白酒的新营销渠道模式对比

1、酒类营销新渠道模式对比见证实录 |boraid|38随着中国营销进程的推进，对“渠道” 本质内涵的越来越深的理解， 越来越多的白酒操盘手在进行着一场跨越传统渠道及终端的创新之路，新渠道模式，在2005 年里开始闻鸡起舞。|boraid|38在这些运作新型渠道的白酒之中，以 “中国商务礼宾酒金叶神”酒最新开创的烟草金叶连锁渠道模式和河南老字号张弓酒的邮政渠道颇具典型。 而从探索营销渠道寻找创新渠道的角度出发， 我们试图通过对以上二个新渠道代表做一对比， 能给予为渠道而忙碌的白酒市场开拓者I'1公也以参考。|boraid|38一、 金叶神酒的金色烟草通道|boraid|38这个有着五粮液品

2、牌背景及品质保证，以高端商务为定位的白酒，从2005 年元月在中国高端白酒的桥头堡广东上市以来， 以中国烟草广州金叶酒业为平台， 借助烟草发达的物流配送体系及广泛的网点所形成的烟草销售渠道， 在短短的三个月内， 金叶神酒就在广州市完成了以金叶烟草连锁为核心的烟酒专销店的铺货布局工作。|boraid|38综观金叶连锁渠道，有以下特点：|boraid|38优点： 1 、网络广，配货快。|boraid|38以广州为例，广州市有烟草终端网点近20000 家，仅中高端形象的终端也有6000 多家。广州市每个区都有一个配送中心， 几百条线路， 成熟又快捷。 可在短时间内解决市场上产品的形象力问题。|bor

3、aid|382 、金叶连锁/ 烟酒行是广东成熟的特色中高档烟酒渠道。|boraid|38这一渠道目前也是广东高端形象的洋酒主销渠道， 这一渠道特点与金叶神酒的高端定位相符合。况且在广东已经形成了到此类渠道终端消费高档酒的消费习惯， 至少可以先期影响一类消费群体。|boraid|38由于以往也只有五粮液、 茅台等中国白酒的至尊品牌在此落户， 所以金叶神酒的加盟不仅是对这一渠道的推进，同时也是对金叶神酒自身形象的一个稳定提升。|boraid|383 、市场价格统一，不易窜货和价格混乱。借助烟草的网络，因为没有传统终端的各种费用，所以，可以高性价比的优势增强市场竞争力。|boraid|38由于是烟草

4、统一配送货， 且由烟草统一定价及烟草统一管控， 一般不会发生价格混乱现象。 此外，由于烟草的网络配送有点有量有区域划分，窜货现象被避免。|boraid|38|boraid|384 、推广活动可统筹安排，不必一店一策。因终端构造等形象、消费群体等大体相同， 所 以在终端物料、促销推广活动等方面可统一而简单易行。 |boraid|385 、促进区域招商。因为有烟草渠道终端的市场形象力的拉动，区域经销商只需解决餐饮和部分商超终端即可，有效地解决了区域经销商短期内的市场铺货及市场形象拉动问题。|boraid|38鉴于烟草金叶连锁的统一渠道的优势所在， 金叶神酒在上市之初没有在市场上花费巨资各种渠道终端

5、全面铺市， 而是集中资源选准最有优势的金叶连锁一类渠道做扎实做稳。 力求在金叶终端的形象表现一致化，配合烟草的内部期刊媒体的广告诉求“心系烟草情，礼敬金叶人” ，让为烟草人特制的“五粮液”要首先被金叶人接受，也只有这样才能达到借助烟草人脉资源的效果。|boraid|38由于金叶连锁终端上也有许多的其它中高端品牌， 针对这一点， 在终端上， 首先以产品的特色培养金叶连锁的营业人员自豪感：这是我们烟草人自己的酒， 自己的五粮液。进而接受“金叶神酒是五粮液和中国烟草合作开发的中国第一款商务礼宾酒” 概念及向消费者推荐。 再者， 此类店是广东地区的烟酒消费的主流渠道， 所以就得以首先从金叶烟草专卖连锁

6、店的目标消费群渗透了消费市场，从而避开了传统商超等终端高昂的进入费用门槛。|boraid|38相比较之下，烟草的金叶连锁也有其相对的不足之处。|boraid|38劣势点： 1 、目前还只是和烟草网络的市场化运作，没有带动烟草网络的关系行销。|boraid|38|boraid|38虽然金叶神酒有中国烟草商务礼仪专用酒的行业背景支撑， 但是， 在实际运作中， 主要还是以渠道所提供的消费者购买机会作为营销的支点， 以更多的接触机会来搏弈消费者接受理由。 而没有象邮政渠道“全民皆兵”式的那样进行面对面关系营销。|boraid|38|boraid|38因为，众所周知，渠道解决的本质就是消费者的消费机会，

7、消费的理由则来自于消费能力、 消费需求、 广告引导等多方面因素。 鉴于刚上市不久的原因， 还没有得到烟草系统的全员推进营销。|boraid|38 |boraid|386 、此类渠道还不能有效解决传统餐饮终端的销售拉动问题，需配合餐饮终端才有可能更进一步的作大幅度的市场销量提升。 不过， 对于高端酒的消费群体而言， 相对的品牌忠诚度要比中低端的品牌好， 因为在白酒消费中有一点是： 凡是消费过高端高品质白酒的消费者， 一般是不再愿意消费低端酒， 毕竟二者有着在品质上的本质区别。 这一点有利于金叶神酒此类的高端白酒的餐饮终端的选择而不至于终端泛滥没有重点。|boraid|38鉴于金叶神酒的品牌特点，

