现场管理实务六降低成本与工作改善

1、123第六篇第六篇降低成本與工作改善降低成本與工作改善一一成本變與不變的學問成本變與不變的學問（49）二二浪費浪費-成本之賊成本之賊（1015）三三降低成本的方法降低成本的方法（1632）四四工作改善的技巧與方法工作改善的技巧與方法（3344）五五誰有資格打誰有資格打“價格戰價格戰”（4452）4 取得財物或勞務、並可以用所付價格（或必須於將來支付款項）加以衡量的代價，稱為成本。 我們做某件事的成本便是指我們在這件事上花費的總和，它不僅包括我們所花的錢，還應該包括為此花費的精力。在評估所取得的財物或勞務的價值時，成本就是資產；當其效益消失時，成本就變成損失或費用。5 總制銷成本加工成本主要成本

2、銷售費用管理費用制造費用直接人工直接材料財務成本管銷成本制造成本6 2 2、成本的分類、成本的分類 制造成本，也稱生產成本，是指原材料經生產程序而成為制成品時所發生的一切成本，包括直接材料、直接人工和制造費用。 直接材料也叫主要原材料成本，是指在生產中直接構成產品主要部分的材料成本。 直接人工，是指在生產過程中所投入的直接從事產品加工的人工和工時，包括工資、福利、保險等費用。 制造費用是指除直接材料、直接人工外的一切制造成本，常借分攤方式而歸屬於產品。制造費用又包括間接材料、間接人工和其他費用。 間接用於制造，或雖直接用於生產，但價格低且不易辨認的原料。 接下頁7 2 2、成本的分類、成本的分

3、類 指並未直接參與產品制造的人員工資、福利、保險等費用。 指水電、照明、保修、折舊、動力等和制造產品間接有關的費用。 指公司行政管理部門為組織和管理經營活動而發生的各種費用。 指公司因產品銷售活動而發生的應由企業自身負擔的費用。 又稱財務費用，是指企業為籌集資金和經營資金所發生的費用。 接上頁8 3 3、固定成本與變動成本、固定成本與變動成本 在一定時期和一定生產業務范圍內，與生產多少無關，不受其增減變化影響而固定不變的成本叫做固定成本。 在一定時期和一定生產業務范圍內，隨生產量的增加而增加的成本稱為變動成本。9 1 1、成本、售價和利潤、成本、售價和利潤 利潤利潤 = = 售價售價 成本成本

4、 （1 1） 用數學方法稍加變換（用數學方法稍加變換（1 1）式可以轉化為）式可以轉化為 售價售價 = = 成本成本 + + 利潤利潤 （2 2） 成本成本 = = 售價售價 利潤利潤 （3 3） 2 2、神奇的倍數、神奇的倍數 降低成本降低成本1010，可以增加利潤，可以增加利潤4 4倍倍10 1 1、標準成本的意義、標準成本的意義 所謂標準成本，系指在標準的操作率下，對於標準的作業方法，適用標準的效率和標準成本率計算出的成本。v 操作率操作率 操作率對折舊費等固定費用的分配率有影響。v 標準作業方法標準作業方法 標準作業方法決定了標準時間和材料使用量。v 標準效率標準效率 標準效率包含作業

5、率、流動率、良品率、成品率等等。v 標準成本率標準成本率 標準成本率包含薪資率、制費率和材料單價等。 11 2 2、短期性的成本管理、短期性的成本管理 短期性的成本管理，就是將實際成本控制在一定的范圍內，盡量接近標準成本，具有維持目標成本的性質，其步驟如下圖： 標準成本的設定標準成本與實際成本的差異測定差異分析排除差異原因12 3 3、長期性的成本管理、長期性的成本管理 長期性的成本管理，是透過各種改善活動，將標準成本本身加以降低的活動，具有改訂標準的性質，通常包括：v 設計變更；v 生產方式變更；v 作業方法改善；v 作業效率改善；v 成本率改善。134 4、現場人員在成本管理上的責任、現場

