第08章基于关键绩效指标KPI的绩效考核

1、第八章 基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核本章的主要内容包括： KPI的概念及三个层次 建立战略导向的企业KPI体系的意义 KPI体系设计的程序建立KPI体系的方法第一节KPI的概念及三个层次、KPI的概念KPI (Key Performance Indicators),中 文含义为关键 业绩指标，宴指企业宏观战略目标决策经过层层分解产 生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的 监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是 建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以 不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考 核体系

2、不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。2平衡记分卡与KPI的比较素 要 比管理趋向想 思 S 管位 岗 业 企 战行为方法个 8-5难难"标指 T键结果特性2战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们采取一切必要的行动 以达到事先确定的目标假定人们不会主动釆取行动以实现目标 假定人们不清楚应采取什么行动以夹现目标 假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设 计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源 于控制的意图，也是为更有效地控制个人的 行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目 标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人

3、以往的绩效与目标 产生的指标的来源来源于组织的战略目标与竞争 的需要来源于特定的程序.即对过去行为与绩效的 修正指标的构成 及作用通过财务与非财务指标相结合， 体现关注短期效益，兼顾长期 发展的原则；指标本身不仅传 达了结果.也传递了产生结果 的过程以财务指标为主，非财务指标为辅，注畫对 过去绩效的评价（What）,且指导绩效改进 的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进 行动与战略需要脱钩收入分配体 系与战略的 关系与KPI的值.权霾相搭配.有 助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效 的好坏密切相关4二、KPI的三个层次企业级KPI部门级KPI岗位（个人）级KPI在实施绩

4、效管理时，三者并非是完全独立的，因为 组织的绩效依赖于个人绩效，个人绩效的最终目的还 是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考核 时，既要考核其个人KPI,又要适当考核其所在部门 KPI,这样可以有效地将个人利益与部门利益、组织利 益有效结合起来。第二节 建立战略导向的企业KPI体系的童义 使KPI体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同 时发挥战略导向的牵引作用通过员工的个人行为目标与企业战略相契合，使 KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实 施的工具是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新, 强调战略在绩效考核中的重要作用6第三节KPI体系设计的程序确定工作产出评估指标的建

5、立设定考核标准 对绩效表现的追踪 审核关键绩效指标修正1确定工 作产出反馈4 审核KPI指标 7明确组织目 标，自上至下 逐级确认增值 产出绘制客户关 系图为各项工作 产出划分权重设定基本 标准与卓越 标准确定由谁 来进行评估 明确如何 对各项标准 进行评估针对不同的工 作产出确定使用 的指标类型利用SMART 原则设计评估指 标为各项评估指 标划分权重指标与标准 的客观性指标与标准 的全面性指标与标准 的可操作性提供反馈及 修正信息设计基于关键绩效指标的体系、确定工作产出确定工作产出通常用客户关系图。客户关系示意图就是通过图示的方式表现一个个体或 团队对组织内外客户的工作产出。在这个客户关系

6、示意图 中，我们可以看到一个个体或团队为哪些内外客户提供工 作产出，以及对每个客户提供的工作产出分别是什么。那 么在进行绩效评估时，就可以考虑内外客户对这些工作产 出的满意标准，以这些标准来衡量个体或团队的绩效。下图展示了某电器公司销售部彩电项目组客户关系图。二供货量、销售价格、促 活动与促销品、特殊问题 解答与处理、市场占有率、 彩电人均消费额等性价需求|销售部经理|彩电生产厂家信息反饬 外观内在 质量I公司矗务部 1促销方案.销售额、 销售费用.净利润顾客投算甲维修及屛、货款收缴、资金占用、 相关票据、 歳本兰算最终客户 彩电使用习11某电器公司销售部彩电项目组客户关系确定工作产出须遵循的

7、基本原则增值产出的原则13客户导向的原则结果优先的原则设定权重的原则11二、评估指标的建立关键绩效指标的类型指标类型举例证据来源数量额 量售润 产销利业绩记录 财务数据质量破损率 独特性 准确性生产记录 上级评估 客户评估成本单位产品的成本 投资回报率财务数据时限及时性 到市场时间 供货周期上级评估 客户评估在建立绩效指标时，我们可以试图回答下面这些问题。如果这些问得到回答，那么KPI也就得出来了:1413通常在评估工作产出时，我们关心什么（数量、质量. 成本、时限）？我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样 的数量指标，就把它们列出

8、来。如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评 估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完 成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？格里波特（Glibert, 1992）提出了绩效管理四分法，提出从 数量、质量.成本.时效（时间）四个方面衡量绩效的论点。这一原则在考核中如何应用呢？我们可以把这四个方面变成 固定的表达方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额量，达到何种质量标准，简称“于用完达”表述法。例如：“于丢月150,用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税 计划，达到一次报批通过的水平”“于每月30日，用财务系统，完成工资报表，达到完整 可行一次通过的要求”确定关键

