中华讲师网-孙斌：现代企业绩效管理操作班

1、孙 斌现代企业绩效管理操作班现代企业绩效管理操作班人人力力资资源源管管理理核核心心难难题题与与解解决决道道术术企业绩效管理到了非变革不行的地步了！企业绩效管理到了非变革不行的地步了！ 工程浩大，人员、时间、精力消耗严重！工程浩大，人员、时间、精力消耗严重！ 内容内容/ /周期周期/ /层级交织，操作繁杂！层级交织，操作繁杂！ 一收就死，一放就乱，时间一长便走样！一收就死，一放就乱，时间一长便走样！ 执行不一，各自为战，甚至成为执行不一，各自为战，甚至成为！我我们们究究竟竟做做错错了了什什么？么？一、用心感悟绩效管理一、用心感悟绩效管理绩效绩效（performanceperformance）指的

2、是活动的结果和效率水平，在指的是活动的结果和效率水平，在人力资源绩效管理中，绩则指业绩，包括完成工作人力资源绩效管理中，绩则指业绩，包括完成工作的的 ，一般特指工作，一般特指工作结果结果；效是；效是指效率和效益，包括工作的指效率和效益，包括工作的 ，一般特指工作一般特指工作过程过程。绩效，带给我们的思考绩效，带给我们的思考绩效管理绩效管理明确企业战略，对企业战略目标进行明确企业战略，对企业战略目标进行分解、细化分解、细化，并通过并通过沟通与协商沟通与协商使企业战略使企业战略目标落实目标落实到部门和个到部门和个人，使人力资源的管理行为和组织目标的实现相互人，使人力资源的管理行为和组织目标的实现相

3、互配合，从而通过配合，从而通过目标检验与改进目标检验与改进，推动战略执行，推动战略执行，提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。提高企业经营业绩和竞争能力的全过程。是一种正式的员工是一种正式的员工评价评价制度，它是通过系统的方法、原理来评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的定和测量员工在职务上的 。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的员工的 。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以绩效考核的

4、最终目的是改善员工的工作表现，以实现企业经营实现企业经营目标、提高员工的满意程度和成就感目标、提高员工的满意程度和成就感。 绩效考核绩效考核绩效管理感悟绩效管理感悟 拉一道网，绷一根弦拉一道网，绷一根弦 管理永远为经营目标服务管理永远为经营目标服务 目标目标管理管理企企业业三三类类人人不知道不知道自己该做什么自己该做什么10%目标目标/职责问题职责问题不知道不知道该怎么做、不会做，该怎么做、不会做，没有学会正确的方法没有学会正确的方法20%方法方法/培训问题培训问题 70% 问题问题工作分析工作分析目标计划目标计划 绩效管理的核心功能绩效管理的核心功能企业的期盼企业的期盼员工的期盼员工的期盼实

5、现目标实现目标明确战略与使命明确战略与使命组织与主管期望组织与主管期望 基础基础人力资源人力资源 优良企业文化优良企业文化给（公正）说法给（公正）说法工作反馈渠道工作反馈渠道认可与成就感认可与成就感提高技能提高技能 基础基础个人职业发展个人职业发展权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚权然后知轻重；度然后知长短，物皆然，心为甚 你不可能管理你所不知道的你不可能管理你所不知道的 你不可能知道你所不能衡量的你不可能知道你所不能衡量的 你能衡量出什么就能得到什么你能衡量出什么就能得到什么 你能衡量什么就应当对什么给予回馈，你能衡量什么就应当对什么给予回馈， 否则不如不衡量否则不如不衡量绩效考核直

6、白绩效考核直白一事一板，一板一追，一追一果一事一板，一板一追，一追一果开会不落实开会不落实=0=0布置工作不检查布置工作不检查=0=0检查工作检查工作不（奖惩）激励不（奖惩）激励=0=0重要提示重要提示 考核不是年终的一阵乱忙考核不是年终的一阵乱忙绩效管理基本法绩效管理基本法 谁了解谁考核谁了解谁考核 干什么考核什么干什么考核什么 案例分析案例分析二、绩效考核实施前提条件二、绩效考核实施前提条件组织领导组织领导/ /管理条件管理条件管理领导小组管理领导小组设计、组织、监控、协调、服务设计、组织、监控、协调、服务管理扮演的角色管理扮演的角色绩效绩效/ /薪酬体系及实施方案；薪酬体系及实施方案；部

