目标管理技巧提升培训

1、 n目标管理的好处?n目标管理的发展理念n目标管理的执行过程n目标的种类n案例研讨目标管理的好处?q是推动企业成长的最佳方法是推动企业成长的最佳方法q是引导你如何踏上成功之路是引导你如何踏上成功之路q可激发你向上努力之意愿与力量可激发你向上努力之意愿与力量目标管理的主要成效 提高业绩提高业绩 明确且具挑战性明确且具挑战性 客观评价基准与奖励制度客观评价基准与奖励制度提高员工个人能力提高员工个人能力 付出心力达成使命提升个人价值付出心力达成使命提升个人价值提高团队向心力提高团队向心力 良好的上下左右沟通协调良好的上下左右沟通协调 改善人际关系改善人际关系 适切的奖励制度适切的奖励制度目标管理在于

2、提升管理 达成结果的设计达成结果的设计 所需的资源所需的资源 过程的监控与测量过程的监控与测量 部门间相互协调部门间相互协调目标管理的优点 n预估未来成长, 及早准备因应之策n确立组织目标, 提高全员工作效率n降低管理成本, 提升全组织生产力n计划实施并重, 为最有效管理工具n组织使命明确, 提高全面经营成效n激发员工潜能, 提高全体员工士气n刺激全员参与, 提升内部沟通团结目标管理的优点n发挥系统动力, 消除部门本位主义n鼓励集思广益, 追求良好经营计划n激励自动自发, 降低员工消极抵抗n诱发员工承诺, 诱导工作顺利执行n评价制度具体, 消除人为喜好不公n目标考核管理, 公平公开公正实施n过

3、程管理模式, 提升企业管控之道目标管理的发展理念 管理大师 彼得杜拉克所极力倡导三点主张: 明确订定企业的整体目标 各部门设定本身目标, 实施自我控制方式 推行分权及绩效考核pdca循环整体管理, 人性管理及成果管理的结合目标管理的基础理论 实施程序 目标计划 目标执行 目标考核基础理论 整体管理 人性管理 成果管理实用技术 策略规划 参与,授权,激励 效果与效率目标管理是 &一种制度&提高绩效为目的&设立目标为手段&行为科学的运用&上下一心共同合作&全员共同完成&规定时程,项目,评价标准目标管理的执行过程 设立总目标设立总目标 执行管理

4、方案执行管理方案的各项工作的各项工作 考核执行成果考核执行成果 追踪及查核追踪及查核未达成原因未达成原因, ,调查及改善调查及改善异常现象异常现象 订定目标管理订定目标管理工作目标工作目标, , 工作期限工作期限, , 量化准则与量化准则与管理方案管理方案最终目标最终目标: : 降低成本降低成本, , 提升经营绩效提升经营绩效, , 健全企业体质健全企业体质 目标管理的执行过程 设立总目标设立总目标 执行管理方案执行管理方案的各项工作的各项工作 考核执行成果考核执行成果 追踪及查核追踪及查核未达成原因未达成原因, ,调查及改善调查及改善异常现象异常现象 订定目标管理订定目标管理工作目标工作目标

5、, , 工作期限工作期限, , 量化准则与量化准则与管理方案管理方案最终目标最终目标: : 降低成本降低成本, , 提升经营绩效提升经营绩效, , 健全企业体质健全企业体质 设立总目标n企业的目标体系-总体目标n总体目标 部门目标 个人目标n适合短期, 放远长期n注重未来的愿景(3c1e)总体目标的种类 n利润n销售n质量n产能n成本n创新研发n投资n人才培育n全面经营改善目标订定的特质 ns: specific 明确的nm: measurable 可衡量的na: achievable 可达成的nr: relevant 相关联的nt: time-limited 时间管理订定总目标应有的考虑因素

