敲定性报告 2 2项目报告的格式分类项目报告的格式分类 （1）报表 （2）报告 3. 3. 项目报告的内容分类项目报告的内容分类 （1）项目绩效报告 （2）项目工作终结报告第四节第四节 项目信息

27、传递项目信息传递冲突管理冲突管理q项目冲突的概念项目冲突的概念q冲突的分析冲突的分析q冲突来源冲突来源q项目冲突的原因项目冲突的原因q项目冲突的阶段项目冲突的阶段q项目冲突的管理项目冲突的管理主要内容主要内容1. 项目冲突的概念项目冲突的概念1、“ “ 矛盾表面化、发生激烈争斗矛盾表面化、发生激烈争斗 ” ” 现代汉语词典现代汉语词典2 2、项目冲突、项目冲突5. 项目冲突的阶段项目冲突的阶段潜伏潜伏被认知被认知被感觉被感觉出出 现现结结 局局 1.1 冲突的定义冲突的定义 冲突是两个或两个以上的决策者在冲突是两个或两个以上的决策者在在某个争端问题上的纠纷。在某个争端问题上的纠纷。 从心理学的

28、角度讲，冲突是指发生从心理学的角度讲，冲突是指发生于两个或两个以上的当事人，因其对目于两个或两个以上的当事人，因其对目标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨标理解的矛盾以及对自己实现目标的妨碍而导致的一种碍而导致的一种激烈争斗激烈争斗。冲突产生的起因冲突产生的起因价值观念的不一致价值观念的不一致冲突冲突事实的不一致事实的不一致利益的不平感利益的不平感目的动机目的动机的不一致的不一致1 传统的观念传统的观念2 现代的观念现代的观念 1.2 对待冲突有两种观念对待冲突有两种观念1.3 项目冲突积极性与消极性项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾处理得好，不仅可以解决矛盾问题，还可以

29、产生创新问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突决，还可能引发更多冲突1.4 项目冲突的良、恶分类项目冲突的良、恶分类 项目冲突项目冲突良性冲突良性冲突恶性冲突恶性冲突少少多多2. 冲突的分析冲突的分析冲突冲突n在项目环境中，冲突是不可避免的。在项目环境中，冲突是不可避免的。n如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。如果采取正确的方式，这些冲突通常在不影响计划之前就化解。n认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。认识冲突的起因和来源有助于更好地识别预计冲突和解决冲突。3. 冲突来源冲突来源项目成员项目成员项目

30、目标项目目标技术问题技术问题项目计划项目计划项目成本项目成本资源分配资源分配组织结构组织结构优先权问题优先权问题管理程序管理程序3.1 冲突来源之一：冲突来源之一： 项目成员项目成员 在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、在项目的进行过程中，项目成员在项目的开始时间、项目进度、实施技术等方挥发生分歧。项目进度、实施技术等方挥发生分歧。 涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：涉及到项目组成员的冲突主要有四个方面：项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）项目成员的个性冲突；（遇到挫折的消沉）队员之间的冲突队员之间的冲突；( (两人无法相处；一人不合团队两人无法相处；一人不合团队) )团队之间

31、的冲突；团队之间的冲突；( (同一目标不同团队之间的角逐同一目标不同团队之间的角逐) )团队内部的冲突；团队内部的冲突；( (帮派、小集体的内讧帮派、小集体的内讧) )3.2 冲突来源之二：项目目标冲突来源之二：项目目标 项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。项目团队中，并非每位成员对项目目标的理解后趋于一致。公司目标公司目标个人目标个人目标这是正常的事情这是正常的事情 关键的是如何将关键的是如何将组织目标和个人目标组织目标和个人目标有机统一起来，这应有机统一起来，这应该是项目主管人员高该是项目主管人员高度重视的。度重视的。3.3 冲突来源之三：技术问题冲突来源之三：技术问题 当

32、项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术当项目采用新技术或需要技术创新时，冲突便随技术的不确定性相伴而来。的不确定性相伴而来。 这种冲突应该属这种冲突应该属于一种良性冲突，技于一种良性冲突，技术问题只有充分的讨术问题只有充分的讨论，分析，验证才能论，分析，验证才能有正确的结论。有正确的结论。 所谓：所谓：“不辩不不辩不明明”就是这个道理。就是这个道理。 3.4 冲突来源之四：项目计划冲突来源之四：项目计划 项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。项目计划几乎是产生冲突的最主要因素。 除了时间因素，复杂项目的不确定除了时间因素，复杂项目的不确定 因素多，许多情况在计划制定阶段因素多，许多情况在计

33、划制定阶段 是无法准确预计的，所以也导致计是无法准确预计的，所以也导致计 划的欠缺。划的欠缺。 制定一个完美制定一个完美无缺的计划是每一无缺的计划是每一个项目管理人员梦个项目管理人员梦寐以求的，可是，寐以求的，可是，这的确很难！这的确很难！3.5 冲突来源之五：成本冲突来源之五：成本 在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产在项目过程中，经常会由于某项工作需要多少成本而产生冲突。生冲突。 在签订合在签订合同时，就要考同时，就要考虑有关物件的虑有关物件的涨价和降价事涨价和降价事宜。宜。这个涨价了，这个涨价了，要追加费用！要追加费用！否则不能按期否则不能按期完工完工。#*（%￥#！3.6