7、门部门/ /个人考核结果；个人考核结果；考核薪酬重大事宜决策考核薪酬重大事宜决策经营规划与目标管理条件经营规划与目标管理条件年度经营规划与目标分解年度经营规划与目标分解组织体系条件组织体系条件 组织职能的配置与划分；组织职能的配置与划分； 职能职能工作分析条件工作分析条件 人人有事做人人有事做 事事有人做事事有人做 任职条件任职条件/ /要求要求工作计划条件工作计划条件规划规划/ / / /编报编报/ / / /执行执行/ / / /考核考核绩效信息归集条件绩效信息归集条件 经营数据；经营数据； 重大经营管理事件重大经营管理事件 各类反馈性信息各类反馈性信息 绩效管理的规范流程绩效管理的规范流

8、程绩效计绩效计划确立划确立结果测算结果测算/ /评价打分评价打分审定审定/ /申申诉处理诉处理结果运用结果运用/ /信息库信息库总结总结/ /分分析析/ /完善完善流程渠道建设三、考核总体布局之突破三、考核总体布局之突破思路重于技术思路重于技术常规考核为什么忙乱、失控？常规考核为什么忙乱、失控？ 层级多，对象多，内容多层级多，对象多，内容多 要么高度集权，要么放任自流要么高度集权，要么放任自流 考核内容定位策略考核内容定位策略德德能能绩绩专业技能：专业技能：管理技能：管理技能：设计、研发、操作、驾驶设计、研发、操作、驾驶计划、组织、协调、控制、沟通、创新、决策、领导（魅力）计划、组织、协调、控

9、制、沟通、创新、决策、领导（魅力）工作结果工作结果工作行为工作行为人品道德人品道德价值取向价值取向仁义礼智信仁义礼智信忠诚忠诚规矩规矩公平客观公平客观负责负责工作主动工作主动服从安排服从安排讲究原则讲究原则遵纪守法遵纪守法创新工作创新工作工作结果工作结果工作行为工作行为勤恳勤恳敬业敬业责任责任奉献奉献全力以赴全力以赴积极、进步积极、进步创新工作创新工作加班加点加班加点不计较得失不计较得失工作出勤工作出勤任务完成情况任务完成情况方法改进、合理建议方法改进、合理建议得与失得与失工作结果工作结果工作行为工作行为制定绩效计划的主要依据是制定绩效计划的主要依据是考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行

10、为）考核项目就要直接指向工作结果和工作过程（行为）我们究竟考核什么？我们究竟考核什么？绩效构造绩效构造德德勤勤能能胜任力冰山模型胜任力冰山模型 经验经验知识知识专业技能专业技能管理能力管理能力个性特征个性特征（内外向（内外向/ /自信自信/ /独立独立/ /意志意志/ /情商）情商）人际交往人际交往思维方式思维方式内驱力内驱力（需要（需要/ /兴趣兴趣/ /动机）动机）价值观价值观态度、习惯态度、习惯能力绩效能力态度怎么考？能力态度怎么考？能力穿越意愿达成绩效根据职位分析称职能力模型选择评价要素根据职位分析称职能力模型选择评价要素，对要素各等级赋予相应分值，确定评价，对要素各等级赋予相应分值，

11、确定评价的操作管理办法及评价结果的运用办法的操作管理办法及评价结果的运用办法称职能力评价称职能力评价的程序方法的程序方法薪酬定位薪酬定位归集任职人信息，与岗位称职能力模型要归集任职人信息，与岗位称职能力模型要求进行对照，根据既定标准进行评价求进行对照，根据既定标准进行评价能力鉴定能力鉴定能力考核的变革思路能力考核的变革思路态度问题如何处理？态度问题如何处理？出现后果出现后果考核奖惩考核奖惩出现苗头出现苗头Y YNN请你离开请你离开沟通沟通重点化、层级化、收放式管理策略重点化、层级化、收放式管理策略 层级一：层级一： 层级二：既定标准、部门内层级操层级二：既定标准、部门内层级操 作、监管跟进；作