6、 n政治因素n社会因素n经济因素n技术因素n过去经验与成果n客户的心声n长短期计划n市场预估n环境变迁如何订定总体目标n以事实为依据 会计、预算信息 长期策划 企业特质 经济、预测n以科学的技巧 集思广益部门主管、客户期望、市场前景 计量法指针法、统计法、预测法目标管理的执行过程 设立总目标设立总目标 执行管理方案执行管理方案的各项工作的各项工作 考核执行成果考核执行成果 追踪及查核追踪及查核未达成原因未达成原因, ,调查及改善调查及改善异常现象异常现象 订定目标管理订定目标管理工作目标工作目标, , 工作期限工作期限, , 量化准则与量化准则与管理方案管理方案最终目标最终目标: : 降低成本

7、降低成本, , 提升经营绩效提升经营绩效, , 健全企业体质健全企业体质 订定目标管理工作目标, 工作期限, 量化准则与管理方案基本型态：n注重业绩型 关怀、鼓励、支持、参与 业绩为企业生存的基本条件 n注重个人能力型 个人能力 = 显再能力 + (潜在能力) 学习机会、发挥舞台、能力建立n综合型 理想目标 = 组织导向 + 人性管理 上级人员 注重业绩型 基层人员 注重个人能力型注重业绩型的特性 n建立目标的连续性由上自下的整体性与关联性n强化职能与层次的团队协调提高员工素质及组织整体效率n强化领导作用利用目标作为媒介n动态型的营运藉由目标制定与修正注重业绩型的实施方式n高阶主管订定经营理念

8、、长期计划、过去业绩n职能部门主管一总体目标分解为部门目标n层次单位一总体目标与部门目标分解细部目标n个人细部目标转换为个人目标注重业绩型的缺点 n太流于形式忽略了个人的能力n偏向分配化员工不甚了解n与组织架构不协调负责部门不明确注重个人能力型的管理方法n定义在一定的期间内能完成的重点工作n经与上级沟通协调后订定n达成目标所需的资源、权限与范围n需订定自我衡量模式n定期反馈的机制n计划期间到时, 自我评估再与呈报上级n适度与绩效考核管理结合注重个人能力型的优点n自动自发, 激起员工对工作的热情与主动积极n在目标的引导下, 提升个人在职训练的效果n自我评价, 达到工作的成就感与荣誉感, 勇于挑战

9、更高目标n在目标压力下, 凝聚对企业的向心力注重个人能力型的特质 n强调激发个人自主性与创造性n依据职务范围、自我要求与改进来订定n目标管理实施初期可优先考虑n培养对建立目标的正确看法注重个人能力型的缺点 n缺乏与整体总目标的连续性缺乏整体观念、团队合作n个人目标订定的困难度难于正确订定目标n授权的不落实难于充分发挥主动与积极性注重业绩型与注重个人能力型的综合比较 注重业绩型 注重个人能力型基本特性 连续型 自主性目标特性 注重战略 注重战术目标设定基准 高阶核心团队 执行者关联性 相关部门 层次或个人达成期限 长期性 短期性推动部门 企划部 管理、培训评价重点 成果 过程主要对象 经营者、管

10、理者 监督者、执行者期望 推展至全公司 工作积极性 提高管理效果 人员能力开发 目标管理的执行过程 设立总目标设立总目标 执行管理方案执行管理方案的各项工作的各项工作 考核执行成果考核执行成果 追踪及查核追踪及查核未达成原因未达成原因, ,调查及改善调查及改善异常现象异常现象 订定目标管理订定目标管理工作目标工作目标, , 工作期限工作期限, , 量化准则与量化准则与管理方案管理方案最终目标最终目标: : 降低成本降低成本, , 提升经营绩效提升经营绩效, , 健全企业体质健全企业体质 执行管理方案的各项工作 最高管理核心团队的强烈决心与支持 由于整体目标是由最高管理核心团队所订定 消除变革的

11、抗拒, 以身作则, 群体效尤 与传统由下而上的管理模式不同 目标管理势必与绩效考核结合(薪资与升迁) 工作意识的革新, 必须由高层做起执行管理方案的各项工作 要求中阶干部的配合与实施 中阶干部才是执行的核心人员 理念 行动 习惯 命运 中阶干部的宣导、沟通执行管理方案的各项工作 选择推动部门或小组 管理部门推行、宣传与监督 培训部门教育与培训 委员会优点：集思广益; 缺点：不力推行, 意见分歧 企划部门优点：全方位的动向眼光、拥有技术 与顾问能力、发觉问题采取对策 缺点：对各部门的功能与权责不甚了解 执行管理方案的各项工作 执行哪些工作？策划期 整合共识与理念 排除变革的障碍 强化培训工作实施