34、冲突来源之六：资源分配冲突来源之六：资源分配 在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突在资源分配中，首先人员是关键，这会引起很大的冲突。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。此外，设备、工具、设施等资源上也是冲突的诱因。 资源配置的合资源配置的合理利用，也是理利用，也是非常重要的一非常重要的一个问题。最优个问题。最优良的机床分给良的机床分给我要这个，女我要这个，女士优先。士优先。 啊、啊、这个啊、啊、这个3.7 冲突来源之七：组织结构冲突来源之七：组织结构 在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结在现代的项目组织机构里，冲突还取决于组织的系统结构和各组成部分之间的关系。

35、构和各组成部分之间的关系。 不好的制不好的制度，使好人度，使好人也心生邪念也心生邪念。敢不敢？敢不敢？该不该？该不该？对不对？对不对？3.8 冲突来源之八：优先权问题冲突来源之八：优先权问题 优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序；优先权问题有两方面的冲突：工作活动的优先顺序； 资源分配的优先顺序。资源分配的优先顺序。 确立优先确立优先权的责任在上权的责任在上层管理人员，层管理人员，确定的原则是确定的原则是:大家都感到公大家都感到公平和合适。平和合适。1 2 3 4 顺序排队顺序排队同一个队员被同时分配在几个项目中工作。3.9 冲突来源之九：管理程序冲突来源之九：管理程序 在项目管理中，

36、项目报告的数量，种类以及信息管理渠道在项目管理中，项目报告的数量，种类以及信息管理渠道等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的等管理程序，也会引发冲突。如：项目成员常常会因信息的获得产生冲突。获得产生冲突。 合适的原合适的原则是则是:大家都大家都感到公平和合感到公平和合适。适。为什么不给我们？！为什么不给我们？！项目报告的数量、种类以及信息管理渠道等管理程序项目管理者就是项目冲突解决者！项目管理者就是项目冲突解决者！加加明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者其中之一角色为其中之一角色为“救火员救火员” 6. 项目冲突管理项目冲突管理1、 项目冲突源

37、项目冲突源2 2、项目冲突强度、项目冲突强度3 3、项目冲突解决方法、项目冲突解决方法 人力资源冲突人力资源冲突 成本费用冲突成本费用冲突 技术冲突技术冲突 管理程序冲突管理程序冲突 项目优先权冲突项目优先权冲突 项目进度冲突项目进度冲突 项目成员个性冲突项目成员个性冲突6.1 项目冲突源项目冲突源项目进度冲突项目进度冲突项目优先权冲突项目优先权冲突人力资源冲突人力资源冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突成本费用冲突成本费用冲突6.2 项目进程中平均冲突强度项目进程中平均冲突强度6.3 项目生命周期中冲突强度（项目启动）项目生命周期中冲突强度（项目启动）

38、项目优先权冲突项目优先权冲突管理程序冲突管理程序冲突项目进度冲突项目进度冲突人力资源冲突人力资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突项目优先权冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目进度冲突管理程序冲突管理程序冲突技术冲突技术冲突人力资源冲突人力资源冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突成本费用冲突成本费用冲突6.4 项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目生命周期中冲突强度（项目规划）项目进度冲突项目进度冲突技术冲突技术冲突人力资源冲突人力资源冲突项目优先权冲突项目优先权冲突管理程序冲突管理程序冲突成本费用冲突成本费用冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突6.5

39、项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目生命周期中冲突强度（项目实施）项目进度冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突人力资源冲突人力资源冲突项目优先权冲突项目优先权冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突6.6 项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目生命周期中冲突强度（项目结束）项目冲突解决方法回避或撤出竞争或逼迫缓和或调停妥 协正 视 6.7 项目冲突解决方案项目冲突解决方案 卷入冲突的项目成员卷入冲突的项目成员一方撤出一方撤出，有时这不是一，有时这不是一种积极的解决途径；特别是工作上的回避。种积极的解决途径；特别是工作上的回避。 缺点：避免暂时的冲突和争

40、论，没有把问题讨缺点：避免暂时的冲突和争论，没有把问题讨论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来；论清楚，认识没有统一；或者把隐患隐藏下来； 6.7.1 回避或撤出回避或撤出 适用于当你无法获胜时；当利害关系不明显时；当利害关系很明显，但你尚未作好准备时；为了赢得时间；为了消磨对手意志；为了保持中立或保持名声；当你认为问题会自行解决时；当你认为通过拖延能够获胜时。 这种方法的实质就是：这种方法的实质就是：“非赢即输非赢即输”。这。这种观点认为在冲突中一方获胜或占上风分出输种观点认为在冲突中一方获胜或占上风分出输赢或对错，要比赢或对错，要比“勉强勉强”保持人际关系重要。保持人际关系重要。这是一种积极的的冲突解决方式。这是一种积极的的冲突解决方式。6.7.2 竞争或逼迫竞争或逼迫 适用于当利害关系很明显时；当基本原则受到威胁时；短期的一次性的交易；当大家都认为是比赛时；当需要尽快做一项决策时。 这种方法的实质是：这种方法的实质是：“求同存异求同存异”。这种方法的通。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面。 这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更这种方法认为，团队队员之间的关系比解决问题更重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间重要，通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员