组织变革的推手-企业教练

1、组织变革的推手-企业教练引言：组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。在我接触过的上百家企业中，优秀企业有一个共同的特点，他们都具有较强的自我变革能力，企业内部有一大批的变革专家，他们分布在企业的每一

2、个领域，他们对环境有非常敏感的洞察力，没有他们的存在，我们以前做过的变革管理项目就根本不可能开展下去，经过这么多的项目之后我总结出一个经验，企业的变革不可能来自于外部，必须来自于企业的内部，内部有一支强有力的变革队伍，这才是组织变革最需要必备的条件，而不是社会上很多咨询公司吹嘘的“我们的专业能力和我们的工具”，“专业的才是最好的”等等口号式的变革策略。上面对组织变革的阐述我不是有意的贬低谁或者是抬高谁的重要性，存世我在众多组织变革工作中的一些经验总结，我刚一参加工作就经历了国企改制，我正好借这个机会竞聘到了管理岗位，在接下来的3年中不断的接受集团公司的变革任务和为了适应市场竞争的需要而不断调整

3、的企业内部的综合管理工作，接下来又到了一家专门进行组织变革的研究机构工作了1年零3个月，系统的学习了组织变革的理论知识，亲手组织了多家企业的组织变革工作，又进行不断的总结和研究。我们最后得出的结论就是企业的组织变革必须由自己人来完成，而我们的专业公司只是起到指导和监督作用，那么最后研究出来对组织变革最有效的方法就是教练式咨询，教会企业如何通过变革的方式来产生更大的价值，这就是我们要做的全部。企业教练，衍生于体育，是将体育教练的理念、方法、技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的企业管理理论、方法、技术和顾问流派。它起源于80世纪中后期的美国，经过二十多年的发展，教练技术已成为欧美企业提高生产力

4、的有效管理技术。目前，教练已成为美国顾问业中呼声最高、增长最快的领域。这就是企业教练的定义。其实看到这些定义我向大家并不清楚他是做什么的，但我知道一点，企业教练的使命是：“增加客户满意、提高执行力、增加效益、引进改变、从混乱中理出秩序、从麻烦中找出生机、增强领导能力、提升事业表现、达成有效沟通、减少错误、促进团队整合、创造非凡业绩等等。”我想大家看了这些肯定都会晕的，因为要达成这么多的目标，除了企业老板手里的资源谁还可以达到呢？有，那就是企业教练，当然这也是企业教练存在的价值所在。大家肯定会说那不可能，但是我告诉大家这是我亲身经历的事，下面我就通过一个案例来给大家介绍一下我的企业教练历程。案例

5、：我想大家肯定会认为企业教练和咨询顾问是一种行业，或者说无法区分它们之间的关系，企业教练的核心竞争力就是有一整套的理论和工具作为支撑，只要掌握了这套理论，那么企业的问题就会解决。凭我的经验来看，其实企业教练就像教练一样，她们有很多的方法和工具，但这并不是他的全部，恰恰相反这仅仅是他们能力的一个很小的部分，解决问题仅仅靠这些那是远远不够的，企业教练最重要的是必须掌握一种解决问题的方式，那就是练就一套“心法”，我们一般归纳为“八大心法”，还有就是一种“链式”思维，关于“八大心法”和“链式”思维我就不在这里赘述，以后会单独拿出来和大家进行交流。至于企业教练的管理方式在网上也能够查到，在这里我也不再赘

6、述，下面我把我接触的一个企业教练项目的案例给大家介绍一下。首先我先对项目企业的背景进行一下介绍（环境）：该公司（以下简称为D公司）为一家制造型企业，公司从成立至今已有26个年头，原来是一家国企，从国有转为私营也已经13个年头了，但老板是集团内部其他公司的管理人员，所以企业管理过程中还保持着一定的国企色彩。企业内管理人员年领虽然不是很大，但是工龄却很长，新的管理理念很少在管理实践中得到应用，所以企业在市场上的竞争能力不断降低，近3年来尤其明显，4年前企业的年净利润还有11%，今年截止到10月份才2.7%，三位老板心急如焚。董事会上大家讨论的结果是，企业现在的问题太多，找再好的管理咨询公司肯定不能

7、解决眼下的问题，所以希望找到一个能够长期合作，并且具有丰富的行业经验的咨询机构，能够给系统的给我们引入行业先进的管理模式，且能够长期合作的战略伙伴，所以找到了我们研究所。其次项目定位（策略）：我们公司是一家具有多年企业教练经验的学术氛围很浓的企业，从成立至今一直专注于细分行业的经验积累，对制造行业的组织变革研究和实践更是丰富，有近百家企业作过各种类型的服务，最长的合作伙伴有持续3年（不包含辅导实施）以上的，经过公司高层的考察认为我们是一家符合公司需要并可以长期合作的伙伴。经过协商签订了一个为期7个月的第一阶段变革服务方案，并拟订二期的合作周期为两个月，服务内容为管理提升和公司治理方案。一期项目