8、对于局部的餐饮终端，金叶神酒做出了相应的促销改进措施：吃“五粮叶” ，喝金叶神。以“五粮叶”特色之菜和餐饮终端互相拉动，既提高了消费者的关注度又提高了餐饮终端的特色。|boraid|38 7 、在品牌传播推广上的个性化有待加强。鉴于价格、产品定位、渠道特色、目标群体等综合原因， 首先打开的市场首当其冲的则应该是以烟草系统消费群体为中心的消费群。 所以在传播推广上则要符合目标群体的个性， 而不能受常规酒品广告的影响而走传统的大众化的营销传播推广思路。|boraid|38二、张弓绿网撒向东西南北中|boraid|38尽管张弓酒的品牌背景实力不如金叶神酒厚， 但是， 作为一个老品牌而言， 其知名度目

9、前还是比单一的金叶神酒的知名度大。|boraid|38张弓酒借助地方邮政渠道，其实并非是首创，此前的宝丰酒、 赊店老酒、西凤尊酒等都已先后在邮政渠道开了头。|boraid|38众所周知，中国邮政的网络是挺发达的；尽管已有通过此渠道获利的先例， 但是， 作为酒类营销渠道而言，邮政渠道却也有着影响酒类销售的是是非非的各种现象。|boraid|38和烟草渠道相比，邮政渠道的共同优势点就是邮政的物流配送系统。|boraid|38但是， 和金叶神酒通过烟草渠道模式做市场相比， 张弓等白酒通过邮政渠道模式做市场还是有着根本的模式区别的。|boraid|38第一， 邮政渠道的应用有区域性特点， 不是每个区域

10、都是可以随便地利用邮政渠道， 企业应有选择地对待。|boraid|38邮政的优势在于邮递员可以和消费者面对面接触。 以绿色形象为主的犹如信鸽天使般的邮递员给消费者的亲近感强，可信度高，能够直接把信息传递到消费者而一般不会被拒绝。但是，这种优势也并非绝对。|boraid|38从目前利用邮政渠道做酒的市场区域性来看， 如河南省、 陕西省等， 主要都是经济欠发达地区，而只有这些地区可以更多地做到邮递员可以“走村串户面对面接触” ；但是若在广州等发达地区则行不通。 因为高度城市化的原因， 有消费力的消费者都有住宅， 加之几乎每个住宅小区都有自己的邮箱，加之门卫保安、防盗门等，邮递员根本很难见到消费者的

11、面， 也就谈不上什么沟通推销之类的事宜了。|boraid|38而金叶神酒之所以能够在短时间内通过金叶烟草连锁渠道进入广州等中心城市及发达市场， 则因为这一渠道在区域烟酒消费市场所占的比重及消费行为的习惯性所致。 众所周知， 越是经济发达地区越是中高档酒品消费越是整体水平高， 就因为整体上消费收入高。 比如在广州月收入四五千元很普遍， 日常消费二三百元的酒也很普遍， 但是对于上述邮政渠道地区来说则相差很远， 当然了，公款消费例外。|boraid|38第二，邮政渠道的应用实际上是人员的关系营销。|boraid|38鉴于邮政系统的社会收益状况， 目前通过邮政的渠道合作方式更主要的是通过邮政的人员推广

12、而不是借助邮政已有的终端渠道销售，也不仅仅是借助邮政的配送货体系。 |boraid|38因为邮政不仅网点少 （基本上是一个行政单位一个网点） 而且没有酒类的终端销售点， 所以邮政做酒更多的是和自身利益紧密相连的， 借助自身的配送货优势担当区域经销商/ 分销商的角色。|boraid|38如陕西省邮政系统在今年二月至三月举行的全省“真酒传情”活动，就是邮政系统主动出击自找产品，利用自身优势做市场创效益的典型。|boraid|38|boraid|38第三，邮政渠道对产品定位有影响，不是任何定位的酒品都适合通过邮政渠道进入市场。|boraid|38从以上地区邮政渠道运作的酒品类来看，基本上都是几十元以

13、下的酒品。由于是欠发达地区，中高端形象的名烟酒专卖店又少，所以邮政渠道的产品更多的是中低档的大众化品类。|boraid|38不过对于发达地区来说，送直邮等促销信息则又可以说是邮政的强项，可以说是有个强大的“数据库”资源，信息可以准确地到户到人。而比如金叶神酒则就可以通过邮政渠道对于高档小区进 行品牌信息的直邮传递。|boraid|38|boraid|38可以看出，商家选中邮政渠道是通过利益捆绑模式，借助邮政的低效益收入， 以充足的邮政物流加上人员推销来带动市场销售。跨过传统的消费终端， 直接送货上门，把消费者有效拦截在去终端之前。|boraid|38综上所述，可以说，各种渠道都可谓是各有千秋。