12、期 指定专责单位或委外顾问 监督的机制 技术支持、专业知识执行管理方案的各项工作 考虑企业的特性 管理水平 规模大小 员工素质 行业的特性执行管理方案的各项工作 如何决定管理的型态？贯彻型专制型官僚型放任型目标管理的执行过程 设立总目标设立总目标 执行管理方案执行管理方案的各项工作的各项工作 考核执行成果考核执行成果 追踪及查核追踪及查核未达成原因未达成原因, ,调查及改善调查及改善异常现象异常现象 订定目标管理订定目标管理工作目标工作目标, , 工作期限工作期限, , 量化准则与量化准则与管理方案管理方案最终目标最终目标: : 降低成本降低成本, , 提升经营绩效提升经营绩效, , 健全企业

13、体质健全企业体质 评估考核的重要性评估考核的重要性 n企业前瞻性n工作具挑战性n员工有成就感企业为何要绩效评估企业为何要绩效评估n提供信息，作为晋升或薪资的决策提供信息，作为晋升或薪资的决策n提供机会，了解员工的工作表现与行为提供机会，了解员工的工作表现与行为n提供机会，拟订计划克服低效率工作提供机会，拟订计划克服低效率工作n提供员工职涯规划的制定过程提供员工职涯规划的制定过程n提升竞争优势，降低工作不满意和流失率提升竞争优势，降低工作不满意和流失率缺乏评估考核的后果缺乏评估考核的后果 n人事安排不公平n员工导致不满n工作士气低落n工作效率降低绩效管理的效益(被评估者)n更加了解组织对绩效的要

14、求n对过去的绩效能有建设性的回馈n更加知悉自己的优缺点n发展一套能强化优势的发展计划n有机会向上沟通自己对工作的感受与观点n经由了解主管对工作的期望,以及单位目标的优先顺序,更清楚认识本身职务的网络关系绩效管理的效益(评估者)n衡量与认知部属的绩效表现n更进一步了解部属n更进一步澄清评估者的目标与期望n增强部属的动机n发展部属的绩效n确认调整或改变部属工作的时机绩效管理的效益(组织)n改善组织内部沟通的方式n普遍强化员工的动机n增进组织目标的一致性n改善组织的整体绩效绩效评估与管理的过程(1)决定评估的内容n审查企业的策略与目标n结合绩效评估与组织计划n执行工作分析,确认绩效指标绩效评估与管理

15、的过程(2)选取适当且有效的绩效评估方法n决定有谁来评核n决定使用何种绩效评核表(3)发展一套传达工作的流程,建立绩效反馈制度(4)查检绩效管理系统执行的成效及是否符合预期目标评估考核的重点评估考核的重点 n工作绩效 工作质量 工作数量 育才、用才 创新改造评估考核的重点评估考核的重点 能力考核n基础条件 知识基础知识、专业知识、实务知识 技能技艺n特质 理解力、判断力、果断力、规划力、研发力 表达力、沟通力、协调力、领导力、监督力n素质条件 智力、体力、性格评估考核的重点评估考核的重点工作态度 工作纪律 工作协调 责任感 荣誉心 主动积极 自我改善评估考核的重点评估考核的重点n未来潜力 学历

16、 经历 职涯规划 抗压力 性格 行为 喜好 志向考核程序考核程序 n明订目标准则n目标策划n自我评估n观察结果的沟通n考核的确认考核应有的原则考核应有的原则n公平、公正、公开n(1)考核标准n(2)破除黑箱作业n(3)自我评价的弥补n考核反馈分析与修订n(1)保留优点n(2)改正或弥补缺点n持续性、定期与制度化n可靠性与正确性n可行性与实用性 不同层级的评价重点n高层管理者 决策、忠诚度、用人、授权、变革、冒险n中层管理者 责任感、落实感、沟通、表达、分析n基层人员 刻苦耐劳、牺牲奉献、办事能力程序要点(輔导程序书)、考核的基础 把握的能力显在与潜在 考核的类别能力与绩效 考核的准则职能与职务