8、的内容主要是针对企业整体运营管理系统分阶段改善，提供设计方案并跟进实施。在对企业整体运营状况分析的基础上，以企业效益的提升为目标，建立个性化的管理体系，激活企业管理氛围，打造适应企业发展需要的管理团队，建立低成本、高效率的运作模式。根据教练组调研诊断发现，现在困扰D公司的问题，主要是企业凝聚力差、员工专业能力弱、管理水平低、企业控制力差等一系列问题，管理人员都成了“救火队员”。为此教练组根据D公司的实际情况将制定实施消灭“火源”、标本兼治的管理控制体系，彻底解决制约D公司的品质控制、成品出货交期、成本控制及执行力等问题。具体思路是从D公司的企业文化改造和管理控制两条线入手，而且要文化先行。首先

9、项目组内部经过多次讨论确定了项目的整体布局，文化方面要从上到下同步改造，但阶段性确定改造重点，借助企业内力驱动文化正向发展，逐级改造完成；管理控制方面需要构建一张网，利用NFC（制造企业网状控制理论）管控体系理论，根据企业的业务运营特点以业务运营为基础、经营信息为线索、加强组织管理部门对个关键经营节点的控制力度。企业的问题较多，但我们一定要抓住企业问题的关键，结合项目的目标，用以点带线的方法解决困扰D公司现在的关键问题，然后将每个点、每条线串连起来结成一张管理有序、降低成本、提升企业控制力的网企业控制体系也就随之而建立了，进而达到了既建立控制体系、又解决实际问题的目的。基于前期的定位分析和项目

10、策划，项目实施的整个过程如下： 第一方面：建立管理控制体系，降低成本、提高利润，提升企业控制力 （方法）在我们进场的第一天就有一种感觉，“D公司是为客户服务的企业”而不是一家经营形式的企业。有时客户给的价钱根本无法组织生产，但D公司依然津津有味的做着，公司根本没有所谓的控制，和客户谈来多少价钱就是多少，根本不管利润，这样的企业能够生存，我认为已经是不容易了。降低成本、提高利润，提升企业控制力，已经是摆在企业在生存面前刻不容缓的一个课题。提升企业控制力，核心是建立以横向管理为主的制约体系，打破现有的各部门“占山为王的局面”，要从根本上解决企业计划、成本失控等问题，必须建立一套控制体系，系统解决企

11、业的问题，而不是简单的“头痛医头，脚痛医脚”。 1、建立和完善标准化体系 对企业所有标准化文件、制度进行一次“盘点”，对已过时的文件进行“作废”处理。以成本控制为切入点，建立成本核算制度、作业流程及工作标准，通过解决生产中的现场管理、物料进出、成品进出、品质控制等问题，建立生产管理条例、质量管理条例、物料管理条例三大条例，以保证成本控制体系的有效支撑；完善营销管理体系架构，建立销售报价管理、订单管理、客户管理、出货管理等一系列的销售管理制度和标准，有效管理客户。2、建立和强化制约机制 通过建立生产管理条例、物料管理条例、质量管理条例，使生产制造系统的每一个流程都和其他流程相互联系起来，结合考核

12、和成本控制系统的流程和制度，织成一张良性博弈、相互制约的大网，真正把“网状”管理模式建立并发挥其作用，但仅有部门与部门之间、岗位与岗位之间、工序与工序之间的制约，还不足以让所有的员工的责任心都增强，因此还要建立外部稽核机制，在企业内部成立稽核小组、设立稽核专员与项目组对接配合，使企业中所有管理人员都处在被相互关联的部门或岗位的稽核监督下，这也正是为了解决“员工总是做上级要检查的工作，而不是做上级希望做的工作”这句朴实的话。建立问责机制，坚持“谁主管，谁负责”，出了问题，首先由相应的管理部门或个人先行承担责任，接受处罚或赔偿，再由受罚部门或个人举证，在稽核小组主持下，做出裁决，使部门与部门之间、

13、上下工序之间、岗位与岗位之间互相监督、互相制约，从而形成环环相扣、追究责任的“责任链”。让责任无处可逃，让责任人为“责任”买单。强化生产计划部门职能，通过建立物料管理条例、质量管理条例、生产管理条例三大条例，强化生产计划职能，使物料的收发、品质的管理、生产现场的管理得到控制。 建立生产协调会机制。每天上午10：00举行生产协调会，由生产计划部门主持，销售、仓库、采购、品质、生产、技术等部门参加，重点检查跟进销售出货、生产物料到位、仓库库存、品质异常、生产现场和成品入库异常等问题，对整个产、供、销的过程进度实施控制，达到保证订单的目的。 建立仓库管理机制。组织一次盘点，整合库存，提升仓库帐物卡相

14、符率，为销售、计划、生产等部门提供准确数据。 完善生产日报制度。定期召开生产例会，对产能提升、生产进度、品质控制等生产异常情况进行原因分析，提出解决方案。（3）建立和完善责任体系 D公司众多矛盾中最为突出的表现是：劳资矛盾。而劳资矛盾的核心是利益分配。员工普遍对目前的利益分配机制感到不满，无论是积极努力、还是“混日子”的都不满目前的分配机制。所以，D公司要完善薪酬、绩效等利益机制，提高员工福利待遇从两个层面着手：建立合理的薪酬制度。建立以激励性、竞争性、公平性、合法性为原则的薪酬体系，与公司绩效考核结合，体现“多劳多得”，在企业内部各管理层及同等职位之间，薪酬基准适当拉开差距，力争在同区域、同