6、人員在成本管理上的責任 非得用這麼大的力量不可嗎？我都擺在這裡那麼久了，還不從我這箱先搬走到底有沒有便宜些的材料來代替呢？14 1 1、不良的浪費、不良的浪費2 2、物料的浪費、物料的浪費3 3、人手浪費、人手浪費設計不良不良品的浪費；間接人員、搬運、取放 ；採購不良制造過多的浪費；等待、重復、步行、；制造不良庫存過多的浪費；停工待料、設備閒置及故障；調整修理失落短少的浪費；熟練度不足、未借用設備工具；返工返修單價過高的浪費；動作不當；客戶退貨規格過高的浪費；作業不平衡；檢驗增加等等。因設計用量太多的浪費等等。作業者更換等等。接下頁15 4 4、時間浪費、時間浪費5 5、其他浪費、其他浪費人手

7、浪費導致的時間浪費；自動化的浪費；處理不良的浪費；能源的浪費；換模換線的浪費；資料的浪費；無效作業的浪費等等。工具、設備的浪費；空間的浪費；接上頁16 1 1、降低成本的基本原則、降低成本的基本原則v 要持之以恆，滴水穿石，積少成多；v 必須有全面周詳的計劃；v 掌握現場各種充分的資料；v 注意發掘機會，不放過任何疏漏。17 2 2、成本降低的種類、成本降低的種類強制降低法強制降低法 在預期利潤目標下，制定成本限度，然後指定人員，研究方案，以達成任務。經驗降低法經驗降低法 分析已有成果，觀察成本趨勢，制定適當目標，加以推行。計劃降低法計劃降低法 以有計劃的行動，作合理的遞減。這種方法，也叫做綜

8、合成本降低法，通常是指一種有計劃、有組織和持續性的方案，包括整個企業內各主要業務機能和經辦人員在內，並以計劃、執行、考核方式加以辦理。 計劃降低法，必須有一定的目標，如預算或標準成本等。這種目標經的研究而來，所以有合理的數據，考核更有客觀的標準。因此，此法是最佳的一種方法。18 3 3、降低成本的步驟、降低成本的步驟全面動員、通力合作觀察工作、尋覓機會決定先後訂立次序 可能節省的數額； 實行所需的時間； 需要付出的代價； 執行所需的人力； 各部分工作的現況合理的核減次序表，應符合下列 兩項原則 以實施較易、見效較快的計劃優先列入； 同時實施的計劃，不宜過多。 分析計劃逐步改進v在不改變工作方法

9、和處理流程的原則下， 改善現狀： 使用專用設備； 裁減冗員； 減少廢料； 節制存料； 縮減方塊字多的加班費用等等v借改善工作方法而產生降低成本的機會；v借改良或增置設備而產生降低成本的機會； 按照計劃付諸實行監督實施考核結果19 1 1、材料成本的改善方法、材料成本的改善方法材料成本之改善材料單價之降低材料使用量之節省材料管理費之降低採購方針之改善採購單價決定方式之改善採購方法之改善材料更換制造方法之再檢討回收率之提高不良率之降低驗收檢查之合理化管理業務之改善多家估價比價國內國外採購對比單價估價（成本分析）整批採購現金採購價值評估分析v.e制造方式之改善材料回收率品質管制重點檢驗業務效率化材料

10、成本改善方法20 1 1、材料成本的改善方法、材料成本的改善方法 材料成本改善除根據上述各項檢討改進外，尚須注意下列要求v 原材料形狀、包裝形態之檢討及選定的成本；v 材料使用量、損耗率之計量及決定；v 採購量、採購單位之檢討及決定；v 採購廠商、採購方法之檢討；v 接收方法之檢討；v 保管、出庫之規定與執行檢討；v 付款方式的檢討；v 採購交期之管理；v 採購品質之控制；v 庫存成本、存貨損失、折扣之管理；v 廢品、次品的處置 2 2、加工成本改善方法、加工成本改善方法 加工成本之改善降低人員加工費減低設備加工費降低人員加工費率縮短開動時間縮短運作時間降低設備加工費率降低每人之人工成本實施少

