集团管控与人力资源优化项目建议书ppt课件

1、上海慧志咨询1;.2目录目录一、集团管控背景一、集团管控背景二、集团管控服务模块二、集团管控服务模块三、服务客户三、服务客户四、咨询团队四、咨询团队3集团管控通常的问题集团管控通常的问题美国美国Conference Board公司的调查结果显示，公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，什么， 可见总部的存在价值是一个普遍的问题。可见总部的存在价值是一个普遍的问题。 要么总部“想管却又没有能力管”， 总部成了摆设；集团总部“监管之剑” 永远也插不进“诸侯国” 式的事业部 要么“大统一”， 所有的财权和人事权都收到总部，下属子公司事事都得

2、向总部“请示、汇报”，效率低下； 要么在这两者之间摇摆不定。 集团管控问题导致风险集团管控问题导致风险现有的集团管控模式已成为集团进一步发展的障碍，各事业部之间的战略协同越来越困难， 并逐渐演变成诸侯经济， 拥兵自重， 抛下集团整体利益不顾。有些集团产权纠纷不断， 业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断， 面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析；更有甚者， 整个集团土崩瓦解集团管控通常的问题及风险集团管控通常的问题及风险41.集团与子公司的集权还是分权的问题， 即如何处理和理顺集团和子公司的 权限关系？2.总部如何定位？总部和下属公司的关系到底如何界定？3.集团对下属公司的“管控” 到什

3、么程度合适？ 即管控模式如何选择？集团管控的三个关键问题集团管控的三个关键问题5整合方案概要母子公司母子公司管控体系管控体系1、战略梳理2、战略协同和价值创造为导向的管管理总部设计理总部设计3、责权对等、各司其责为导向的母子公司管管控界面划分控界面划分4、决策高效、信息对称为导向的管控动态管控动态运作体系运作体系5、客户驱动、系统执行为导向的制度制度流程设计流程设计我们提供针对性的母子公司管控咨询服务我们提供针对性的母子公司管控咨询服务6第一，明确集团发展战略和各业务单元（事业部） 战略， 明确哪些业务是目前的核心业务， 哪些是新兴的战略业务， 哪些是未来的种子业务，只有合理安排三层业务链，

4、才能实现持续发展。 同时根据各事业部发展阶段和状况实行不同的管控策略，并确定各事业部资源配置的优先顺序。第二， 明确集团总部定位和管控模式。 基于集团总体战略、业务相关系性、总部管理能力与成熟度、集团领导管理要求、 区域分散程度、 专业化程度、 文化、 事业部领军人物确定总部定位和管理模式。强化集团总部对各事业部战略规划/指导、 实施与监控作用， 对核心业务实行财务管控或战略管控， 对新兴战略业务实行战略管控或操作管控，对未来种子业务实行操作管控。STEP1STEP2STEP3STEP4第三，解决好集团总部与各事业部之间的集权与分权问题， 强化集团总部整合功能， 为各业务板块或事业部提供服务和

5、支持，提高总部的价值创造能力。只有明确了总部定位和管理模式的前提下， 解决好总部与各事业部之间的集权与分权问题，同时将集团总部各关键职能有效延伸到各业务单元或事业部，才能真正发挥集团112的效用，才能产生协同。第四，针对不同业务板块或业务单元，对各事业部进行有效的业绩评价， 避免单一和简单化的“利润驱动的考核”。 对不同的业务进行差异化的“业绩评价” 才能避免纯粹的“以结果论英雄”， 使得各业务单元在集团总体战略的前提下， 真正做到战略、 业务、职能上保持协同。我们提供针对性的母子公司管控咨询服务我们提供针对性的母子公司管控咨询服务7目录一、集团管控背景一、集团管控背景二、集团管控服务模块二、