17、 考核的项目程序要点(輔导程序书)二、考核的执行1 实施时间与期限2 对象3 考核者职责4 考核等级或比率程序要点(輔导程序书)三、考核结果的应用1. 再培训2. 调动职务3. 晋升4. 加薪5. 奖励程序要点(輔导程序书)四、考核结果管制1. 保存地点2. 保管人3. 保管期限4. 查阅5. 处置管理人员在绩效考核扮演的角色管理人员在绩效考核扮演的角色n熟悉考核技术熟悉考核技术n理解考核过程中可能的问题理解考核过程中可能的问题n公正客观进行公正客观进行n部门分工的盲点（资源部部门分工的盲点（资源部v.sv.s人事部人事部v.sv.s部门主管）部门主管） 绩效考核可能出现的问题绩效考核可能出现

18、的问题n缺乏明确的考核标准缺乏明确的考核标准n考核标准不适宜或太主观考核标准不适宜或太主观n考核标准不现实，只注重激发性考核标准不现实，只注重激发性n考核标准可测量性太差考核标准可测量性太差n考核者的态度（偏见、居中趋势、敌对）考核者的态度（偏见、居中趋势、敌对）n反馈不佳反馈不佳n消极的沟通消极的沟通n考核结果的运用失当考核结果的运用失当如何明确界定工作如何明确界定工作n你期望员工达到何种绩效你期望员工达到何种绩效绩效考核方法绩效考核方法n图尺度考核法（范例一与二）图尺度考核法（范例一与二）n交替排序法（范例三）交替排序法（范例三）n配对比较法（范例四）配对比较法（范例四）n强制分布法（范例

19、五）强制分布法（范例五）n关键事件法（范例六）关键事件法（范例六）n描述表格法（范例七）描述表格法（范例七）n目标管理法（范例八）目标管理法（范例八）目标管理法目标管理法 主要内容：主要内容：n订定每位员工可衡量之目标订定每位员工可衡量之目标n定期与员工检讨达成目标的状况定期与员工检讨达成目标的状况 实施步骤：实施步骤： 1.1.确定组织目标确定组织目标 4.4.预期成果的界定预期成果的界定 2.2.确定部门目标确定部门目标 5.5.绩效考核绩效考核 3.3.讨论部门目标讨论部门目标 6.6.提供反馈提供反馈各种绩效考核的优劣点各种绩效考核的优劣点n参考範例八参考範例八绩效考核者可能的问题绩效

20、考核者可能的问题n晕轮效应晕轮效应n居中趋势居中趋势n偏松或偏紧偏松或偏紧n个人喜好与偏见个人喜好与偏见如何避免考核过程的问题如何避免考核过程的问题n了解可能引发的问题了解可能引发的问题n选择正确的绩效考核工具选择正确的绩效考核工具n对考核者进行培训对考核者进行培训谁负责绩效考核谁负责绩效考核n由直接主管由直接主管n由员工同事由员工同事n由考核委员会由考核委员会n自我考核自我考核n下属考核下属考核绩效考核的面谈沟通绩效考核的面谈沟通 结果种类：结果种类：n令人满意，可以提升令人满意，可以提升 制定开发计划制定开发计划n令人满意，才能提升令人满意，才能提升 维持现有绩效维持现有绩效n令人不满意，