15、行业中，薪酬达到中等偏上水平，能够吸引和留住优秀人才。为降低员工流失率、提升企业凝聚力提供了有力保障。推行绩效考核。将管理人员收入与其业绩挂钩，彻底打破“大锅饭”，实现企业与员工“双赢”，这是企业的战略发展需要，也是整合现有团队特别是中高层核心团队的需要，让那些有事业心、愿意与D公司共同发展的人才长期留下来，为企业发展服务。员工与老板形成一个共同体，消除对立和内耗，大家一心一意做好本职工作，发挥集体智慧去与竞争对手较量，而不是和气生财，这也是解决企业“长治久安”的必由之路，是除去老板心病的“良药”。 第二方面：改造企业文化和管理理念，打造具有凝聚力的团队 （方法）1、帮助老板转变管理理念是第一

16、步 “火车跑得快，全靠车头带”，企业的管理也是一样，只有老板有凝聚力，企业才能抱成团，所以打造企业凝聚力首要就是要改变老板，主要从以下两方面着手：A将经营客户转变为经营企业：企业的老板是业务出身的，大部分精力都放在客户的身上，理念就是“没有客户就没有我的今天，只有满足的需求我们才有饭吃”，战略、发展的事基本上只是在自己的脑袋了有个轮廓，公司里得其他人根本没概念。从诊断阶段我们就开始和老板的进行深入交流公司的定位和发展等问题，让他认识到目标的价值。最终确定了企业的愿景和战略目标，以此作为D公司全体员工的主要行为方向，以此感染志同道合的人团结一致去实现理想。并且和老板强调，这句话在别人那里可能就是

17、一个口号，而在D公司现实意义巨大，是一切工作的基础，也是本次变革项目成功的关键。开始老板还有些犹豫，但随着项目的进行，老板对这一点认识也越来越深。B转变老板的管理意识：企业老板1年有8个月的时间是和客户在一起，在公司的时间不到3个月，到了公司就一大堆的人找，大家开玩笑说见老板就像“面圣”一样，整天忙着应酬，很少有时间关心企业的员工，以前公司也不是没来过能人，但大多数人都水土不服，无法适应老板的管理风格，公司每年的培训和学习计划也几乎为零，很少接触外界新的管理方法。老板自己也有很深的认识，企业越做越大，但管理却感觉到越来越力不从心。教练组以一种很坦诚的态度建议老板加强自我修炼，不断提高自身的管理

18、意识，多关心一些自己的员工，把握企业的整盘棋才是最重要的。在项目期间，老板出差的时间明显减少，和教练组的沟通时间和参加例行会议都比较准时，而且能够参加公司的各类晚会和给员工主持生日聚会。项目结束的时候他坦承的和我们说，和你们在一起的7个月里我改变了很多，这一点公司所有人都看的见，以前员工很少有认识我的，现在几乎全都知道我就是总经理了。2、改造中高层，打造核心团队 企业是火车，老板是车头，中高层是中流砥柱，因此老板不能仅仅盯着客户，只有把自己的团队打造成一支经得起考验、打得起硬仗的高效团队，企业才会具有核心竞争能力。因此教练组建议老板必须要与高层团队之间形成一种互动式的伙伴关系，和高层团队一起制

19、定战略规划和人生职业规划，将高层团队的价值观和企业的发展目标与经营管理思想统一结合起来。让高层团队真正成为与企业同甘苦、共患难、同进步、共发展的中流砥柱。 为了确保项目目标顺利实现，在项目期间要成立企业领导小组，由公司副总经理担任组长，各部门经理、车间主任任组员，参与讨论项目推行中的重大事项、协调关系、调动资源。让这些中层参与到企业管理中来，分享管理的快乐，分享成功的喜悦，分享创造的价值。另外，在公司的人才结构明显的不合理，企业中层管理人员的工龄至少是8年，平均工龄是14年，而且文化程度普遍不高，我们认为这样的一支管理团队，管理意识不强，管理能力不足，彼此之间经过多年的磨合后，很难再碰撞出火花

20、，所以必须引入新鲜血液改造企业的中层构成。在我们初次和老板沟通的时候老板就和我们推心置腹的说：“自己实在没有可以用的人，公司2/3还多的客户在自己的手里，想找人帮却没人能帮上自己，现有人员的能力不足，引入的人才只顾自己的那一套根本不考虑企业实际情况（通过多方了解，我们认为有很大原因是老板对管理的排斥，对业务中心理论不认可的人很难和他沟通，我们在刚驻场的时候深有体会）”，老板请求我们从专业的角度帮其物色和培养一批公司需要的人才。在项目组的主持下，将老板的思想改造和因员工的引进一起抓，项目组先在中间充当“翻译”的功能，渐渐拉近新近人员和老板的关系，相互适应，公司第一批引进的3名管理人员经过3个月的

21、培养都顺利的留了下来，其中一名留在总经理身边，帮助总经理打理国外业务，一人做到了部门经理的职位，另外承担起生产计划的总体协调的职能；第二批5个人在项目组的指导下也已经开始发挥作用。新人的引进不仅使公司的人才结构趋于合理，还使吸收的新鲜血液稀释了老国有企业的管理氛围，并且通过教练组的几次培训，企业原有的老员工工作态度上也发生了巨大的改变，大家的积极工作积极性越来越高。公司的核心团队逐渐形成。3、改造基层管理人员核心在于有所得基层管理人员是企业的纽带、普通员工是企业的基础，他们是真正为企业创造价值的缔造者，因此基层管理人员和员工的改造程度也就最终决定了D公司此次咨询的效果。通过基层管理人员访谈和现