11、人化提升利用率一人操作數台縮短準備時間縮短凈加工時間縮短無效時間降低設備固定加工費率降低設備比例加工費用女性員工代替男性員工降低員工年齡減少加班費實施自動化引進少人化技巧減少勞動之浪費增加作業時間提高出勤率增加作業天數實施自動化改善加工方法廉價購買高性能設備使用在耐用年數內加長使用壽命加長開動時間減低動力及其他費用減低其他變動費用把多余時間適正化實施余力管理實施效率管理降低每人之人工成本提高生產力自動化、機器人工作環境之改善提高士氣自動化（f a）固有技術之改善工作環境之改善調度工作現場生產管理設備管理預設自動操作節省能源節省能源22 3 3、外包加工方面的成本改善方法、外包加工方面的成本改善

12、方法 外包加工成本的改善，可由降低單價、抑制多余的訂購、引入內制、減低外包管理費等方面加以檢討，如下圖外包加工成本改善降低外包單價抑制多余的訂購引入內制減低外包管理費改善估價方式重新檢討設計圖防止漲價漲價對策降價對策採用指定價方式詳細成本分析訂購量之適正化23 減少浪費 減少損壞 更新設備 改良工廠布置 改良機器、工裝夾具 改良產品設計 更新制造程序 開發新產品 改進裝配方法 配件標準化 考核辦公人員的工作 減少差旅費 減少通風費用 取消不必要的辦公室 減少間接人員 控制間接人員加班時間 辦公用品預算控制 貨物儲存井然有序 利用低費率的運輸 每次運送，力求最大量倉庫地點，符合物流最適化 壓縮庫

13、存，減少倉庫面積 充分利用空間，增加單位面積庫存數 物料編號與電腦化管理推動 準確程度 ，適可而止 避免過度記載，如簡化存貨記錄等 電腦化推動241、業務改進的、業務改進的“六何六何”（5wih）檢討法）檢討法改進業務，可以依據以下步驟：v找出所以改善的目標或問題；v收集現行辦法，並了解其細節；v用5wih（六何）的方法，對該業務的各個方面加以檢討；v提出改善辦法；v推行新辦法； 25現場現場“六何六何”自檢表自檢表 no項目問 題 內 容1why為何為何要做這件事 為什麼要這樣做為什麼要由他做 為什麼要在那裡做為什麼要在那時做 不做有何不可2what何事做什麼事呢 哪一部分的工作要做做什麼事

14、比較好呢 有沒有什麼其他事可做有其他必要做的嗎 有浪費、敷衍了事的現象嗎3who何人由誰去做 誰在做呢由誰去做比較適當 是否有其他人能做有誰在敷衍了事 別人來做會有什麼不同4when何時有什麼時候開始做 什麼時候要做完什麼時候做最好 什麼時候不準做有其他合適的時間嗎 有沒有浪費時間的現象5where何地在哪裡做 在哪裡做比較好其他地方有事做嗎 可以改在其他地方做嗎哪裡有不合理的現象 哪裡有需要做的事呢6how如何如何做 如何處理可適用其他地方嗎 有沒有其他可行的方法此法有不合理嗎 不做有何不可262、標準化和簡單化是節省成本的基礎、標準化和簡單化是節省成本的基礎企業內，幾乎所有的工作業務，都可

15、以應用標準化和簡單化原則。標準化的功能大致可以歸結為以下三條：v儲存企業的技術與資訊，轉化成為企業的資產；v工作方法有依據可循，減少不必要的溝通；v簡化產品、物料的種類； 27標準化簡單化的效果標準化簡單化的效果 no項目問 題 內 容1產品和配件設計減少設計費用 加速生產的速度簡化工具配備 減少存貨的品目獲得集中生產的經濟2原料和配件採購獲得大量購置利益避免資金的擱置3工治具方便作業，提升效率降降工具成本，加工成本4生產流程與操作方法避免重復工作和時間浪費減少員工，節省人工成本提升產量，降低制造費用提升品質，降低不良損耗5辦公室工作減少事務手續，提高辦事效率減少錯誤，節省開支減少間接人員28