12、、监管跟进； 部门结果与个人结果关联部门结果与个人结果关联策策略略部门考核部门考核的必要性的必要性 便于各职能模块的整体绩效把控；便于各职能模块的整体绩效把控； 促进部门工作协作配合，避免各自为战；促进部门工作协作配合，避免各自为战； 激发激发 考核结果可立体运用。考核结果可立体运用。四、考核主体设计之突破四、考核主体设计之突破 谁了解绩效？谁了解绩效？常规考核为什么失真？常规考核为什么失真？ 集权式考核集权式考核不了解、不深入不了解、不深入 依赖依赖/ /情感情感/ /利益利益 关系无法摆脱关系无法摆脱 掌握考核尺度不统一掌握考核尺度不统一 监管监管考核主体的设计策略考核主体的设计策略被考核

13、对象被考核对象 直接主管直接主管直接下属直接下属外部客户外部客户自我评价自我评价专业监察专业监察计划管理计划管理 提高自我意识，使员工认识到自己的优点提高自我意识，使员工认识到自己的优点/ /不足不足 促进员工对绩效考核过程的支持促进员工对绩效考核过程的支持 有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考 核认识上的问题；核认识上的问题； 识别员工自身的培训和发展需求识别员工自身的培训和发展需求 可作为绩效考核的辅助手段和参考依据可作为绩效考核的辅助手段和参考依据自我评价自我评价注意点：注意点：员工素质与企业文化员工素质与企业文化 必要性必要性责任主体责任

14、主体/ /分工分工/ /检查，了解检查，了解 现实性现实性直接主管考核直接主管考核逐级考核利弊分析逐级考核利弊分析 责任明确，全员参与责任明确，全员参与 适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作适宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作 单方面符合谁了解谁考核的原则单方面符合谁了解谁考核的原则 工程浩大，设计工作繁杂工程浩大，设计工作繁杂 重点不突出，实施难度大重点不突出，实施难度大 考核主体单一易受人为因素影响，并产生连锁反应考核主体单一易受人为因素影响，并产生连锁反应 监管难度大、成本高，易生隔阂监管难度大、成本高，易生隔阂 培训沟通及管理要求高，思想难统一，协调难度大培训沟通及管理要求高，思想

15、难统一，协调难度大 领导领导 有时会出现有时会出现“钉子户钉子户”下属的考核下属的考核 对主管：对主管：不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下不仅是对各级管理层人员的工作能力、管理水平的自下而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助；而上的评鉴，也是一种来自部属的监督与帮助； 对部属：对部属： 为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会为改进部门的目标实施和工作绩效，除了个人的努力外，有机会向管理层提出自己的评价和建议；向管理层提出自己的评价和建议； 管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高；管理者和部属是绩效伙伴关系，彼此有义务提出建议，共同提高； 一种

16、与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业一种与主管的沟通方式，提高了员工对管理者的信任度和对企业的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。的忠诚度，有利于增强企业的凝聚力。实施的时机实施的时机/ /采取的方式采取的方式/ /结果的运用结果的运用注意点：注意点：下级对上级的评估下级对上级的评估（内部满意度评估）（内部满意度评估）示例说明示例说明外部客户的考核外部客户的考核 形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈形式：调查问卷、实地了解、日常信息反馈 内容：内容：注意点：注意点：客户特点与可操作性客户特点与可操作性关联部门（服务对象）的考核关联部门（服务对象）的考核既是上游既是上游又是下游又是

17、下游既要考核别人既要考核别人又要接受考核又要接受考核市市场场研发研发/ /技术技术采采购购生产生产/ /设备设备/ /安全安全销销售售服服务务 关联部门反馈考核的利弊分析关联部门反馈考核的利弊分析 明确责任分工，更符合谁了解谁考核的原则明确责任分工，更符合谁了解谁考核的原则 克服单一主体的局限；克服单一主体的局限； 更宜于量化指标；更宜于量化指标； 较大程度减少误差，使结果较为客观和有效；较大程度减少误差，使结果较为客观和有效； 员工感觉公司重视绩效管理；员工感觉公司重视绩效管理； 有相互监督的警示作用。有相互监督的警示作用。 系统要求高，成本相对也高；系统要求高，成本相对也高； 不宜于专业性