22、场走访了解到，其实企业里的大部分基层管理人员都是从基层提上来的，很少有市场上招聘的，内部竞聘的形式也没有，只是领导觉得不错，上来就做了，其实对自己要做什么一点也不明白，只是领导说什么就做什么。有限的几个社会招聘的基层管理人员也没有得到很好的使用，工作积极性不高。针对企业的现状，我们提出了一个以内部挖潜的为主，结合高端外部引入的人才调整方案。由于企业的基层管理人员大部分都是不懂管理的，如果直接大量的招聘外部合适人才，一是可能造成内部的动荡较大，不利于企业的发展；二是企业管理提升速度太快，基层员工的很有可能跟不上管理的步伐，造成很多问题。所以我们稳扎稳打，先提升现有管理人员的积极性，把部分社会招聘

23、来的，管理能力较强的基层管理人员人调整到比较重要的岗位上；管理能力较弱的基层管理人员通过外聘专家、内部邀请有经验的管理人员不断对其进行培训，提升其专业技术能力和管理能力；对于实在没有人做得了的岗位结合内部竞聘和外部招聘两种方式进行选拔合适的人才。在项目组的带领下，经过三个月的努力，基层员工的管理水平得到了飞速的提高，对项目组的老师非常的认可，有很多时候不是先找老板去决策，而是先找项目组咨询一下解决的意见，把以往工作中的很多困惑都解决了。通过基层的定期“管理大讲堂”的形式，不仅提高了基层的管理能力，还使中层不得不加快自己的学习速度，有效的推动了变革。4、让最基层的员工感受到我们的变化企业是一个完

24、整的整体，如果想让一个企业彻底的改变，那么也包括最基层的一线员工，在我们来打D公司之前，听说公司的月均人员流动达到30%，很多管理人员怕管员工，因为一管就走人了，如此下去，企业的管理还怎么能管好。通过我们调研发现，企业的员工薪酬水平确实较低，比周边的工厂平均薪酬低8%左右，公司的调薪计划人力资源部做了一年了，老板还没有批下来，所以很多人对公司失去了忠诚。虽然用钱买来的忠诚不是永恒的但确实是解决公司现在问题的最有效的办法，所以我们必须想办法，在不增加企业支出的前提下，帮助员工拿到更多的工资。首先我们分析了公司工资低的原因，其实公司的工资标准是按照周边同行业的几家企业的水平定的，按理来说应该不低，

25、但经我们研究发现公司的生产效率很低，提高生产效率，在效率上给企业和员工带来利益，这就是我们的突破口。首先以二车间为试点，我们成立了二车间生产效率提升攻关小组。看车间的报表发现二车间的停机时间比率非常高，最高时超过30%，但公司的管理人员却没有一个人认为这是问题。项目组敏感的发现这就是二车间的问题焦点。项目组根据这一现象，在一次晨会上将模具维修、质量部和一线生产工人组织在一起做了一项专题研究，大家提出了很多建议，会后我们经过分析，决定采用最简单的办法，效仿改革开放初期“联产承包责任制”，在不增加公司支出的条件下，将二车间的模具维修工作以一种承包的形式交给了三个人负责，通过这三名维修工人的近三个月

26、的努力，二车间的停机时间比率降低到6.5%，降低了22%。二车间工人的收入水平有了明显的提高，有一个月一个员工没有流失，创建车间以来的最好记录。另外几个车间也纷纷模仿，生产效率都有较明显的改善，截止项目结束前一个月，全公司员工的薪酬水平平均增加了25.6%（不含工龄工资）。解决员工的收入问题是解决员工问题的基础，那么在得到员工的信任的基础上，其他问题相对来说就简单许多了。其次，员工的流失还有一个主要的原因就是员工没有归属感，来到工厂除了工作就是工作，没有人性化管理，也是员工流失的一个主要有原因。在项目组来到公司以后感觉到一线员工的压抑情绪后，提出了举办一次全公司的问题活动的建议，但在公司的办公

27、室却找不到一个组织者，最后只能是项目组组织，在公司范围内招聘主持人。听到有的玩，全公司的员工都活跃起来了，尤其是项目组组织的，各车间踊跃参加，后动效果非常好。在活动中也发现了不少人才，后来将主持人提拔到公司的行政人事部，定期的组织公司大型活动和月度员工生日晚会，总经理也积极参加，活动的成功组织，在员工中反响很大，员工的归属感大大的增强。最后， 项目组系统的完善人力资源管理体系，建立起人员的引进、培养、沟通、激励和使用等机制巩固成果，使其最大程度的为企业的发展贡献自己的力量。总之，通过有针对性的逐层解决企业中的问题，改造企业文化改造，重点是抓“人心工程”，抓住人心、统一思想、达成共识、齐心协力发