6、集团管控服务模块三、服务客户三、服务客户四、咨询团队四、咨询团队8产业层面产业层面发展战略发展战略经营战略经营战略职能战略职能战略集集团团层层面面基本基本战略战略使命使命所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义企业使命具有相对稳定性愿景愿景愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。战略总目标战略总目标公司存在的价值是什么？要成为什么？公司存在的价值是什么？要成为什么？现有业现有业务组合务组合拟进入拟进入的业务的业务领域领域发展策略发展策略 何处竞争？何

7、处竞争？ 产品组合产品组合拓展维持收缩拓展产品地域客户单一业务相关多元化无关多元化在何处竞争？（业务范围是什么）在何处竞争？（业务范围是什么）集中化战略集中化战略特定细分市场差异化战差异化战略略低成本战低成本战略略全行业范围差异化优势低成本优势市场范围市场范围战略优势战略优势各业务单元如何开展竞争？各业务单元如何开展竞争？采购采购研发研发生产生产营销营销物流物流财务财务人力资源人力资源在哪些方面进行努力来增强竞争力？在哪些方面进行努力来增强竞争力？客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的

8、管控动态运作体系集团与业集团与业务单元战务单元战略梳理略梳理9工作内容预期目标文案成果建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系，全面提升组织的运行效率与管控能力管理总部成为人员精干、服务高效、价值创造的总体决策枢纽建立系统、规范的职位管理体系，明确部门职能和岗位职责系统设计管理总部组织结构科学规划部门职能、岗位职责编制部门负责人及以上岗位职位说明书，指导职能小组编制总部岗位说明书组织决委会对优化方案进行研讨、提出调整建议、达成共识管理总部组织机构设计方案管理总部职位说明书汇编客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界

9、面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业集团与业务单元战务单元战略梳理略梳理10集团化运作后，必须构建以集团为旗舰的联合舰队，明确管理总部的职能定位集团化运作后，核心企业的管理职能必须进行相应的改变，管理总部行使资本经营职能，原先的产品经营职能逐步移转由下属企业承担。产品经营资本经营产权治理战略规划业绩监控人事安排资本运作风险防范职能子模块示例业务整合文化趋同11总部的控制力和价值创造能力总部的控制力和价值创造能力母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临

10、时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范12通常，总部具有四大基本功能通常，总部具有四大基本功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/业务板块核心能力n变革管理n财务风险控制

11、n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n品牌协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化不同定位的总部在各项功能上介入和表现的强度上不同13明确总部的功能定位明确总部的功能定位集团化运作后，必然要打破各自为政的点状格局，构建以*为旗舰的联合舰队，集团管理总部必须尽快调整和明确自身的职能，充分发挥宏观管理、控制、支持和服务功能来创造更大价值！14并在此基础上设计公司组织结构并在此基础上设计公司组织结构精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，

12、人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应该保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计，以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施15进而设计部门职能、职位设置及其对应的职位说明书 对公司整体经营战略进行分析 明确集团发展定

13、位以及对子公司的管理模式 确立集团职能框架 进行组织形式设计，确定合理的管理组织形式 基于公司的战略对集团发展的思路和构想，同时考虑部门职责清晰，分工明确，部门间高效的协作配合，明确部门职责 与中高层管理人员讨论和沟通，共同设计，确定部门的职责并做说明 明确部门责、权、利关系 确定职位的名 称职责、任职 要求、工作内 容等 定员/定编 对重要职位的职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义性说明 定性地表明该职位所负责任程度 编制职位说明书设计内容主要活动组织结构设计 职能设计职位设置 职位描述16工作内容预期目标文案成果重大决策淡化人治色彩，符合上市公司要求和国际惯例，为所有者合理有序退

14、出日常管理，引入职业经理人预留发展空间明确各级决策主体的职位权限，体现权责一致的原则明确上下级决策主体之间各自的职权范围，避免越级指挥，多头管理按照母子公司管控模式的要求，对人、财、物、信息等关键资源的集分权程度明确界定对应跨公司、跨部门之间的职能职责，对不同层次的决策主体赋予与职责对应的职位权限组织决委会对整合方案进行研讨、提出调整建议、达成共识母子界面划分母子界面划分核决权限表核决权限表决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同战略协同和价值创和价值创造为导向造为导向的管理总的管理总部设计部设计责权对等、各