16、3、運用工作改善的方法與技巧、運用工作改善的方法與技巧4、開展各種管理活動、開展各種管理活動v改善設備、環境的5s、tpm等活動；v改善品質的qcc、zd（零缺點zero defect)、tqm等活動；v改善效率的ie活動；v價值分析（v.a）與價值工程（v.e）；v推動cd運行（cost down）和全員成本管理（total cost management）活動。291、何謂價值分析、何謂價值分析價值分析（value analysis，簡稱v.a）系研究產品材料、勞務之成本與功能，在不影響原有品質與效能條件下，改良設計或制造方法，或變更供應商，借此達成抑減成本為目的之組織化與制度化之活動。價

17、值分析的任務，可以簡單表示為下列公式：v=f/c 或 v=q/p其中v指價值（value），f代表功能（function），c代表成本（cost），q代表品質（quality），p代表價格（price）。301、何謂價值分析、何謂價值分析價值分析通常可分為四類：v使用價值（use value）：產品在使用時，所具有之實質功能與品質，而能滿足客戶欲望的程度。v貴重價值（esteem value）：產品所具有之魅力或其他特性，使人產生佔有偏愛的程度。v交換價值（exchange value）：產品產品所具有之交換其他物品或服務之能力。v成本價值（cost value）：制造產品所需各項直接、間接費

18、用之總和。價值分析所追求價值，是能滿足產品或服務所需之功能的最低成本，可獲得使用價值功能，可分為用三種：v基本功能：指設計產品之主要目的，可具有一種或多種功能。v次級功能：指支持基本功能之功能，系由特殊設計研究而來。v無益功能：對產品本身無裨益，徒增多余之設計成本的功能。就理論上而言，基本功能不可缺，次級功能與無益功能癒小，則價值越高。尤其是無益功能，是成本抑減計劃中以削除的部分。31價值分析的對象，通常產品癒復雜，其價值改良及成本抑減之機會越大。選擇時，將各類產品價值總成本之高低排列，選擇其最大者，並結合下理原則：從有問題的開始；生產數量較多者；成本較高者；復雜產品，需標準化、簡單化者；技術

19、水準低之產品；緊急設計之產品；新設計之產品運用柏拉圖，選定全年銷售額中比例大者，或高價產品，或每年採購費最多之物品（即以abc法分析）。32多數價值分析之關鍵技術，並非創新或革新性技術，而是有系統運用於實務中，以獲取最高價值要素，下列表列出價值分析的21項技術：no.價值分析技術no.價值分析技術1234567891011擬定價值分析工作計劃獲取所有相關事實從最佳來源處搜集資料認識成本定義功能評估功能使具特殊影響力創造性思考摒棄創造然後精思以金額表示每次的構想和價值利用公司現有專家及服務組織12131415161718192021使用標準品新功能之研究利用他行業及供應商之專門知識使用特殊生產程

20、序採用專門性之產品及材料以金額表示重要誤差度（寬容度）運用自己的判斷力花公司的錢如同花自己的錢認識及克服障礙運用最佳人際關系33現場管理者在降低成本方面最大的貢獻來自於工作改善，而改善的意識又來自於問題意識。問題就是現狀與目標產生差距，不知道原因，需要知道原因，並且需要解決的事項。異常問題改善問題問題的再認識問題的再認識陰礙問題意識的大敵陰礙問題意識的大敵問題意識形成的條件問題意識形成的條件有比較才有問題；好，還要更好；越早發現越容易解決；面對問題才能解決問題；危機就是轉機。差不多；沒關系；沒問題；沒辦法，不可能；沒面子；攻擊、抗辯。存在著目標意識，具有明確的目標，夠掌握現狀；強烈實現目標的信