21、可以改善令人不满意，可以改善 绩效改善计划绩效改善计划n令人不满意，无法改善令人不满意，无法改善 解聘解聘如何准备绩效考核面谈如何准备绩效考核面谈n对工作绩效考核的资料进行整理与分析对工作绩效考核的资料进行整理与分析n给员工充分的准备时间给员工充分的准备时间n面谈时间与地点面谈时间与地点有效面谈的要点n具体的而非原则性的需求n注重员工所表现的行为,而非其人格特质n为被评估者考虑与设想n强调被评估者可以经由努力而改善n寻求共识而非强制执行n分享经验与信息,尽量少指导或命令n清晰明确的沟通n讨论实际表现的行为,不要去揣测行为背后的动机如何进行绩效考核面谈如何进行绩效考核面谈n谈话直接且具体谈话直接

22、且具体n不要直接指责员工不要直接指责员工n鼓励员工畅谈鼓励员工畅谈n不要绕圈子不要绕圈子如何面对有防御心的员工如何面对有防御心的员工n要了解有防御心是正常心理要了解有防御心是正常心理n不要攻击一个人的防御心不要攻击一个人的防御心n推迟行动推迟行动n认识到你自己的局限性认识到你自己的局限性如何确保面谈会促进改善如何确保面谈会促进改善n面谈中不会感到威胁面谈中不会感到威胁n有机会表达自己的意见和感受有机会表达自己的意见和感受n由乐于助人和富有建设性的上级主管由乐于助人和富有建设性的上级主管来主持来主持目标管理的执行过程 设立总目标设立总目标 执行管理方案执行管理方案的各项工作的各项工作 考核执行成

23、果考核执行成果 追踪及查核追踪及查核未达成原因未达成原因, ,调查及改善调查及改善异常现象异常现象 订定目标管理订定目标管理工作目标工作目标, , 工作期限工作期限, , 量化准则与量化准则与管理方案管理方案最终目标最终目标: : 降低成本降低成本, , 提升经营绩效提升经营绩效, , 健全企业体质健全企业体质 目标管理追踪的目的n发现执行过程的偏差，予以适时、及时的修正n以考核方式来激励员工的责任意识n可作为领导与下属间沟通的机会目标管理追踪的原则n确保目标n效率n责任n标准n关键因素n例外n行动目标管理追踪应注意的重点n目标设定n授权制度的建立n报告系统的建立n绩效评价准则的确立n目标管理

24、结果与绩效、奖惩的连结目标管理追踪检讨n系统化管理(pdca)n定期报告(预计目标与实际达成的比较)n报告的分发：自存、直属领导、总经理n目标执行结果能与财务报表相印证n领导协助并采取矫正行动或相关措施n参考范例 一目标管理追踪检讨n详细填妥管制内容n层层上达与提出明确要求与对策n交办事项或决策指派专人追踪确认与协助n可行时, 每期招开目标管制会议以确保所有事项皆完成目标管理的执行过程 设立总目标设立总目标 执行管理方案执行管理方案的各项工作的各项工作 考核执行成果考核执行成果 追踪及查核追踪及查核未达成原因未达成原因, ,调查及改善调查及改善异常现象异常现象 订定目标管理订定目标管理工作目标

25、工作目标, , 工作期限工作期限, , 量化准则与量化准则与管理方案管理方案最终目标最终目标: : 降低成本降低成本, , 提升经营绩效提升经营绩效, , 健全企业体质健全企业体质 目标管理的修订n目标绝非一成不变n适应大环境的变迁n修订的动作务必严谨目标管理的修订n不能修订的原因： (1)目标变更频繁将导致敷衍了事且漠不关心的态度 (2)迁一发而动全身目标管理的修订n目标修订的原因 1.外在因素的变化 2.内部因素的变化 3.突发事件而遭到阻碍 4.有更好的构想 5.达成的方法 6.组织成员有变化时 目标管理的修订n目标修订的方法 1. 目标修订的基准 基于事实 统计分析 评估 2. 变更的程序 变更的提出 变更的核准 变更的传达目标的种类(目标的性质)n量化型目标：以具体数字所表示的目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资报酬率 存货周转率 资产周转率 应收帐款周转率目标的种类(目标的性质)n进度型目标：常用于幕僚单位或行政部门 2002年12月底完成人事考核制度的改进 2002年9月底完成业务人员的招聘目标的种类(目标的性质)n改善型目标：针对平常作业而言 改善xx作业的质与