15、司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业集团与业务单元战务单元战略梳理略梳理17明晰母子公司权责界面，各层级决策主体明晰母子公司权责界面，各层级决策主体在制度框架内行使决策权限在制度框架内行使决策权限审 核（审查、核对、审议、会签等）决 策（决定、批准、裁决、否决等）知 情（备案、通报、查询、参会等）建 议（提议、提案、推荐等）+-权 威 性-+参 与 程 度集团总部 控股子公司参股子公司经营管理权财务管理权审计管理权业务控制权人事管理权品牌公关权18“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是国内外知名企业成功

16、是国内外知名企业成功运作的基本经验运作的基本经验集权有道分权有序授权有章用权有度在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务经营单位。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。 19某控股公司总部与子公司的某控股公司总部与子公司的“战略与计划战略与计划”管理界面划分管理界面划分示例20某控股公司

17、总部与子公司的某控股公司总部与子公司的“经营计划经营计划”权限划分权限划分组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号组织审核组织审核经营计划监控与偏差分析四建议审核审批计划指标调整三执行组织执行组织经营计划实施二执行审核执行审核编制各分部计划5执行执行组织分解计划4执行审核执行审批经营计划汇总平衡3

18、提案提案经营计划草案2建议审批经营计划目标草案1经营计划编制一子公司职能部门子公司计划部门子公司总经理控股公司职能总部规划发展总部控股公司总裁工作事项项目序号示例21工作内容预期目标文案成果构造一个严密而有效的管控动态实施系统，保证总部制定的任何战略性举措都可以转化为实际行动构筑一个开放的制度化平台，来自母公司和各子公司的高层领导、部门经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对经营管理情况，对比差距、交流和分享成功的经验结合企业管理成熟度，构建针对性的母子公司管控动态运作体系按照经营例会、经营报表、管控推模、职能派驻、业绩监控、审计风险管控六大职能模块展开设计组织决委会对方案进行研讨、提出调整

19、建议、达成共识经营例会子系统方案经营报表子系统方案管控推模子系统方案职能派驻子系统方案业绩监控子系统方案审计风险管控子系统方案客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业集团与业务单元战务单元战略梳理略梳理22依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统六大子系统23定期的分层次重大会议构成公司会议系统定期的分层次重大会议构成公司会议系统示例财务专题会经营分析会部门总结会业绩与预算偏差分析会中高管理层考核会业绩与预算偏差分

20、析会中高管理层考核会财务专题会经营分析会部门总结会子公司会议子公司高层述职子公司高层述职集团会议年度季度月度财务专题会经营分析会部门总结会业绩与预算偏差分析会中高管理层考核会业绩与预算偏差分析会中高管理层考核会财务专题会经营分析会部门总结会子公司会议子公司高层述职子公司高层述职集团会议年度季度月度24程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通程序化的信息沟通机制保持信息及时畅通示例控股公司控股公司办公室办公室控股公司控股公司办公室办公室子集团子集团办公室办公室子集团子集团办公室办公室成员企业成员企业办公室办公室成员企业成员企业办公室办公室收集本企业各部门的原始信息日报原始信息日报原始信息日报整合信息

21、日报整合信息日报信息日报报送信息日报报送将原始信息进行汇总整理后编制 “ 成员企业信息日报 ”次日上午 9点前上报本企业领导和子集团办公室，同时发送到本企业各部门收集子集团各部门原始信息日报和 “ 成员企业信息日报 ”汇总和整理后编制“ 子集团信息日报 ”次日 10点前上报子集团领导和控股公司办公室，同时发送到子集团各部门信息周报信息周报收集控股公司各职能总部的原始信息日报和“ 子集团信息日报”进行汇总和整理后编制“ 控股公司信息日报”次日上午 11点前报送控股公司领导，同时发送到各子集团办公室和控股公司各总部每周一编制 “ 控股公司信息周报 ” ，报送控股公司领导，经行政副总裁审批后将全部或