21、念乃至意願；目標明確化；目標達成期限；掌握解決問題的步驟。34問題的表達方式（要將問題用5w1h具體化）what-什麼事？why-為什麼發生？who-責任人是誰？where-發生地點？when-發生時間？how-狀況、程度如何？問題的種類與要點發生型問題：已經發生的問題，重點是在用什麼最佳的方案解決。探索型問題：精益求精，不斷改善與強化。設定型問題：即今後何去何從的問題，延續現狀，可預見不久會發生什麼問題。解決問題的步驟：解決問題，實際上是一個pdca的過程（見下頁圖）。35問題的發現（主題的選定）擬訂活動計劃正確地掌握現況把不良的程度定量化設定改善的目標找出工作場所的問題問題的集中主題的決定

22、分析主要原因收集改善的構想與既有技術的結合收集事實決定目標分析事實，檢討改善的方法特性要因圖，管理圖，查檢表，草擬圖，統計表，5w1h，bs,工程分析，時間分析，關聯圖，kj法計劃方法，工程分析，搬運、配置分析，工作研究，時間分析，動作分析，查檢表，草擬圖，圖表。特性要因圖，統計表，草擬圖，直方圖，散布圖，圖表，工程分析，動作分析，時間分析，搬運、配置分析，模擬驗解決問題的步驟要 點主 要 的 方 法接下頁36擬定改善計劃比較改善前後效果確定效果修訂作業標準使全體員工徹底明了訓練的新方法把改善的構想濃檢討改善方案爭取上司的認可訂定實施計劃試行改善方案評價試行的結果確認成果效果的檢查與標準化改善

23、的實施bs,5w1h，系統圖法，pdpc法，對應原理圖法。箭頭式圖解，草擬圖，標準時間的設定，5w1h。對應原理圖法，5w1h，箭頭式圖解。檢討活動請求固定化對策決定管理方式管理的制度化完全保証。接上頁37求效率-更少的資源，做更多的工作。求品質-力求一次做好，不出紕漏。求安全-避免工業傷害的發生。求經濟-降低成本，增加效益。求效果-提升士氣，創建良性的企業文化。2 2、工作改善的觀念、工作改善的觀念投入沒有全身心的投入，不會有好的改善創意。你好、我好、大家好改善是又贏的策略。資源有限、腦力無限相信人的潛能，尤其是眾人的智慧。挑剔正是因為有精益求精的精神，才會有不斷改善的做法。整體共識把團隊利

24、益放在第一位。判斷好壞有基本的判斷力。“客戶”導向了解客戶、下工程的需求，將工作往客戶的需求改進。隨時隨地改善是無止境的，應隨時隨地有意識去發現問題。381.舍去原有觀念，凡事求新求變2.不要找理由，而是找方法3.不能滿足現狀4.改善對策越多越好，要因分析至少須50點5.錯誤立即改正6.改善就賺錢7.問題未改善前不休息8.保持懷疑態度，連續追問5次為什麼這樣？9.一個人的創意可十個人共享10.改善永無止境1.那東西沒有用！2.確實是這樣，但我們廠裡則不同！3.雖然是個很好的方案，但4.成本無法再降低！5.我們也一直這樣努力著！6.不喜歡接受別人的建議而做7.要降低成本，品質一定會隨著降低！8.

25、目前不是很理想嗎？為何要改？9.這種方法行不通，早在20年前我們已經嘗試過了！10.我們對這件事情最清楚了！改善的十種基本精神改善的十種基本精神改善的十大抵抗改善的十大抵抗39剔合排簡法；改善的12要點；腦力激盪法；愚巧法；3mu檢核表；5w1h法；4m1e法；動作經濟原則；缺點列舉法；希望列舉法；逆向思考法；水平思考法；ie手法；ve手法；qc手法。40剔除（elimination） 此項作業（動作）可否剔除； 此項作業經努力可否消除掉； 可否減少工作環節或時間； 是否可以不必手搬運； 是否可以減少作業人數。重排（rearrange） 作業順序可否重排； 工作流程可否重排； 工廠布置可否調整

26、； 物流線路可否改變。合並（combination) 幾個作業可否同時進行； 幾項作業可否合並進行； 工程分割是否適當； 工程之間負荷平衡度如何； 檢驗工作能否合並。簡化（simplifocation) 有無更簡單的替代方法； 工具可否改善； 可否機械化、自動化； 全檢可否改成抽檢； 檢驗的量可否減少； 可否縮短搬運距離； 可否減少庫存。41no.要 點思 考 方 向1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.1112.排除正與反正常與例外定數與變數擴大與縮小集中與分散結合與分離附加與削除變換順序並行與直列共同與差異互補與代替那不能放棄嗎？可否減少呢？能反過來做嗎？能不能例外？可改變以及不可改變