28、展企业。教练组通过示范、培训、研讨等方式对企业管理层及普通员工进行沟通引导，整合价值观，将其统一在“企业好，大家好”的双赢思想上。改造基层管理人员和员工，提升了企业的执行力和凝聚力我们将整个项目分两条路走：一是流程制度导入，全面建立工厂的管理控制体系；二是企业文化改造，重点是抓人心、改变人的思想观念和习惯。总之，企业的组织变革是一项艰巨复杂的系统工程， 对每一位D公司人来讲都是一场严峻的考验。通过企业文化和控制理论两件武器，加上教练组的跟踪指导、D公司老板坚定的决心和全体员工的支持、配合，项目的取得了丰硕的果实。项目成果展示 ： A：为D公司设计的维修工人薪酬方案，仅此项改革，就使DF制罐车间

29、的人均劳动效率提高22%，每年可为公司节约30万元左右的不必要开支，因产能提升带来的利润预计每年会达到200万元以上。B：印刷车间实行三定管理薪酬方案，单位消耗定额降低约10%，年降低成本100万元；定质带来的产品合格率提升5%，年降低成本100万元；定效使人均生产效率提升和单位产品的人工成本降低所带来的利润综合在65万元以上。C：通过生产线的调整和合并，节约生产员工35人，质检人员7人。D：通过强化计划和物控管理及生产线布局调整，在旺季时，提高产能近60%。E：通过应收帐款追缴行动和销售人员奖励方案的设计，使公司的应收帐款降低40%，呆账也得到了及时处理。F：通过对呆滞物料的管理，降低库存5

30、0%，使企业资金链得到明显缓解。G：通过公关小组的成立，解决公司技术和管理问题17个，并形成文件归档，完善了技术管理体系和执行标准。 H：通过质量控制点的重新布局和人员激励，成品质量明显好转，退货次数是原来的1/3，客户评价有很大的转变。 通过上面的案例我们不难看出，D公司有26年发展历史的企业，只有1个亿左右的销售收入，利润不到500万，可以说明他不是一家优秀的企业。一个600人的中型企业，我们在项目进行过程中发现能够用来推动变革的人非常有限，这就是他没有取得成功的最重要的原因之一。在这种企业内部在缺少足够变革人员的情况下，我们不断的发现和培养这样的人才，这就是我们教练的最重要的工作，教会他

31、们学习使用新的方法和工具，教会他们如何在现有的基础上通过自己的努力不断提升自我学习能力，教会他们去影响别人、把自己的知识和技能向下传播。 “八大心法”（工具）：案例介绍完了我们来总结一下，我们到底是怎么解决企业问题。并让我们在以上案例中用到的方法和技巧进行一下总结。我们做过的D公司是一个典型的中小型企业组织变革的例子，这样轰轰烈烈的变革的例子在大型企业就很难实现了，因为企业的规模越大，做组织变革的难度越大，在中小企业组织变革过程中很多问题都还只是浮在业务上的变革，把整个组织线条和业务架构搭建起来，并通过制度和流程的形式连接起来就可以了，效率的提升和价值能够很容易就看得到，但是在大型企业就不会有

32、这么容易，所以在这里也提醒大家，做企业教练最好是对行业有深入研究的资深人士来主持，要不然很可能把企业推向相反的方向，比如一个强调专业性的教练他在做大型企业局部的专业变革时具有明显的优势，但是在面对中小企业系统性变革的时候，由于专业意识太强，很有可能造成局部管理强化，而与公司整体发展不匹配的局面，等于将企业从一个极端引导向了另一个极端，对企业系统性能力提升往往是得不偿失的。所以组织变革，首先我们要考虑的就是企业的规模和管理基础的现实状况，能够给企业带来一大步的提升就可以了，不要想着让企业在短时间内得到质的飞跃，因为管理是件需要用笨功夫来不断提升的事，即使找到一个好的教练，在短期能给企业管理创造了

33、一次大的飞跃，但是由于教练的离开，也会使企业出现或多或少的滑坡，打好基础才是组织变革最重要的。接下来个大家总结一下组织变革最重要的几点方法，以供大家在今后的工作中有所借鉴。一共有八个方面，下面简称为“八大心法”，本人认为形式上的管理资料每个人都有一大箩，而真正能够给企业带来价值的不是这些，而是教练给企业里每个人带来的心灵的洗礼，这些也是给企业带来持续竞争力的最重要的财富。第一个方面：灌输企业人的思维理念第一：事业心企业是老板的企业还员工的企业？我想没有人会相信企业使员工的，因为在企业里，员工总是没有话语权的哪一类人，老板要做什么我们就做什么就是了。所以，如果企业管理的不好或者是哪里有了问题，老

34、板首先就要进行一下自省，是我哪里做出了呢？这样才是一个能够做大事业的老板，每天就知道扣员工的那几块钱的报销费，和员工争功劳的老板是不会把企业做大的。那么这也是要求企业的老板 必须有事业心。老板哪里做的对还是错我们能够看得到，企业的员工更会看得到，但是对于老板来说他能不能接受很重要。以前我在广东的时候，有一个中型民营企业的老板，人很不错，但是我们每次交流的时候，他都会给我们这样的信息，某某某非常重要，坚决不能走，你们最好不要去招惹他，我都不敢惹，他走了公司技术方面全就完了，某某某是业务上的骨干，他说的很重要，你们一定要听，我最怕他走，你们也帮我表达一下公司对他的重视，一定留住他，变革完就加薪。老