22、部分周报信息在公司局域网和外网上公示各层级各层级各部门各部门各层级各层级各部门各部门各部门编制本部门原始信息日报，每日下午5:30 前报送到同一层级办公室各部门必须指定专人进行信息日报编制和报送；各办公室有权向信息日报报送单位催收、质询和确认相关信息，负有核实责任；各办公室主任分别是相应的信息日报签发责任人；以上规定适用于常规重要信息日报，不适用于重大信息的报告。25对于业务计划的执行效果按月进行监控对于业务计划的执行效果按月进行监控示例26预警系统根据偏离程度而采取不同管理措施预警系统根据偏离程度而采取不同管理措施示例27设计对子公司经营层的绩效管理机制设计对子公司经营层的绩效管理机制关键活

23、动 明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系 确定指标结构及权重 考核指标体系 制定衡量标准 起草业绩合同 审批并签订关键岗位的业绩合同 绩效合同 采集考核数据 业绩评估 能力评估 计算考核得分 绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 绩效考核结果绩效辅导/监控签订绩效合同制定绩效指标绩效考核 进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见成果28绩效考核工作流程图绩效考核工作流程图 示例关键业绩指标体系（KPI） 示例29工作内容预期目标文案成果整体咨询项目成果具有系统性和实操性，便于企业付诸实施，产

24、生切实的效益和效率提升通过合理高效的制度流程设计，提升企业运营效率和决策质量，应用制度管理企业取代人治管控制度流程明确接口和界面，提高部门之间横向协调能力以及总部与子公司间的纵向管控能力独立运作的多家单体公司通过“治理+管控”系统集成为集团企业，持续打造规模优势和战略协同回顾整理母子公司管控相关方案成果，科学分析企业母子公司管控能力基础和匹配，就导入实施提供操作性建议就主要管控制度和流程展开探讨，打通母公司与子公司之间的制度衔接和流程流转的通道接口对所有相关人员进行方案培训，部分互动采取情景模拟，与企业高层沟通、结案咨询项目结束后，双方就如何开展后续辅导服务磋商交流母子公司管控制度汇编母子管控

25、体系核心流程汇编客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系集团与业集团与业务单元战务单元战略梳理略梳理30提供战略规划相关信息战略发展部经理层通过？制定公司战略目标对核心母子公司管控流程和决策机制进行调整和优化公司战略目标分解提供战略规划相关信息提供意见和建议提供意见和建议公司战略（提案）审批制定公司战略（讨论稿）提出审核意见公司战略（正式稿）落实本单位战略措施发出战略规划准备通知备案否是提供战略规划相关信息提供意见和建议否是董事会人事管理部门投资管理部门财务管理部门提供战

26、略规划相关信息提供意见和建议落实本部门战略措施落实本部门战略措施落实本部门战略措施各个事业部、中心示例31形成密切协调的流程体系形成密切协调的流程体系示例321 1. . 实事求是原则：预算编制要根据学院和各单位实际情况，要从实际出发，充分估计在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。 第第二二条条 预算编制程序： 1 1. . 预算编制领导小组研究确定各单位预算编制时间，并下发通知。 2 2. . 各单位按照预算编制领导小组要求，到财务部领取预算编制相关表格。 3 3. . 各单位在规定时间内，按照要求填写预算编制表格规定的内容，并在规定时间内将预算编制表

27、交到财务部。 4 4. . 预算编制领导小组对各单位上报预算进行研究审核，在审核过程中应及时与各单位保持必要的沟通，了解情况。 5 5. . 预算编制领导小组将修改和审核后的预算编制提交院长办公会审批。 第第一一章章 预预算算执执行行和和管管理理 第第三三条条 财务部负责全院预算执行的具体工作，各院、系和部门负责本单位所管辖经费预算的具体执行工作。主要任务是： 1 1. . 财务部负责督促各预算收入部门、各上缴款项部门完成预算收入任务； 2 2. . 财务部负责根据年度支出预算和各月用款计划， 合理调度、 安排经费支出，监督检查各部门、各单位管好用好预算资金，节约开支，提高效率； 3 3. .

