谈公司管理的自我评价

1、谈公司管理的自我评价谈公司管理的自我评价随着这近几个月的公司工资核算的调整及管理体制变化进程，我 们 在屡次的开会和交谈中渗透讲述，但由于没能总结清楚，使好多 思想和 执行方法没能清楚表达，造成大多数人员都没有清楚理解。当我们明白了如果想推动一根绳子，这几乎是不可能的，但把绳 子 拉起来再移动它却是轻而易举。过去我们推同事们总是推不了多 远，就 是这个原因吧，现在我们决定了拉的方法，就是目标管理。 在我们看来 它的木质可以用这个公式表示：目标管理二好目标 * 正当 的鼓励，看似 简单，但很难加以说明。 因为应各部门各岗位不同， 好的目标很难找到， 目标木意可能是可实现的工作结果。在我们看 来，

2、目标实际上就是要解 决的问题，我们要的好的目标必须要以问 题为向导。我们从整体到局部由“看得见问题到“待开掘的问题，再由 “待开掘的问题到“创造的问题，必须深入开掘。真正的掌握 问题 所在，我们方可将它列为目标。这种目标才能算好目标，才是 问题导向 的目标，这样各组长业务负责们就不再漫无目标了。如果我们掌握了真正的问题，列为了目标，那就要更进一步把目 标 具体化，目标的具体化就是决定“从何项做起，“做多少， “如何做及“何时以前做好等这些问题。目标具体后，才容易 确 认结果。“从何项做起就是说目标的数目不少。 “从何项做起是“什 么 都做的相对词。我们在做目标方案时通常是这也要那也要，几 乎想

3、把 所有经办的工作统统罗列。在工作的过程中我们必须依工作 的轻重缓急、 重要性依次选定为目标。如物流有多种问题我们先把 送货选定为目标。 这样我们把目标要先重点化，就是从很多目标中 选出觉得重要的业务， 重点以外的工作是否就可以不重视？其实所 谓重点以外的工作，大都属 于例行的工作。当然例行工作也不可忽 略，只是我们没把它们设为目标考核而己。不把例行的工作设定为 目标，才是目标重点化的关键所在。“做多少就是说目标的量的问题， “做多少是“尽量做的 相 对词。这一点我们内部是到处都是，客服要改善效劳提高质量； 门市店 而要打造一二流的装机店而等，都说的是“尽量做。这样 把抽象化的 问题当作目标时

4、，我们要思量“为实现此目标，应该做 些什么事，这 便是如何具体化的方法，把期望如何转换成定量的 目标从而可以进行度 量和评价，才可以。“如何做就是达成目标的方案。 “如何做是“设法做的相 对 词。方案就是我们说的最有价值的东西，决定方案比找问题设定 目标还 要困难。因为决定方案必须要有创意和策略才可以。无论要 达成什么目 标，都要有可更改变化的方案，或者说要有两种以上的 方案。每种问题 都可以用几种手段来达成，也就是我们说的有一万 个问题就有两万个方 法解决，方法总比问题多，实际找问题设定目 标就是指望探索方案，所 以说没有方案的目标不是目标。在设定追求达成目标的过程中，我们发现目标是以个人为

5、设定单 位 的。我们各小组中尽可能对每一个人设定公平、平等的个人考核 目标， 接下来我们可否在个人目标考核不断完善的情况下，加强小 组目标及共 同目标的建立。如木次端午节促销属于一个团队目标的 问题，如果为了 达成这个目标，需要各小组的协助配合，这就成了 共同目标，应由各小 组协调来设定目标，上层必须在事前协调，以 减少做事时的冲突、断层 等问题。对于我们设立的组长、店长、经理、层次化级别，由以前的 .因 人设 岗转变为以岗找人，可能现负责人不能完全胜任，但要建制完 善。对于 组长、店长、经理，第一要有业务目标，要有达成业绩的 责任；第二要 有培植员工的责任。现差不多以有关业绩责任方面者 居多

6、，属于培养责 任方而的却寥寥无几；第三要让每个人有自我启 发目标，也就是我们所 说的要有批评与自我批评，以便能和工作有 直接关系的能力开发为中心， 以工作上附带有关连的事物为重点， 自我启发成长。要有业绩的责任， 要有培植员工的责任，要能自我 启发，我们认为首先要正直，其次要有 智慧，还要成熟。试想一个 不正直的人会有业绩的责任感、培养人员的 责任感吗？ 一个不能和 比自己优秀的人共事能培养他人吗？ 一个不能领导比自己优秀的人 能培养出优秀人员吗这就是智慧？一个不成熟的人还能启发自 己吗？所以我们说不正直而邪歪的人就不要做组长 的岗位。有了管理层，大凡工作可分为维持性的、改善性的及革新性的三 种。 不管是哪一个职位都应该包括这三种工作。通常认为基层人员 以维持性 的工作居多，中层人员以改善性的工作居多，而高层人员 以革新性的工 作居多。综上所述，那我们每个人必须建立以问题为导向的目标意识。做何事一一要解决的问题，也就是目标