35、板怕员工怕得厉害，有人一要走就加工资，我们看到企业的薪酬体系支离破碎，全部是老板一个人鼓捣的，人力资源的负责人谁也不愿意跟着他瞎弄，所以一茬接一茬的换，越换越乱。业务部门却在不断的斗争中越战越勇，最后三个车间变成了三个分厂，都像独立王国一样，规模都不大，但是自己的都有自己的一套管理班子。像这种企业，最重要的是领导没有管理魄力，把自己当成是给员工打工的了，根本没有履行好自己的职责，而是在做内部平衡。我们在变革的七个月里，一直把老板顶在前面的位置，我们来辅助他的工作，围绕老板的适应能力策划一个有一个方案，把推动老板的转变放在第一位，让老板亲身体会管理方式的变化。组织变革结束的时候我们发现，三个分厂

36、的厂长两个辞掉，一个调整到别的部门，分厂变成了车间，车间主任统一归老板领导管理，老板一看没事，自己也能管好，而业务不但没有退步，反而运作更良性了，在我们的帮助下自己也回复到应有的位子，而不再是一个错位的老板。在总结大会上意气风发，准备大干一场。作为一个企业的老板，必须要有足够的勇气和魄力，能够看的更远，把自己的企业当成事业来看待，而不是只看到眼前的一点点利益，只有自己树立了远大的理想，才能带领的团队不停的前进，也只有这种勇于突破自我的精神，组织变革才能够做好，没有老板心态的调整，组织变革就不可能做好，反之，没有转变好老板的心态和视野，我们的组织变革也不会得到非常满意的成果。这也是一般企业无法通

37、过自己的力量去实现组织变革的重要原因，自己的员工几乎无法改变自己老板的，而一般的咨询公司在做咨询的时候也很少有谁愿意去碰这块的，但这也是组织变革最不可或缺的一个步骤，只有改变了老板的意识和心态，才能更符合企业的管理需要，才能为企业留下更多，才能体现我们的价值。 第二：责任心肯定有很多人会说，你这词太土了，能不能有点创新。但是这对我们变革来说是最实际的一个词，我们不论是有形的制度还是无形的各项活动，从始至终一定要让每一个员工体会到责任的重要性，只有能够承担起责任的员工才能够得到公司的重用，只有有能力够承担起责任的员工，我们的企业才有希望。给大家介绍一个灯饰厂的项目来说明员工责任心的重要性。这家企

38、业做得是比较高端的灯饰，在高端灯饰企业里面可以排到古镇（号称中国灯饰之都）的前三名，净利润非常高，理论上应该是卖一个灯赚一个多才是，但是我们发现在企业的财务报表只有15%的利润，与行业的平均利润差太多了。老板和我们说：“我找你们来就是为这个，我们的规模这么大了，怎么还不如三年前的利润多呢？按理说不应该啊！你们一定要帮我找到原因，要不我就白忙活了，时间不重要，关键是效果，除了我们的咨询费用，根据我们项目的成果还可以有更大一块的效果奖金给到你们。我不是一个吝啬的人，员工都知道，他们的薪酬都比周围其他企业工人的薪酬高至少20%，我愿意多给他们发工资，只要你能够合理地把他们的价值告诉我。”老板给我们交

39、代了底，一切都好办了，一切只为了带啊共赢这个目标。我们开始组织调研，我们一进现场就发现了一个很好玩的事，车间有的规模确实不小，但是有一半是堆放材料的，只有不到三分之一是用来组织生产的，物料摆放就是堆在地上，谁需要什么谁就去拿，仓管根本不管，到处都是。 项目组的几个一商量，我们的整体方案很快就达成一致意见。首先我们承认，公司的很多员工都很有创造性，客户的单子下了，没有技术部，销售直接给生产，生产组长（相当于一般公司的车间主任，手下有30-50名员工）根据自己的经验，告诉员工到仓库去找料就行了。原来仓管还是管的，但是每次出现争议，生产组长告到老板那里，老板都认为生产组长是对的，久而久之仓管就不管了

40、，只管进料就是了，至于员工想领什么就自己那好了，结果就出现了现在的状况。我们的方案整体上可以说只做两件事，一件事是把仓库管理好，一件事是建立生技部。仓库管理主要是进行仓库划区管理，规定哪一类零部件在哪个区域，减少员工找零件的时间，员工觉得不错，提高效率了，所以员工很支持我们的工作。接下来我们对仓管进行系统的培训，让他们认识到仓库管好了不仅不会给员工带来麻烦，还会增加员工的效率。接下来的事就好办了，仓管从理货再向前多做一项，就是把零部件按照组长的要求送到每个班组，一共增加了5个人，结果我们整体计算下来员工的生产效率提高了接近50%，成绩非常明显。但是最明显的还不是这些，最让老板开心的是成立了生技

41、部。我们将以前班组长们（6个）做的产品进行了筛选，拿出比较有特色的产品进行讨论，形成标配产品，并以某组长的名字命名产品的名称，比如：张三配的方案，我们命名为ZS0801（代表张三08年设计的第一款产品），方便了以后的生产，而对于组长来说也有了强烈的荣誉感。我们在众多组长中评选出一个最优秀的，成立了生技部，由生技部统一出生产计划，平衡各班组的生产，生产组长不需要再和业务人员再反复的确认产品的规格、价格等。但成立生技部最大的好处还不是这些产品的标准化的工作，给公司带来最大价值的是，第一产品生产计划有了，采购可以按计划采购原材料了，而不像原来最都不知道买什么，组长让买什么就跑去买什么，每天忙得连口水