18、强且其他部门难以反馈的工作，不宜于专业性强且其他部门难以反馈的工作，局部依赖于主观能动性；局部依赖于主观能动性； 培训沟通及管理要求高，协调难度大；培训沟通及管理要求高，协调难度大； 需要数据化、精细化管理的匹配。需要数据化、精细化管理的匹配。 品控部门专项考核品控部门专项考核 计划管理部门考核计划管理部门考核 反馈考核反馈考核部部门门 主管考核主管考核 监管跟进监管跟进个个人人考核主体设计策略考核主体设计策略关联部门考核技巧关联部门考核技巧既既定定标标准准查查实实/ /认认定定核核算算计计分分五、中高层考核方式之突破五、中高层考核方式之突破 管理者为管理者为“什么什么”而忙？而忙？令人头痛的

19、中高层考核工程令人头痛的中高层考核工程德能德能勤绩勤绩廉廉权重权重计算计算中层中层高层高层？绩效提升绩效提升目标达成目标达成主管主管部属部属现代企业管理者前沿理念与定位现代企业管理者前沿理念与定位最高层最高层副总副总/总监总监中层中层“ ”原则原则中高层绩效结果认定中高层绩效结果认定 纯个人指标项目纯个人指标项目单独认定单独认定考核周期设定考核周期设定考虑因素考虑因素管理基础、工作性质、行业特点、企业文化管理基础、工作性质、行业特点、企业文化“ ”原则原则六、考核方法与工具选择六、考核方法与工具选择 定制化、立体式定制化、立体式目标管理目标管理目标管理又叫目标管理又叫成果管理成果管理，是一种管

20、理程序和方法，它使组织，是一种管理程序和方法，它使组织中的上、下级一起中的上、下级一起协商协商，根据组织的使命确定一定时期内组，根据组织的使命确定一定时期内组织的织的总目标总目标，由此决定上、下级的责任和，由此决定上、下级的责任和分目标分目标，并把这些，并把这些目标作为组织经营、评价的目标作为组织经营、评价的标准和奖惩的依据标准和奖惩的依据，通过激励、，通过激励、参与与共同努力，以达到参与与共同努力，以达到开发各级人员潜能、提升个人与组开发各级人员潜能、提升个人与组织绩效织绩效的目的。的目的。目标管理的核心是使目标管理的核心是使组织目标与个人目标组织目标与个人目标相结合，让所有阶相结合，让所有

21、阶层的努力都集中在组织目标之上。层的努力都集中在组织目标之上。人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡，这种倾向是人动力的来源消除差异，获得平衡，这种倾向是人动力的来源目标本身产生动力目标本身产生动力挑战欲、征服欲、表现欲、成就感！挑战欲、征服欲、表现欲、成就感！“皮革马利翁”效应说你行，你就行为什么要设定目标为什么要设定目标成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 美国潜能大师伯恩崔西今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！ 重视人的

22、因素重视人的因素 行为科学和管理科行为科学和管理科学的结合；动机、行学的结合；动机、行为、目标的结合。你为、目标的结合。你如何看待员工，员工如何看待员工，员工就会如何表现。就会如何表现。 建立目标层次体系建立目标层次体系和目标网络和目标网络 通过目标的层层分解通过目标的层层分解和相互协调将责任、和相互协调将责任、权力和利益也进行层权力和利益也进行层层分解，实现对人的层分解，实现对人的管理管理能够使战略落地能够使战略落地企企业业发发展展业业绩绩能够使文化生根能够使文化生根能够灵活适应变化能够灵活适应变化不断地促进工作改善、提高不断地促进工作改善、提高精简系统精简系统参与而不是强制管理参与而不是强

23、制管理个个体体发发展展能能力力因为参与目标制定而愉悦因为参与目标制定而愉悦成为工作的主人成为工作的主人得到公正的评价得到公正的评价激发出工作学习的热情激发出工作学习的热情个人能力成长个人能力成长企业为什么运用目标管理企业为什么运用目标管理参与导向参与导向系统导向系统导向控制导向控制导向授权导向授权导向结果导向结果导向目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者目标的实现者同时也是目标的制订者 目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成目标锁链目标，形成目标锁链 目标管

24、理强调自我控制，通过对动机的控制达到目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制对行为的控制 目标管理促使下放过程管理的权力目标管理促使下放过程管理的权力 目标管理注重成果第一的方针目标管理注重成果第一的方针 目标管理的特点与精髓目标管理的特点与精髓与高层一致与高层一致围绕公司总目标围绕公司总目标了解公司规划了解公司规划领会领导意图领会领导意图目标能起到激励作用的条件目标能起到激励作用的条件明确性明确性 SpecificSpecific把什么当作目标，明确、把什么当作目标，明确、具体、清晰具体、清晰验证性验证性 MeasurableMeasurable标准可通过数量或行为标准可通过数