27、的東西是什麼？擴大如何？縮小又如何？集中如何？分散又如何？結合如何？分離又如何？加上去如何？削減又如何？順序變更怎麼樣？使之並行，使之直列共同的地方有哪些？不同的地方在哪裡？可否互補，能否代替？可利用等待的時間嗎？42所謂3mu法，即利用對周圍的各種浪費、過量、差異的現象分析來發現問題，尋找改善的著眼點。no.項 目浪 費（muda）過量（muri）差異（mura）備 注1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11人 力技 術方 法時 間設 備工 具材 料產 量存 貨地 點思考方式3mu 檢檢 核核 表表43 為何不順利 該想想辦法 想想目的及機能 整理手段與目的 想想其背景及其所佔位置 現

28、狀為何 詳細地調查 區別之後加以整理 數量化看看 5w1h的疑問 為何會這樣 這樣做會怎樣（12要點） 沒有自信的事問其他人 此案實施以後會不會有問題發生 有無必要者遺漏 改善前與改善後比較看看 要花費多少錢 能節省多少 做做看，試試好壞 實施時會不會麻煩 簡單的自己做 實施時要求得上司之認可 實施後有沒有不好的地方 確認實施結果 跟催到結果能安定為止 不要使得再回到原先的情形 有沒有更好的方法問題是什麼？現狀調查改善構想改善案的評價改善案之實施跟 催改善的六階段及其步驟改善的六階段及其步驟44提案資料提案名稱：提案單位： 提案人：現行方法改善方法預期結果評估本方案可行，轉 部門在 前實施本方

29、案保留，本方案不可行，評估者管理提案技術提案no. 年 月 日 45日益激烈的市場競爭，導致企業間的價格戰越演越烈。如何在競爭中確保優勢，美的波特（michael e.porter）提出要建立差異化的競爭優勢，大致有以下情形：成本領導（cost ledership） 產品差異化(product differentiation）主要分以下兩種同樣的產品，價格與競爭者一樣，但品質、服務、功能比競爭者好。同樣的產品，在品質、服務、功能上比競爭者優異，可以獲得更高的價格。2 2、企業的體質改善、企業的體質改善中小企業要在高品質、低價格的市場競爭中求生存，獲取相對的高利潤，隻有從內部成本控制著手，大力從

30、事改善的活動，才能立於不敗之地，請參見下圖。46企 業 體 質 改 善1.降低成本2.縮減費用3.調整產品結構4.提高經營績效5.加強財務管理6.建立危機意識7.振作士氣8.裁員減薪材料成本降低人工成本降低制造費用降低管理費用降低營銷費用降低其他費用降低淘汰低附加價值產品增產高附加價值產品開發新產品（r&d）降低存貨加速收現加速出貨提高資產周轉率提高固定設備周轉率提高生產力從事短期投資資金成本合理化資產負債管理警告系統改善意願培植幹部適當激勵制定合理的績效獎金從家族成員著手減薪裁減間接冗員自動化增加營業額處理內置資產代工維護、保養提高附加價值提高效率企企 業業 體體 質質 改改 善善 策策 略略47 設計上的成本管理設 計 上 成 本 管 理 自 我 查 核 要 點1. 是否對設計圖作成本預估，為降低成本作設計變更？2. 設計部門是否整理齊成本資料？3. 是否實施va？設計部門是否積極參與？4. 為了降低成本或提高生產力，是否實施生產設計？5. 是否實施設計標準化（零件或材料的標準化、統一化）？是否依照群組 技術計劃？48 調度上的成管理調 度 上 的 成 本 管 理 查 核 表1. 常備材料是否依據庫存管理體系降低成本？且防止斷料？2. 是否依據發包批量、契約方法和付款