42、都喝不上，这样材料存储量小了，浪费上了，采购成本下降了，采购也有时间去比较哪些供应商更符合公司的要求了，公司的利润一下子就从原来的15%涨到了32%。第二客户满意了，以前都是业务员打单，老板出面道歉，交不了货，有些客户都不和他们合作了。成立生技部后，计划准了，答应客户的时间基本都能完成，公司的单子越来越多，原来怕单子多了做不完，现在把仓库腾出来的地方扩建成厂房，又能增加50%的产量。项目在短短的两个月就完成了，老板非常满意，他对我们千恩万谢，他说：“我感受到你们真的很专业，比我预期的要好不止一倍，我最满意的不仅仅是我的利润翻番，也不是产量翻番，最重要的是我的每一位员工在这次变革中都都学会了履行

43、自己的职责，而不是每天都到我这里相互拆台，真的谢谢你们给我们上了生动的一课。”在这里我不用过多的解释责任心在企业的重要性，有很多人谈执行力，我觉得执行力在企业里确实很重要，但是，相对于责任心的培养来说，他还很表面，责任心才是最基本的。每一个员工的责任心不是与生俱来的，是需要培养的，培养责任心最好的土壤就是让他体验承担责任所带来的成就感，承担责任有的时候也是一件很快乐的事。第二个方面：建立企业管控模式第三：合作式的管理一提到管理，大家首先会想到什么？领导、制度、会议，这些其实都是一种管理的表现形式，而真正的管理只是一种思维方式。我们所做的一切不都是为了让员工能够为企业更好的贡献价值吗！而怎样才能

44、让一线员工为企业创造更大的价值，那就是帮助一线员工创造价值，帮助一线员工衡量他的价值，作为管理者我们只要做到这一点就足够了。而要做到这一点我们各职能部门的定位只是公司请来帮助大家提取价值的专业人员，大家最好是一种合作的关系，因为只有这样才可以让老板看到一线员工的价值贡献，老板也好更好的利用手里的资源来提升一线员工的价值，所以这种合作式的管理是一种最双赢的模式，当然合作式的督导也是必不可少的。作为企业教练，在将企业内部的合作关系建立的过程中，仅仅只是一个理念的传输是远远不够的，必须要建立若干的制度和流程，以保证这些合作关系的成立和长治久安。合作式的管理里面最重要的一个教练技术就是链式管理，其实说

45、简单了就是：“我们在解决问题的时候不要仅仅盯住事情的表面，而更应该通过表面发生的事情进行顺藤摸瓜，发现问题背后的一系列故事，并将整个问题发生过程中的每一步应该怎么管理才能达到预期效果建立一项制度，保证整条管理链条的通畅，以将类似事件彻底根治。”一般企业的链条分成这样两条线，一条是事实链（显性）和责任链（隐性），以往大家都是关注问题显性部分的解决，而忽略隐形问题的解决，这两条链必须要进行同时分析才可以彻底看清楚问题症结的所在，而合作式的管理正是解决企业内部隐性问题最好的方法。合作式的管理方式就是在借助问题表面的制度解决方式，和员工建立隐形的心理契约关系，进而通过一个制度来将员工的心理预期与公司的

46、管理要求相结合。通过解决问题的责任问题，尽量杜绝事实问题的发生。所以一般的管理制度是建立在管控体系的基础上的，而合作式的管理是建立在心理契约基础上的。一般制度分成三个部分，第一个部分是制度本身，解决各环节的控制和标准化操作程序；第二部分是明确责任关系和奖惩机制，解决责任分配，建立责任链；第三部是建立表单和数据流，表面上是解决员工价值贡献的可量化性的问题，但是他还隐含了制度执行的监督问题，没有监督检查的事没有人愿意认认真真的去做，所以我们必须在告诉他们你们产生的价值我们看得到，还要含蓄的告诉他们有人在看着你做，出了错还会有人追究你的责任。通过三个步骤的结合，一个既包含制度本身又包含责任管理机制的

47、制度就出炉了。大家可以试着做一下，一个既包含了管理要素、责任要素、价值衡量要素和监督要素的制度的执行效果会是什么样的。第四：信任形式授权信任是一种无形的力量，信任关系一旦形成我们就很难打破，尤其是分权和授权问题的处理上，信任是最不可或缺的要素。很多家族式企业在初创期能够迅速的发展，有很大原因是因为相互之间的信任，减少了很多不必要的环节而使工作效率成倍提高而产生的。在我们做咨询的过程中，往往会有很多顾问很注重用专业的方式来解决企业的问题，在我看来企业里很多问题都没有上升到专业层面，其实只是系统化的问题，能够让企业的每一个系统都和企业的发展阶段匹配就是最好的解决了企业的问题，如果按照专业的方式来解