14、适应市场需求且能够有效地促进销售的渠道就是好的渠道。烟草渠道的优势在现代都市中可谓是独树一帜，可以说是依托强势物流的特色加之强势终端来赢得市场；而邮政渠道更多的是依据建立在通畅物流基础上的人员关系直销赢得市 场。|boraid|38不管如何，这二类白酒销售渠道都可以说是为中国白酒营销的渠道模式创新做了个表率，而其本质则都是尽可能地降低市场流通成本、降低消费者的消费成本而快速获得市场份额。东北白酒经销商的生意经糖酒快讯 2007-10-23 09:43东北白酒市场调查已有数月，笔者感触颇多，此中不得不提到经销商群体。东北经销商整个阶层存在哪些问题呢？笔者主要归结为两点：首先，面临地产酒对本地市场

15、渠道的控制，经销商只能成为厂家的搬运工，对于那.些中小型经销商来说，这根本不能获得丰厚的利润，只是那些销售网络相对健全的经销商还能获得一个规模利润， 但利润率很低。这种地产酒强势的经销商应该怎么办呢？其次，在笔者与东北地区经销商接触当中， 发现其整体存在一种较为封闭的经营思维，不敢或不善于与外界交流，对自身公司品牌推广的意识较差。这对它自有什么危害呢？又该如何进行推广呢？针对以上问题笔者邀请营销专家崔自三、朱玉增、贾昌荣、东北地区优秀经销商代表程诚针对东北经销商问题各 抒己见。崔自三: 中国品牌研究院研究员， 金星啤酒集团营销总监、 高级培训师， 上海联纵智达营销咨询机构项目总监、高级咨询师，

16、 销售与市场培训联盟讲师资源中心专家讲师，中国总裁培训网特聘金牌讲师，“营销OJTT现场实战训练模式的创造者和实践者。朱玉增：尊赢（广州）市场研究机构、 （酒类）营销实战案例研究中心首席顾问。企业赢利模式整合、资源型低成本营销的研究和实践者，及多种营销实战工具的研发者。贾昌荣：实战营销咨询策划专家， 中国企业十大策划师， 中国企业十大最具魅力培训师， 中国品牌研究院研究员，中国品牌文化发展研究中心专家，多家网站特聘专家、培训师。程诚：吉林省酿酒协会副会长、 长春市酒类行业协会副会长、 长春蓝绿经贸有限公司总经理， 成功操作了榆树钱系列产品在长春市场的开拓，具有十数年酒水产品市场操作的一线实战经

17、验。论题一：东北地区酒水市场封闭性相对较强， 许多地区地产品牌相对强势， 甚至是垄断当地市场， 诸如锦州的道光廿五、朝阳的凌塔、阜新的三沟、本溪的铁刹山、通化的通化葡萄酒等。由于厂家利用自身相对于经销商较雄厚的资金、 管理、 人脉等资源， 在渠道构成了对经销商的打压。 很多经销商成为厂家搬运工式的分销商，赚取微薄的利润， 生存和发展受到一定威胁， 这也导致一些地区经销商阶层整体规模偏小。 抛开当地经济发展水平不高的因素， 不仅在东北， 全国其他地方也有此类现象。 此类地区的经销商如何摆脱强势厂家对自己发展的限制或束缚？如何才能做大做强？崔自三：经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大？从本质上

18、讲，厂商之间既是一种利益关系，也是一种博弈关系，彼此之间不是一方控制另一方，就是被对方所反控，即通常讲的客大欺厂、厂大欺客。在厂商发展的过程中，厂商很难并行前进的，一般情况下，厂家发展快于或优于经销商，因此，现实中往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象，并且，随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发明显。 因此， 经销商要想做大做强，把命运真正掌握在自己手里， 就必须想方设法避免被厂家过分控制或限制， 从而摆脱厂家 “廉价搬运工”的“厄运” 。经销商要实现这个目的，要恪守“一个中心，三个基本点” ，即以“增强自身核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略”

19、、 “强化终端掌控力” 、 “提高服务水平”这三个基本点，实施“三驾马车”并行螺旋式发展。一个中心：增强自身核心竞争力经销商要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的控制权、话语权，就必须要增强自身核心竞争力，即苦练内功，强健自身机体，以此来提高与厂家“交手”的能力，具体包括：学习能力。你可以放弃学习，但你的竞争对手可能不会，你经销的产品制造商也不会。因此，学习能力是衡量一个经销商能否做强做大的前提。一个懂学习、善于学习的经销商是让人敬畏的，其前景也是不可估量的。作为经销商，应该学习的内容包括：营销学、市场学、管理学、心理学等，通过学习，能够明晰未来行业或产业以及自身公司的发展趋势与方向，及时

20、把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同发展的过程中，掉队或者落伍。管理能力。 管理出效益， 一个不懂管理的经销商， 注定难以做强做大， 因此， 未来的优秀经销商，一定会以管理作为强壮自己的基本条件。所谓管理，包括人员管理（尤其是营销团队的管理） 、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等，经销商只有把管理工作提到了一个新台阶，两支队伍（业务团队、下游经销商团队）秩序井然了，厂家才能看到希望，也才会重视这个经销商，从而获得更好的支持与帮助。沟通能力。经销商内部需要通过规范管理、 梳理好业务流程等实现公司内部有效沟通； 另外， 经销商要想不受厂家 “欺凌” ， 还要提高与厂家的沟通能力。