9、绩效指标的原则英文原则正确做法错误做法Specific具体的切中目标 适度细化 随情境变化抽象的复制箕他情境中的指标Measurable可度量的数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断 非行为化描述 数据或信息无从获得Attainable可实现的在付岀努力的情况下可以 实现在适度的时限内实现过高或过低的目标 期间过长Realistic现实的可证明的 可观察的假设的 不可观察或证明的Time-bound有时限的使用时间单位 关注效率不考虑时效性 模糊的时间观念15三、设定考核标准设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之所 以将其分成两个步骤进行介绍，主要是为了让人们弄清楚两 个不同的概

10、念。指标与标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估，而 标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标 解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求 被评估者做得“怎样”或完成“多少”的问题。下面举一个例子说明指标和标准的区别16新产 品设 计 质尬比兗变性性的 紺价对副特用出 皿性相麻独耐提¥销长争手结竞对总乱性的 M面据 绑全数攵7 能据IX / 六 一一*I * 狂II 8 如基本标准与卓越标准卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只 有一小部分被评估对象可以达到。卓越标准不像基本标准 那样可以被有限度地描述出来，它通常是没有顶的。由于卓越标准不是人

11、人都能达到的，因此卓越标准主 要是为了识别榜样。对基本标准评估的结果可以决定一些非激励性的人事待遇，如基本的绩效工资等。对卓越标准评估的结果可以决定一些激励性的人事待遇，例如：额外的奖金、分红、职位的晋升等。下面举一个例子说明基本标准与卓越标准的区别18基本绩效标准与卓越绩效标准（示例）举例 职位准 标 本 基准 标 越 卓司机确地规车目 准的通持况与 目交保状载物 时至守时生装货 按载遵随卫不或 客与客”字员钟求臂 分要的 ?/合号 于体标 低字及 度丸文 速版无 销售代表绍诺时礼 介承及取 确成款收 正达回不 19指标分 解部门序a工作内容权重指标名称评价标准等 级测评预估 时间企划部1市

12、场占有率8%市场占有率M85%优年度82%85%中<82%差2市场占有率分 析.预测4%实现率（计 划值/预测值）<1优每月=1中>1差3指标分解3%用度完成率M102%优每月98%102%中<98%差4电力市场调研3%建议采纳个 数M4%优每月23中W1差5小火电控制8%控制违规个0优每月勿差客户中心 20如何跟踪绩效指标系统在确定如何跟踪绩效指标的系统时，需要弄清楚以下问题:我们需要收集哪些数据？需要收集多少数据（包括收集数据的样本大小）？在什么时候收集数据?由谁来收集数据？谁是这些数据的接收者?21对绩效跟踪计划审视是否对每一个绩效指标都进行了跟踪?是否让人们有可

13、能收集到相关的数据?是否可以指导人们收集与绩效标准相关的数据?收集到的数据的价值是否大于收集数据所付出的努力？22绩效表现追踪表（示例）（未完待续）作出 工产售润销利争手结竞对总有描回对 的沽豚竞 手的费供 对品告提 争护广前 如覆品期，客能的 上产述头手0%描回于 手的费附 对品告申 争护广爰 评盖品供如砒在对 级覆产提客能争 上的述头竞23绩效表现追踪表（示例）（接上页）工作 产出绩效标准实际表现售用 销费实际费用与预算相差25%以内实际费用超出预算的1%新产 品设 计上级评估：至少有3种产品与竞争对手不同 使用高质量的材料，恰当的颜色 和样式代表和提升公司的形象有5种产品与竞争对手的产品

14、不同除了 1种产品之外，其他产品的材料.颜 色和样式均能代表和提升公司的形象客户的评估：产品的价值超过了它的价格在不告知品牌的情况下对顾客进 行测试，发现选择本公司产品比选 择竞争对手产品的概率要高客户反映与他们见到过的同类产 品不同产品使用的时间足够长提出30-40个新观点客户的评估： 80%的客户认为产品的价值超过了它的价 格在不告知品牌的情况下对顾客进行测试 发现90%的客户会选择本公司产品而不选 择竞争对手产品 40%客户反映本公司产品与他们见到过的 同类产品不同 80%的客户认为对产品的耐用性表示满意 提出了56个新观点25五、审核关键绩效指标审核关键绩效指标主要可以从以下几个方面进

15、行:工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个评估者对同一个绩效指标进行评估时，结果是否能取得一致？指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标?是否从客户的角度来界定关键绩效指标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?是否下超越标准的空间？25第四节 建立KPI体系的方法本节的主要内容包括;公司级KPI的建立部门级KPI的建立岗位级KPI的建立26一、公司级KPI的建立 标杆基准法(Benchmarking) 成功关键分析法(Key Success Factors) 平衡记分卡法(Balanced Score Card)27标杆基准法标杆基准法来源于标杆管理，