25、量或行为进行验证和衡量，可以进行验证和衡量，可以进行比较进行比较/ /判断判断可实现性可实现性AchievableAchievable通过努力能够达到通过努力能够达到力所不能及的目标会被力所不能及的目标会被放弃！放弃！挑战性挑战性 RelevantRelevant提高效率与效益，轻而提高效率与效益，轻而易举就可实现的目标没易举就可实现的目标没有实际意义和激励性！有实际意义和激励性！限制性限制性 Time-BoundTime-Bound受完成的时间、允许使用受完成的时间、允许使用的资源、工作环境等限制的资源、工作环境等限制参与性参与性自己的目标自己的目标部属提供合理建议部属提供合理建议参与（协商

26、）参与（协商）制定制定对目标承诺对目标承诺目标与本人的需要相关！未被本人接目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！受和同化的目标没有激励作用！激励性激励性跟进目标调整激励手段，及时反跟进目标调整激励手段，及时反馈与奖惩；馈与奖惩；第一时间实施激励第一时间实施激励目标的目标的“来来”与与“去去”自己的事目标设定的具体要素目标设定的具体要素 工作特性与难易程度工作特性与难易程度 企业管理思想与要求企业管理思想与要求目标一体性目标一体性目标目标具体具体措施措施目标目标具体具体措施措施目标目标具体具体措施措施高层高层中层中层基层基层转化转化细分细分细分细分转化转化q目标要有实施具体

27、措施，措施支持、有效、可行目标要有实施具体措施，措施支持、有效、可行q大目标大目标中目标中目标小目标小目标q上一级的措施上一级的措施下一级的目标下一级的目标q总体目标总体目标分支目标分支目标要素目标要素目标q下一级目标的完成下一级目标的完成上一级目标完成上一级目标完成总目标分支目标要素目标总目标分支目标要素目标利润一亿元利润一亿元销售收入 销售费用人力成本公司总目标公司总目标营销部目标营销部目标措施措施产品成本 设动费用人力成本生产部目标生产部目标管理费用人力成本HRHR部目标部目标渠道 促销回款目标书面化目标书面化目标管理卡（任务书）目标管理卡（任务书）示例说明示例说明设定目标设定目标PLA

28、NPLAN实施目标实施目标（DODO）追踪、检查追踪、检查实施检讨实施检讨（SEESEE）实施评价实施评价（SEESEE）比较计划目标与成果比较计划目标与成果目标管理流程（目标管理流程（P-D-SP-D-S循环）循环）如何应对员工的低目标如何应对员工的低目标如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所如果你认为一件事做不到，你就不会去真正努力！许多事情之所以不行，是因为你先入为主的认为不行！以不行，是因为你先入为主的认为不行！作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉，建立可能性作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉，建立可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目

29、标值本身的思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价高低讨价还价！务实务实+ +挑战挑战+ +沟通沟通可能性思维演练可能性思维演练目标管理关键词目标管理关键词设定目标设定目标分解目标分解目标遵循原则遵循原则 性性 性性检讨检讨/考核考核关键业绩指标关键业绩指标KPI(key performance indicators)KPI(key performance indicators)，是指企业，是指企业宏观宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是宏观战略决策执行效果的监测指

30、针。其目的是建立一种机制，将其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动企业战略转化为内部过程和活动，使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具关键绩效考核法关键绩效考核法 KPIKPI企业战略与目标企业战略与目标企业获得成功或取得市场企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域领先的关键成功领域 KRAKRA关键绩效要素关键绩效要素 KPFKPF关键绩效指标关键绩效指标 KPIKPI成功关键成功关键因素分析因素分析客户满意技术支持技术支持优秀制造优秀制造利润与成长利润与成长人力资源人力资源客户服务客户服务市场领先市场领先利润资产管

31、理新产品开发核心技术国产化质量控制成本控制交货速度员工满意度员工开发响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络有效性某制造企业关键成功领域及绩效要素形成某制造企业关键成功领域及绩效要素形成部门部门KPIKPI指标举例指标举例示例说明示例说明KPIKPI指标确立的路径与技术指标确立的路径与技术重点重点职责职责计划计划先先后后可否能否？可否能否？谁出？如何谁出？如何出？现实出？现实确立确立可否能否？可否能否？谁出？如何谁出？如何出？现实出？现实变通变通可操作可操作设备管理设备管理/ /生产消耗生产消耗/ /餐厅管理餐厅管理平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡（平衡记分卡（Balanced Score Ca