21、 因此， 作为经销商， 不能光低头走路，还要抬头看路， 通过做好产品销售， 从而赢得更多的与厂家沟通以及对话的权利和机会， 与厂家高层建立定期互访机制，通过与厂家有效沟通，建立一个良好的交流与互动平台，消除误会， 最终赢得更大的发展空间。联纵能力。它是经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏” 。所谓联纵能力，是指左右本地市场的能力，也就是左右本地下游或市场相关经销商的能力， 通过本地行业协会或商会， 提高自身在行业及市场上的威望，让厂家不敢对自己小觑。这样做的目的很简单，只要厂家终止合作，就意味着更大的损失由于经销商在本地的势力或者影响力， 致使厂家在本地找不到新的合适客户。 对厂家来说，这是很致命的。

22、经销商在与厂家的谈判中也更有话语权，到时厂家反倒成了弱势。三个基本点实施双品牌战略。一个没有自己品牌的经销商，注定被厂家所控制。因此，经销商除了做好厂家的品牌外，还要做强自己的公司品牌，达到双品牌协同发展的目标。实施双品牌战略的要点是：厂家的品牌是根本。 经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作， 通过运作厂家的品牌， 完善销售网络，建立良好的客情关系，保证自己生存与发展。况且，把厂家的品牌做好了，就有可能实现自己进一步升级的需要成为厂家的股东， 甚至是区域销售公司， 改变自己在营销价值链当中的位置。强力打造自身品牌。这是经销商摆脱厂家“枷锁” 的重要而关键的一环， 也是经销商进一步发展壮大的必要

23、条件。打造自身品牌，实现方法是：首先，树立在下游渠道商心目中的良好形象，塑造自身 “软品牌” ； 在与下游分销商合作中， 尽量凸现自己， 比如在各类表单、 促销物品等方面，要有自己的相关标识。其次，自己可以注册商标，采取OEM勺方式，做品牌的产品不一定是与厂家同类的产品，以OEM运营商，真正地打造自身品牌，即“硬品牌” o.避免厂家“釜底抽薪” ，但却可以通过在合作厂家或其他厂家灌装的方式，全力打造自己的产品品牌，防止将来厂家“翻脸不认人” ，从而给自己带来灭顶之灾。毕竟，如果有自己的品牌，就可以及时补位，尽而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。比如， 某白酒厂家经销商老李， 除了代理较为畅销

24、的河北某中低档白酒品牌外， 还自己贴牌加工了自己的品牌“梨园香”酒，主走非餐饮渠道，两个品牌，既有重叠，又有交叉，很好地保护了自己，避免遇到“一棵树上吊死”的窘境。强化终端掌控力。对于经销商而言，强化对终端的掌控力，比厂家还要重要。掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草” ，谁掌控了终端，谁就拥有了对市场的话语权、主动权。强化终端掌控力包括如下几个方面：掌控终端，不是拥有终端。对终端，要为所用，不为所有。拥有的代价太大，对经销商的资金储备是个挑战。 终端是消费者购买的 “最后一公里” ， 经销商要通过硬终端网络的建设， 包括店招、门头、 展示柜、 灯箱等， 强化消费者对终端以及经

25、销商的认识， 最大限度地发挥各类终端的作用，提升经销商对于终端的吸引力。掌控软终端。经销商要通过软终端，如促销员、理货员、服务员等，改善客情关系，提高服务水平，来加深与终端的沟通力度，通过良好的商业信誉与口碑，提升经销商的品牌形象， 强化终端对经销商的忠诚度。比如，某白酒经销商在运作市场时，除了建立、健全相关终端的档案，在客户生日、店庆、结婚、生子，送上祝福外，还在有关硬终端的宣传物料上，都打上经销商的公司名称、商标、销售热线等，从而加强了终端对该经销商的直观印象。 同时， 该经销商还定期举行营业员、 服务员销售比赛以及茶话会、联谊会等，甚至还定期联合终端店举行有关产品、礼仪、沟通、销售技能等

26、培训，加深了客情关系，牢牢掌控了终端，让厂家对其愈发重视，从而不用担心厂家 “过河拆桥” 。提高服务水平。服务力也是生产力。营销已经不再是单点制胜， 而是体系制胜， 在营销手段高度同质化的今天，通过服务，与竞争对手进行区隔；通过服务，强化了经销商的竞争能力， 提高服务水平主要包括如下内容：从而树立在厂家心目中的权威。使经销商摆脱同质化竞争，规范作业流程。即经销商要把每天的市场作业流程化、制度化， 体现专业人做专业事， 比如拜访八步骤、 标准话术等， 让终端作业人员耳熟能详。 规范作业可以给予下游渠道信心与推销积极性，增强下游客户对经销商的向心力、凝聚力。建立服务标准。建立服务标准可以避免服务成

27、为“空口号” ，进而落实到具体行动中，甚至是员工的每个作业动作、 语言。 通过建立服务标准， 构建相应的组织架构， 制定岗位职责、 服务流程、服务要求及相关责权利等服务制度体系，让服务变得鲜活生动，进而能够有效地贯彻执行。善始善终，始终如一。服务很容易落入务虚的怪圈，也容易掉进“光打雷，不下雨”的误区。因此， 经销商建立服务下游客户的企业文化， 提高营销人员及后台管理人员对服务的认识， 提高全员服务意识。比如某白酒经销商通过提高服务标准，推出“阳光服务计划” ，承诺奖励、返利、配送、宣传物料一站式服务， 在最短的时间内予以高效解决， 明确服务事项完成的时限， 并郑重承诺延时受罚，由于推出的服务