16、标杆管理的概念是在20世纪70 年代末由施乐公司首创的。标杆基准法也称外部导向法，是把企业最强的竞争对手或同 行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进 行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的 持续改进方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照 的基准数据（如，客户满意度.劳动生产率、资金周转速度等）, 确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业 成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进, 缩小与最优基准之间的差距o28指标标杆基准的类型内部标杆竞争标杆职能标杆流程标杆31标杆基准法选择指标的基本程序: 、详细了解企

17、业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出运营的瓶颈。 、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。 .深入分析标杆企业的经营模式.从系统的角度剖析与归 纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆.职能标杆、流程标杆 与系统标杆），总结其成功的关键要领。 .将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找 出存在的差异，借鉴其成功的经验，确定适合本企业的，能够赶 上甚至超越标杆企业的关键业绩指标O龙功关键（要素）分析法成功关键要素分析，就是要寻找一个企业成功的关键要素是什么，并对企业成功的关键要素进行重点监控。通 过寻找企业成功的关键

18、，层层分解从而选择考核的KPI。其基本思想是通过分析取得市场领先地位的关键因素, 提炼出导致成功的关键业绩模块（又称“KPI维度”），再 把业绩模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进 行量化考核与分析，须将要素细分为各项指标，即KPI。33成功关键分 析法的步骤33通过鱼骨图分析确定企业的KPI维度，也就是明晰要 获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。寻找企业的成功关键，基本上涉及以下三方面的问题:第一，企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有 哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业 持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要

19、面向未来，根据企业的 战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是 什么。34进一步分解，对模块进行解析和细化。即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一 种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细 化。KPI要素解析的过程主要是解决以下几个问题:每个维度的内容是什么？如何保证这些维度的目标能够实现？每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？维度目标实现的标准是什么？35确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特 第三步性的指标，但根据KP I考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行 筛选，以最终确定KPI。对指标的选择有三个要求：36示例：某旅游公司分公司KP

20、I的设计（企业级KPI）KPI维度分析在选择分公司KPI的时候，我们首先运用鱼骨 图对企业的关键成功要素进行分析。经过该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：市场领先、客户服务、利润增怅、组织建设，见下图。39组织建设利润增长某旅游公司分公司成功关键分析37KP |要素解析对该公旨的四个KPI维度进行进一步的解析。某旅游公司KPI要素解析图确定KPI以“市场领先”维度的分解为例进行说明。新客户数量-市场拓展力|一新业务营业收入增卡当期接待团次市场领先|市场竞争力| 当期接待人次匚|当期营业收入I品牌影响铝_市场宣传的有效性某旅游公司p的确定与提取39第

21、四步汇总形成某旅游公司分公司一级KPI表某旅游公司分公司一级KPI表（未完待续）KPI维度KPI要素KPI指标市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理40某旅游公司分公司一级KPI表（接上页）KPI维度KPI要素KPI指标利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况员工综合满意指数另一示例：“全年安全事故次数”指标关键成功要素法

22、的多级分解单位名 称一级分解二级分解关键成功要 素关键业绩指标关键成功要素关键业绩指 标调度所调度运行管 理调度责任事故件数合理安排运行方 式差错次数规范执行调度操 作操作合格率电网保护管 理保护定值计算正确率调度自动化 管理调度自动装正确动作 率通信管理通信保障率畅通自动化通道通道中断时 间畅通调度指挥通 道通讯中断时 间运行工 区执行“二票 制”“两票”使用率按时巡视率巡视到位现场扫码率设备按时轮换率42平衡记分卡法依据平衡记分卡建立KPI体系示例（未完待续）蠶指标驚运况 产状 资营能况 债状 偿力产率 资合能况 展状 发力43依据平衡记分卡建立KPI体系示例（接上页）指标类别指标侧重指标

23、名称客户指标价格状况价格波动比率服务状况促销效益比率、客户满意度、客户档案完整率品牌状况产品上架率、动销率、投诉处理及时率、货款 回笼率、销售收入完成率、信息反馈及流向、 相对市场占有率内部运营 指标质量状况原辅料采购计划完成率、原料质員一次达标率、 正品率、工艺达标率成本状况采购价格综合指标、原辅料耗损率、单位成品 原辅料成本效率状况配送及时率、设备有效作业率、产品供货周期、 生产能力利用率学习与发 展指标学习指标培训覆盖率、核心人才流失率、人才适配度发展指标技术与产品储备度.产品产品创新程度45二、部门级KPI的建立 依据部门承担责任的不同建立KPI体系依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系策略目标分解法4546部门指标侧重指标名称市场部市场份額指标销售增长率.市场占有率.品牌认识度.销售目标完成率.市场 竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回方率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率质量指标设计错误发生率.项目及时完成率.第一次设计完成到投产前修 改次数竞第指标