28、 财务部负责指导和监督各部门、各单位建立健全财务制度，按规定使用预算资金； 4 4. . 财务部要编报、汇总分期的预算收支执行数字，分析预算收支执行情况，定期向院领导汇报预算执行情况，并提出增收节支的建议。 第第四四条条 一切有预算收入上缴任务的单位，必须按规定的期限上缴学院财务部，不得截留、占用、挪用或者拖欠。 第第五五条条 财务部应严格按照预算进行支出管理，不得办理无预算、无用款计划、超预算、超计划的支出。 第第六六条条 各用款单位应加强对预算支出的管理，严格执行预算和财务制度，各专项预算（包括政府采购预算）应严格按照预算规定的支出用途使用资金。不得擅自扩大支出范围、提高开支标准，不得擅自

29、改变支出用途。 同时，对重要管理和业务控制活动形成制度化、规范化的文本，作为管控活动的重要依据战略管理制度集团战略管理对象：集团公司的战略管理及对有控制权的分公司的战略管理集团战略管理主要内容：组织战略研究和编制战略计划投资管理制度通过规范企业的投资行为，建立有效的投资风险约束机制，强化对投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化投资管理原则：保护所有权，放开经营权，管理和服务相结合行政管理制度对公司日常管理作出明确的规定或约定，确保各项日常工作的有序开展财务管理制度 规范集团内部各单位的财务行为及相互间财务关系，维护国家及公司的利益，提高公司

30、财务管理水平和经济效益财务管理原则：“统一领导、分级管理、分级核算”运营监控管理制度保证集团公司能动态了解和掌握子分公司的经济运行状况，及时发现存在问题提出对子分公司经济运行的对策和建议人事管理制度对集团公司直接控制的各类企业的主要领导干部的任用、考评、奖惩、培训及日常事务实施管理第第一一条条 学院各类专项预算：指各类专款专用项目使用预算，由各专项主管部门负责编制。 第第二二条条 学院年度资金预算说明：由财务部根据各部门上报并经审批通过的各类预算，编制的学院年度总体预算和各月度的资金安排情况。 第第一一章章 预预算算管管理理组组织织机机构构 第第三三条条 预算编制领导小组是学院预算草案的制定机

31、构。负责各单位上报预算的审查和学院预算的编制工作。组成人员包括：分管各项工作的院级领导、财务部负责人及相关职能部门负责人。 第第四四条条 院长办公会审查预算草案及预算执行情况的报告；批准预算和预算执行情况的报告；改变或撤消各单位关于预算、决算的不适当的建议；审查和批准预算的调整方案。 第第五五条条 各院级领导按照分工监督所分管工作预算的执行情况。 第第二二章章 预预算算编编制制和和审审核核 第第六六条条 预算编制时间： 1 1. . 年度预算编制时间：每年9月1日-9月30日为下一年度预算编制时间。 2 2. . 月度预算编制时间：每月最后一周为下一月度预算编制时间。 3 3. . 编制过程具

32、体时间安排由预算编制领导小组统一制定。 第第七七条条 预算编制原则： 1 1. . 一致性原则：预算编制是实施以年度工作目标和项目目标利润为导向的预算管理的重要环节，各单位要从学院总体利益出发，根据学院的年度计划目标进行编制。 2 2. . 分级预算原则：各单位分别编制本单位预算，后由预算编制领导小组集体审核确定。 3 3. . 全面完整原则：各项预算必须全面、完整，力求涵盖各类工作发生过程中涉及的所有经济行为。 北北京京市市经经济济管管理理干干部部学学院院预预算算管管理理暂暂行行办办法法 第第一一章章 总总则则 第第一一条条 为了强化预算的分配和监督职能，健全学院对预算的管理，加强宏观调控，