28、标准具有较强地可执行性， 奖罚分明， 提高了办事效率， 受到了下游客户的广泛好评。该经销商也被厂家授予“最佳服务经销商”称号，受到了厂家的重视和称赞。小结：总之，经销商要想摆脱强势品牌厂家过分控制或束缚，进一步做大做强， 就必须内练基本功， 外树形象与品牌，不断强化对终端的掌控力、 提高对下游客户的服务水平， 建立营销壁垒。只有以上方面工作做得扎实到位了，经销商才能真正地强大起来，掌握住自身命运。朱玉增：经销商如何正确面对强势厂家？在市场推广中，一些厂家把渠道建设、 终端促销、推广活动等都划归自己操作， 而经销商只负责向厂家以现金进货、物流配送等。这种厂家强势的做法，在很大程度上影响了经销商的

29、发展， 使其成为厂家的一种市场拓展过程中的配角。知己知彼，方能百战不殆。面对强势的厂家，经销商切不可义气冲动用事。当然，如果不想长此以往下去，也不是没有出路。 首先，我们要清楚厂家为什么要强势？通常，厂家强势操控市场是希望通过经销商快速出货，而要达到企业希望的经销商进货速度，那最好就是企业能够操纵经销商。 其次， 厂家对于自己的地盘要尽可能地做到自己做主， 以防市场丢失。另外，为了稳定市场价格体系，厂家也要把本地市场做为样板市场。当然，厂家强势也有经销商的原因，那就是经销商在各方面综合实力还没有达到能够让厂家足够放心的地步。但实际上厂家把最大的市场成本压力丢给了经销商。 除了经销商进货的真金白

30、银外， 经销商在物流中的成本（包括仓储费用、库存管理、配送车辆等）是隐形的成本，因为酒类及饮料等食品业的物流成本占销售中的比例是所有行业中最高的，高达30%之多。其中，仅仓储费就占其中的一半还多，相比之下在市场推广中如广告等显性费用比例要远低于此。而从另一方面来说，作为强势厂家的配角， 虽然赢利空间不大， 但由于风险不大，相对来说利润流是稳定的，倒也是一种安逸的选择。其次，不同的心态决定不同的活法。毕竟，强势者必有强势者的理由，弱势者同样也有其弱点，而只有取长补短、扬长避短，才是上策。经销商在这种厂家完全掌控市场的环境下，要有适者生存的心态和认识，努力创造并等待发展的机会。因此，一个想做大的经

31、销商，要想突破强势厂家的阴影， 就需用做到诸多厂家关注的中心， 那就要有以下几方面的准备：一是要有自己的战略规划思路， 即首先要清晰自己 （未来） 的利润来源是什么？即经销商到底想挣什么钱？是通过自己操作终端赚取更多的终端差价， 还是要通过发展更多的分销渠道以快速扩大销量？战略决定方向，这也是经销商做大的基础。二是要有品牌资本意识。 形象产生价值， 经销商的品牌知名度及美誉度不仅可以转化为有形资产的资本，也是和厂家谈判的筹码。因此，经销商要学会适度地包装和传播推广自己。三是要做资本积累。经销商要做大，首先是要有资本的基础。有了雄厚的资本， 就能够赢得厂家的尊重， 就能够赢得资金实力更大的企业、

32、 更大品牌的关注并获得合作机会， 给现有的 强势厂家造成一定程度上的打压。 四是做组织机构和营销模式的积累。 经销商以什么样的营销模式做大， 就要有相适应的组织架构及流程系统。当然，这些也是可以和强势厂家学习的。因此，经销商一定要找到符合自身资源特色的营销和赢利模式。五是人力资源管理的准备。 如何发现人才、 并如何用好人、 如何留住人才等也是经销商做大的一个瓶颈，毕竟一个人是很难成什么大事的。六是和强势厂家开展贴牌。 如果是只做某强势品牌的单一产品代理， 则可以通过和此厂家开展贴牌，以达到另寻发展的机会。因为贴牌也直接给厂家创造利润， 只要不和强势品牌发生冲突， 就有可能获得强势厂家在市场拓展

33、中的支持，进一步获得自己操作市场的机会。此外， 如果强势厂家的产品只是经销商的诸多产品组合中的一种， 那么， 经销商突破强势厂家的机会除了上述的准备操作之外， 机会就相对来说更多了， 因为， 厂家不能操控经销商所有的产品的市场运营。因实际情况不同，经销商实际的突破方法还有很多不同之处，但是，有一点始终不变，那就是，强势厂家并不可怕，可怕的是经销商缺乏成长的勇气。贾昌荣：经销商如何在“挤压”中成长在此，说经销商在“夹缝儿”中生存，是指经销商在经营过程中要承受来自生产厂商与终端商的“双重压力” ，可谓“上挤下压” 。对经销商而言，终端商不断地要优惠政策，而生产厂商又不愿意给， 甚至要经销商自行消化