48、决问题，很有可能会为企业带来畸形的发展，所以我认为匹配性比专业性更重要，只有符合企业需要的才是最好的，我想这一观点只要做过企业内不管理的大部分人都会认同。老板感受得到，员工也感受得到，两者都认可的未必一定要是专业的解决方案。企业找一个外面的咨询机构，就是为了让大家都认为这个人相对比较中立，大家够信得过，我们教练本身就要扮演一个值得信赖的形象，这虽然和组织变革内容没有关系，但是教练的定位却直接关系到我们的方案是否能够得到大家的认可。所以在组织变革中信任是无处不在的，我们必须要把握好信任这把尺子，让他有效的发挥出应有的价值。在我接触的做组织变革项目的大部分企业，在信任这方面都有或多或少的问题，家族

49、式企业做到一定规模，大家都觉得自己的功劳大，利益分配不均造成分道扬镳；朋友一起下海，创办的企业一片美好的前景，两人却因为想法不同而各奔前程。这些都还是好的，大家都能共同走过一段美好的时光，有些人一开始创业就决裂的也比比皆是。但是这种企业决策层的信任危机，在这里我们不去探讨，因为这是治理结构的事，具有多变性，不是组织变革的重点研究对象，企业教练可以给予一定的建议，但不能介入太多，介入太多就会影响咨询工作的开展，这是我们组织变革不能解决的问题之一。我们这里所提到的信任主要是组织内的管理信任关系。在中国有句古话叫做：“一朝君子一朝臣”，每一位领导都必须要有自己的班底，没有“自己人”这事就不好办，这就

50、是信任，在组织变革中，无疑也会有一部分人牺牲掉，很大原因就是信任危机造成的，我想这不用多说，大家也能够理解，但是在我做过的组织变革的项目中，开出人数最多的只有2个，与开除人相比较，企业教练常用的手段是改造人，尝试着让大家彼此产生好感，多产出产生信任这才是最重要的。在江苏一家企业做项目的时候，我们诊断都没有完成，公司的总经理和总经理助理就分别问过我企管部部长怎么样，可不可用等问题。企管部部长是我们的对接人，人品非常不错，就是主动性不够，总是喜欢被动的接受，我开始并不愿意说的太直白，但是有一次总经理助理（项目总监）非要让我表态，我就直接说了，只是稍稍的委婉一些，然后我反过来问他“他为什么会这样呢？

51、您也说过，以前刚来的时候他的工作也是很积极的啊！”总经理助理举了几个产生矛盾的例子，企管部部长耿耿于怀，觉得总经理处理的不对，不应该越级干涉自己和下属之间的事，所以产生了厌倦感，总经理助理总结性的一句话我一直记忆犹新，他说：“他要是不想做事，我们就不带他玩了呗！”这就是典型的相互不信任。我们的对接人和总经理之间的矛盾会直接关系到客户对项目的认可程度，如果处理不好，我们的项目也不会有好的结果，所以我觉得很有必要把他们之间的信任关系建立起来，这样我们也会减少很多不必要的风险。在件事的处理上，我首先要创造一个大家能够客观评价对方的机会，我问总经理助理，你觉得他能力怎么样？他觉得企管部部长还是有能力的

52、。我又问，你准备好替代人选了吗？ 他认为暂时还没有。最后我给他总结三点：第一、他现在在这个位置上，你不想办法让他产生价值是你的损失，在你没有想好是否要把他裁掉之前，必须要让他产生价值；第二、你现在让他在行政副总下面，而行政副总对企划工作又不是很懂，无疑起到了阻碍作用，每次的经营例会他都不参加，只是靠行政副总传达信息，未免有些失真，会造成他对公司领导要求理解的偏颇，我给你一个建议，把他直接放到总经理下面直管，看一下效果。第三、试着让总经理直接布置一些任务给他，并且在公司其他领导面前布置，表示总经理对企管部工作的重视，给他创造一个能够发挥自己能力的机会。经过我们从中周旋，总经理尝试着给企管部部长布

53、置了几次任务，结果一次比一次好。最后他不得不承认过去是自己的错，是自己没有选择正确的方式来和他沟通。现在企业大部分是职业经理人在给老板打工，在西方这种信托体系已经比较成熟，在中国职业化程度还不是太高的现在，往往大家缺乏信任，在这种形势下，我建议有限信任和有限授权是最有效的，简而言之就是不建立隔级的信任关系和授权关系，只针对自己的直接下属使用，这样既保证一定的授权，又在可控范围内。第三个方面：培养员工行为方式第五、共赢行为准则我做过的管理咨询和组织变革项目有30多个，在没一家企业的诊断报告里我几乎都会写到“存在推诿、扯皮现象”的字样，其实我根本就不用去看就知道，中国的每一个企业都存在这种情况，闭着眼睛都能蒙对，这绝对不是我们顾问找问题找的准。因为企业存在推诿扯皮的现象，所以我们在做的每一个方案中都必须要考虑到“合作共赢”式的管理方式，尤其是绩效薪酬这样的关系到每一个人切身利益的工作，必须把团队的利益放在第一位，让大家有舍小家保大家才具有更大利益的意识，以加强大家的团队配合意识，形成共赢的行为方式，帮助员工养成良好的行为方式。第六、情感管理我相信有很多人看到“情感管理”后会感觉到很“炫”，但是这是一个很真实的管理模式，而且常用，只是大家没有把他总结出来而已。作为职业人，我们每个人的压力都很大，需要有释放的空间和形式，有的人愿意旅游、有的人愿意玩游戏等等，其