33、保障资金合理、有效使用，特制定本预算管理办法。 第第二二条条 学院实施统一预算管理，学院所属各院、系、部门各类收入、行政支出、固定资产采购、人员支出、项目支出等均纳入学院统一预算管理。 第第三三条条 经院长办公会批准的预算，非经规定程序，不得改变。 第第四四条条 本管理办法中预算收入和支出以人民币为计算单位。 第第五五条条 本管理办法共分 章 节，包括：总则、预算类别、预算管理组织机构、预算编制和审核、预算执行和管理、预算调整、预算监督和附则。 第第二二章章 预预算算类类别别 第第六六条条 年度薪酬福利预算和月度安排：由人力资源部根据学院各院、系和部门的编制情况统一制定。包括： 1 1. .

34、年度各类人员薪酬总量和月度安排。 2 2. . 年度各类人员个人税金缴纳总量和月度安排。 3 3. . 年度各类人员各种福利、保险预算总量和月度安排。 第第七七条条 以项目目标利润为核心的财务指标预算：指培训学院、党校分院、国际部等单位所开设的各类项目和各类教育的经营预算。包括： 1 1. . 收入实现预算。 2 2. . 各项成本支出预算。 3 3. . 前期费用预算及资金需求安排。 4 4. . 项目可实现利润预算。 第第八八条条 年度固定资产购置预算由各归口管理部门编制。 第第九九条条 各部门年度费用预算及月度安排：指各单位年度内用于管理的费用支出和各月度的资金使用安排情况。 示例33并

35、对制度体系的推行提出切实建议并对制度体系的推行提出切实建议制制度度清清单单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金资金管控线管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财务人员管理办法财务财务管控线管控线经营责任书管理制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展规划发展管控线管控线制度推行的优先次序制度推行的优先次序关键管控线关键管控线制制度度清清单单对外投资管理办法资金管理办法法人治理与委托管理办法法人治理线法人治理线担保管理制度资金计划管理制度资金资金管

36、控线管控线*财务内控管理制度*财务预算管理制度融资管理制度财务管理制度外派财务人员管理办法财务财务管控线管控线经营责任书管理制度经营统计分析管理办法经营计划管理实施细则经营计划管理制度*内部投资项目立项管理办法规划发展规划发展管控线管控线制度推行的优先次序制度推行的优先次序关键管控线关键管控线需要紧急推行，在管控体系需要紧急推行，在管控体系开始运行时就强力推行并不开始运行时就强力推行并不断细化和完善断细化和完善需要在短时期内推行，在管需要在短时期内推行，在管控体系运行控体系运行 69个月后开始个月后开始正式推行，之前应积极为其正式推行，之前应积极为其推行准备条件推行准备条件短期内不必急于推行，

37、在管短期内不必急于推行，在管控体系运行控体系运行 912个月后开个月后开始正式推行，之前应积极为始正式推行，之前应积极为其推行准备条件其推行准备条件示例34整个咨询项目提交如下成果：内容内容提交的主体文件提交的主体文件诊断及战略梳理诊断及战略梳理 咨询项目操作手册 （Word） 管理诊断报告（PPT） 集团化发展战略梳理建议报告 （PPT） 公司基本法（Word）集团管控集团管控 管理总部组织机构设计方案 （PPT） 管理总部核心职位说明书汇编（Word） 总部与子公司的架构及权责界面（PPT） 核决权限表 （Word） 集团管控模式设计方案（PPT） 业绩监控子系统方案（PPT） 财务管控子系统（含预算）方案（PPT） 经营例会子系统（含述职）方案（PPT） 管理报告子系统（含偏差分析）方案 （PPT） 房地产板块绩效考核体系设计方案（PPT） 房地产板块薪酬管理体系设计方案（