34、； 终端商不愿意按时结算货款， 生产厂商又强烈要求经销商现款进货；终端商要求经销商经常调货（对于酒品相对少见），而生产则又要求进货，甚至压库对于经销商而言，遭到终端商“挤压”似乎尚可理解，而受到生产厂家“管制” ，心里多少会不舒服，并且心态上会失衡。不过，这是现实，生产厂商与经销商的合作过程，实质是二者之间营销力的搏弈，包括品牌的市场影响力、产品营销力等指标。进一步来说，如果生产厂商的品牌很响，产品也很有市场潜力， 并且自身的分销能力又强， 这时经销商恐怕难于获得合作中的主动权。 相反地， 如果生产厂商没什么名气， 甚至是一家新生企业，自身又缺乏市场网络， 这时经销商如果具有一定营销能力， 就

35、能把腰板挺得直一点， 获得更多的话语权。 在某些区域市场，存在着单品牌或双品牌垄断市场的现象。这种市场垄断的存在，将导致市场竞争不充分， 并且由于生产商与经销商二者之间营销力的失衡， 经销商经营上很被动。 在这种情况下，经销商对生产厂商可谓“唯马首是瞻” 。因为经销商如果想转换经销品牌，并想把新引入的品牌市场做起来， 并不是一件容易的事情。 在这种情况下， 只能依赖于那些市场份额极高的垄断性品牌。 这些垄断品牌在市场上有着良好的市场影响力， 相对于一些弱势品牌而言， 其营销具有“三好” 特征， 即好开点、 好结算、 好维护。 “在人屋檐下， 怎能不低头” ， 于是经销商便忍之、耐之。生产厂商对

36、经销的“强权”主要体现在以下几个方面：一是专销，不允许经营其他品牌的竞品；二是提价，但终端不提价，打压经销商的利润空间；三是促销员配置，强迫经销商安排促销员，而不考虑实际成本；四是强制“带货” ，推出新品时，强制经销商搭配老产品按比例进货。实质上，这种“强权”忽略了经销商作为一个利润主体，应以利润为先、生存为大；五是强调市场覆盖。强调铺货率，而不考虑经销商的配送成本与返货成本。“弱国无外交”，对于经销商亦是如此。惟有做大做强，才能获得与生产商之间平等的话语权。实际上，对于经销商，生产厂商也不是说换就换。因为生产厂商对于经销商的更换， 也存在一个更换成本问题，更存在一定的转换风险。即便是要更换经

37、销商， 也要采取一定的过渡措施。 因此，经销商必须努力做到让生产厂商感觉到舍弃自己会存在很大的更换成本与更换风险，这样才会“长治久安” 。经销商要增加自身的“砝码” ，唯一的出路就是做大做强， 除了自身的营销能力之外，在生产厂商的经营产品领域里具备一定的市场掌控权。经销商要做大做强， 这就要求经销商做一个赢利的经销商， 拥有现实的利润模式， 并明确发展模式。 实际上， 目前经销商的赢利模式常见的有几个： 第一种是搬运工模式， 经销商赚取物流费用，以此为利润源； 第二种买断包销模式， 以低价买断区域市场乃至整个中国市场的经销权， 进行分销，赚取分销利润；第三种是复合模式，除了经营自有品牌产品，还

38、经销其他品牌产品；第四种是辅助经销模式， 主要是自有店铺， 做经销商只是为了获得更低的产品进价， 当然把产品也可能向其他终端配送。而经销商的发展模式主要有以下几个： 第一个是深度发展， 或者说一体化发展， 诸如经销商零售领域；第二个是横向组合发展，通过多品牌产品互补性搭配，实现多品类产进军生产、 品经营；第三个是专业化发展，专注于做经销商，专注于特定行业领域， 甚至更为细分的产品领域；第四个是谋求与生产商的合作发展，诸如合资组建产品经销公司。实际上， 无论经销商采取何种利润模式与扩张模式， 有一点很关键， 那就是必须做到拥有自己在市场上核心竞争力，诸如管理经验、资金能力、营销人员、渠道网络、配

39、送能力等等。在此基础上，实现经营业务特色化，诸如经营模式特色化、 经营品类特色化等等， 通过特色形成与竞争对手的差异，以差异求发展。程诚：比企业更本土化在东北地区， 一些地级市场大都有一个强势地产白酒品牌， 白酒厂家往往实施本土化战略， 对本土市场控制很严格，尤其是对销售终端，如餐饮酒店、商超等，都是厂家自己直接操作，压缩了当地经销商的发展空间，经销商充其量也就做其产品搬运工。这种情况很正常，具有历史因素。经销商如何改变这种状况呢？比企业更本土化，这是唯一出路。做渠道更细更透。大多数地产酒一般都在县区，并不在城区，经销商利用在市区的人缘优势， 迅速建立自己的网络，把渠道做细做透，经销商在与厂家

40、的博弈当中会占有一定的优势。队伍正专业化。 多数地产酒往往立足本地外都要跨出本区域的， 此时， 企业资源往往总是很难跟不上发展形势的， 特别是人力资源。 举例来说， 我运作的榆树钱负责长春地区的大区经理就被调到省外某地做大区经理。 如果经销商建立起自己专业的经销队伍， 做好与渠道的客情关系， 就有利于掌握在区域内的营销话语权，对渠道的控制权也就大。选择品牌产品。 东北地产酒厂较多， 经销商可供选择性较强， 应该选择一些具有一定品牌影响力的地产品牌。合作模式可以包括买断，比如区域专卖、渠道专卖等，增加利润厚度。目前，长春地区洮南香、龙泉春等地产酒都在与经销商做这种合作。经销商与厂家不仅仅是矛盾的

41、。 随着一些东北白酒走出本土市场， 为加大对外地市场的开拓力度，必定将一大部分市场工作交给本土市场经销商合作伙伴来直接操作。 因此， 这时经销商的机会就来了，如果经销商没有做好准备，厂家也不会放心的与你合作。待发展到一定程度后，经销商比厂家在渠道方面更有优势，或说厂家再投入去运作渠道未必比直接交给经销商运作成本要高，除库房、车辆、配送等硬件方面，还有客情关系，如进店谈判方面， 这都未经销商确立自己的地位设立了天然屏障。 此时， 一般情况厂家也不会费力不讨好，反而可以抽出大部分精力去运作本土之外的市场。二者之间就会双赢， 至于一开始二者对终端渠道的争夺， 只是博弈中必须经历的相对痛苦一点的过程。

42、或许，一开始经销商可能不及厂家在资金实力等方面的优势，但只要经销商能埋头苦干，把自己的网络建立起来， 暂时充当一下厂家的搬运工， 待时机成熟时， 厂家也会因为你的销售网络而放心将本土市场交给你去运做。一句话，经销商要比企业更本土化，这就是经销商的优势。论题二：笔者在做市场东北白酒市场调查期间， 遇到这样一种现象： 一位当地主流品牌的经销商以商业机密为由拒绝回答记者的任何提问， 甚至是一些市场的基本情况， 认为自己只是做生意的， 安于现状，对其他的不感兴趣，对外部媒体力量持一种拒人于千里之外的态度。或许，这只是一个较极端的例子，大部分经销商还是非常配合记者的调查。另外，笔者一位朋友的亲戚是辽宁某

43、地区某知名保健酒的当地总代理。 笔者希望写其一篇有关他的人物采访稿件， 但这位经销商则告诉我的朋友说， 害怕被别人学习自己的经验。 另外， 笔者常常是从当地经销商那里听说某某经销商做得很大， 而且还是当地酒水食品类经销商的领头羊， 但笔者在百度里根本搜索不到有关的信息，或者只有几条，建设网站的更是少之又少了。这说明这些经销商只是把围囿于本乡本土之内， 并没有向外推销自己的品牌意识。 以上这些现象都说明了一部分东北经销商， 尤其是东北二级城市的经销商， 存在过于保守的问题， 发展观念和意识相对滞后。 这种狭隘的发展观念对经销商的发展有伤害？哪些类型的经销商应该做推广？又该如何做推广呢？朱玉增：经

44、销商，如何建立正确的发展观？所有商家都有自己的商业发展观。 如有人只挣钱不扬名， 有人则既挣钱又扬名， 而有人则重扬名轻赢利，各有所思所取。 不想出名的经销商可谓不在少数，原因很简单，出于人身及商业安全的考虑， 也是“人怕出名猪怕壮”的中庸传统思想所致。但是不想做大、 不想挣钱的经销商估计很难找， 因为做大和挣钱之间总有着某种必然的联系， 做大的过程必然包涵着自身的推广， 除非一个商家不想做大不想多挣钱。那么，商业网络盘根错节，介于厂家和消费者之间，作为商业枢纽的经销商人群，选择什么样的推广模式则与之相对应树立的商业发展观是紧密相联。那么，什么才是正确的商业发展观呢？既然是观念，就和经销商的思

45、维特点等方面分不开。因此， 从企业赢利及发展的角度定位， 正确发展观的根本在于符合经销商的自身资源和管理个性， 能够生存且能够发展。 如性格内敛低调的经销商会藏身幕后， 性格外向的则多会高调做事带头冲锋陷阵。 尽管如此， 但是要依企业的实际需要而定，当扬名时则扬，当隐则隐。此外， 在现代商业中， 经销商怕出名的原因远不止上述的传统观念那么简单， 是没有真正理解自己的发展观所在。首先是没有体会到出名带来的好处。 如果传统低调做人做事带来了财富， 则很多人就会以为低调做事才是成功之本，而会拒绝品牌的光环效应。从现代品牌学和经济学的角度， 知名度意味着一定程度的商誉， 而商誉则蕴涵着经济价值； 高知

46、名度的商家更有利于建立自己的商业诚信度和渠道网络及提升商业机会等， 以及降低商业交易的成本，这也就是为什么很多企业花钱打广告的原因所在。其次， 经销商担心自己的赢利模式被同行学习， 是因为每个商家都在打造属于自己的不可复制的商业秘笈，同时又都在无时不刻地维护自己的赢利模式。对于这个涉及到企业生死存亡的问题，经销商要对自己的赢利模式做一个认真的探讨：是不是真正地具有不可复制性？很多经销商都有着团购的市场基础， 而如果仅仅是出于对自己的关系客户的保密， 那倒也无妨，不过是一些团购的客户资源而已， 又怎么能够有长久呢？这其实根本不是核心竞争力的关键所在，因为既然是利益关系，你能够攻破，别人同样能够，

47、只是心态、力度和时间问 题而已。 而若只面对一个地区内的少数几个分销商就不必大做品牌了， 只要做好深度沟通的关系行销就可相安无事了。 但作为流通品牌代理的经销商要敢于从品牌传播的角度推广自己， 而不只是做一些分销。因为要面对无数的终端，更主要的是要面对消费者，更重要的是要面对企业未来的发展。对于消费者来说， 与产品价值链所有相关的企业行为和服务都是产品品牌的一部分。 因此， 经销商的品牌推广同样对消费者具有一定影响。若要不出名地挣钱，做隐形冠军。那就只低头做事，高调做事，低调做人，不扬名立碑，只推广企业和代理的品牌，或者是包装下属等也行，而且笔者认识的此类大经销商也不在少数。但扬名与否都是相对

48、的，只是对于公众而言。 因为， 一个企业、 一个商家真正最难以被模仿的是他自己的品牌，是商家做人做事的风格，而不是运作模式， 因为运作模式是人去操作的，另外企业在做大的过程中，这些运作模式想不被人知道是不可能的。崔自三：经销商，营销自己比营销产品更重要东北一些经销商拒绝采访和害怕别人学到自己成功经验的做法， 其实是一种 “小家子气” 的表现，更是一种封闭自我、拒绝他人帮助的体现。其实，一个不能容纳他人（比如竞争对手） 、不能有效释放自身价值的经销商，注定很难做强。实际上，经销商营销自己，比营销产品更重要。心有多大，舞台就有多大现在已经不是 “酒香不怕巷子深” 的年代了， 一个经销商要想放眼未来

49、， 施展自己的抱负， 首先，就必须要摈弃封闭思维，勇于开放， “闭关锁国”只能让自己眼光狭隘， “行之不远” ，最终被孤立。因为在当前这个信息大爆炸的年代，信息作为一种资源，如果能够有效整合与优化，有时候是能够给自己带来更多商机的。其次， 人脉积累比资金积累更重要，通过开放式的心态，坦然面对媒体和同行，达到多方共赢，更能体现出一种宽广胸怀和远大抱负。 试想， 如果牛根生一创立蒙牛，就想把“老东家”伊利整死，而不是与其共赢发展，恐怕也不会有今天的蒙牛集团。再以酒水经销商自身案例来说， 在一些地方， 尤其是南方， 一些曾经互为对手的酒水经销商开始走向联合之路，统一与厂家谈判、进货、物流等，即节约了

50、成本， 中小型经销商更该如此。舞台就有多大” ，这又何乐而不为呢？“心有多大，又降低了内耗，营销自己比营销产品更重要对经销商来讲，营销产品，更应该学会营销自己， 一个连自己都不善于营销、 不善于包装的经销商，很难能把自己的产品很好地推销出去。 这就象做人与做事， 只有先把人做好了， 才能更好地做事。其实，营销自己是为营销产品打基础的，实际上更是在打造自身公司品牌，自身公司品牌打出来了，产品销售自然不在话下。营销自己包括：首先，学会宣传自己。比如，找些机会免费给自己打广告， 接触媒体、 接受记者采访就是一种好的方式。 其次， 有意识地塑造自身公司品牌。企业需要做品牌， 经销商也是一样， 品牌更具

51、有一种长久性。 最后， 还要学会利用自身公司品牌，要用自己打造出来的品牌， 带动产品销售， 让自身公司品牌与产品品牌携手同行， 这才是根本目的。帮助别人成功，是自己最大的成功一些经销商不愿意分享自己的成功经验， 自然有他的道理。 这只能说明两点， 一是自己做的确实还不够好，无话可说；要么就是说不出来，这就是自我营销的一种缺失；其次，便是一种出于保护自己，唯恐被别人学到自己的“绝招”而逃避分享。对于后一种情况，笔者认为，在营销手段高度同质化的今天，已经没有什么东西，还能够隐藏的不为外人所知，未来的市场竞争到最后，必将是细节的比拼、服务的比拼，而有些细节，即使你讲出来了，外人也是很难学到手、学到位

52、的。比如，宝洁公司的深度分销，康师傅的“通路精耕” ，很多企业都在学，但往往学的“四不象” ，最后“邯郸学步” ，连自己都迷失了。因此，企业不同、市场不同，经销商自身的状况不同，都会带来营销模式的不同。作为经销商，你的企业成功经验放到另外一家条件不成熟， 或市场环境差异很大的地方， 往往就行不通。 因此，经销商没有必要担心别人偷学了自己的绝招， 自己就没有核心优势了。 帮助他人成功， 才是自己最大的成功。当然，你也不是无偿的，你可以在教别人如何成功的同时，收取名誉上、物质上的补偿。比如，有的经销商就把自己运作市场的成功经验总结成一种模式， 然后， 在下游渠道进行复制推广。最后，由于下游客户的运

53、作成功，而让自己获得巨大的成功， 从而实现了与其共赢的局面，比如浙江商源公司推行“共好立体”经营模式。总之，一个优秀的经销商一定是一个开放与包容兼具的经销商，一定是一个善于自我营销、善于帮助他人成功的经销商。作为一名经销商，只有摈弃了短视与偏见，只有走向开放与分享，他才能走向更大的成功，才能体味到更大的价值感、成就感。 贾昌荣：经销商，小发展VS大发展对于酒水经销商，可分为两种类型：第一种是封闭型，这类经销商往往立足特定区域， 虽不乏吃苦耐劳精神，却小富即安，并且现现实实地赚钱；第二种是开放型，这类经销商从起步时就树立了远大的发展理想， 甚至对自己的经营业务做出战略规划， 在经营项目、 业务区域等方面具有强烈的扩张愿望。 对于第一种类型的经销商，