32、rdBalanced Score Card）是哈佛大学财会学教授）是哈佛大学财会学教授罗伯特罗伯特 卡普兰与复兴方案公司总裁戴维卡普兰与复兴方案公司总裁戴维 诺顿在积累了诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性的管理系统大量实践经验的基础上，建立的一套革命性的管理系统目标目标检讨检讨财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标检讨检讨市场面市场面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标检讨检讨内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标检讨检讨学习与成长面学习与成长面 “ “我

33、们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡计分卡绩效考核指标平衡计分卡绩效考核指标示例说明示例说明目标强相关识别表目标强相关识别表示例说明示例说明考核方法的分析与选择考核方法的分析与选择KPIKPI侧重于绩效侧重于绩效指标设计中指标设计中如何把握关如何把握关键与重点键与重点平衡计分卡平衡计分卡侧重于绩效指侧重于绩效指标设计中如何标设计中如何把握战略性与把握战略性与系统性系统性360360度考核度考核侧重于设置考侧重于设置考核主体与绩效核主体与绩效反馈渠道的全反馈渠道的全面性面性思思路路目标管理是基础的、系统的、常用

34、的考核方法目标管理是基础的、系统的、常用的考核方法方方法法干什么考核什么；谁了解谁考核干什么考核什么；谁了解谁考核原原则则七、考核奖罚误区之突破七、考核奖罚误区之突破 别忘了正激励别忘了正激励员工为什么不接受甚至抵触考核？员工为什么不接受甚至抵触考核？ 做减法也做加法做减法也做加法目标目标（ （SMARTSMART） ） ？ ？尽可能做加法尽可能做加法示例说明示例说明GSGS指标如何体现奖励？指标如何体现奖励？哪些指标只罚不奖？哪些指标只罚不奖？单证、安全管理单证、安全管理八、衡量标准设定之突破八、衡量标准设定之突破 覆盖性精准性覆盖性精准性比率法比率法实际完成实际完成/ /绩效标准绩效标准1

35、00% 100% 权重分权重分70%/90% /90% /得分系数得分系数1.21.2层级法层级法升降法升降法每提高每提高/ /降低降低 % %加减计加减计 分分常规考核为什么易受人为因素影响？常规考核为什么易受人为因素影响？定量指标一般衡量标准定量指标一般衡量标准定性指标常规性衡量标准定性指标常规性衡量标准举例：华为行为描述指标的举例：华为行为描述指标的5 5级评价级评价案例解析案例解析定性指标衡量标准的弹性是考核不客观的最大元凶！定性指标衡量标准的弹性是考核不客观的最大元凶！ 操作简单操作简单 弹性大而模糊、笼统而不精准弹性大而模糊、笼统而不精准 没有针对工作事实和行为没有针对工作事实和行

36、为 取决于个人判断，极易受人为因素影响取决于个人判断，极易受人为因素影响 针对工作事实和行为，针对每一绩效项目产生的针对工作事实和行为，针对每一绩效项目产生的 工作结果或过程行为分级建立明确的评判标准工作结果或过程行为分级建立明确的评判标准 严谨、精准、透明严谨、精准、透明 刚性，无人为因素影响刚性，无人为因素影响 开发难度较大开发难度较大独立式标准成为必然独立式标准成为必然采购供应采购供应/ /大修计划大修计划/ /制度修订制度修订让绩效无处藏身让绩效无处藏身案例解析案例解析把握衡量标准的宽严程度及相互均衡性把握衡量标准的宽严程度及相互均衡性 公开与互动公开与互动 目前绩效水平目前绩效水平

37、企业管理思想和发展要求企业管理思想和发展要求九、考核权重设计之突破九、考核权重设计之突破 原来是窗纸一张原来是窗纸一张为什么会造成绩效实施的挑肥拣瘦？为什么会造成绩效实施的挑肥拣瘦？ 内容的繁多稀释了重点内容的繁多稀释了重点 可能不足以体现指标价值可能不足以体现指标价值 实际绩效可能突破权重界限实际绩效可能突破权重界限工艺执行工艺执行 对每项目设定差异化考核标准，肥瘦均衡对每项目设定差异化考核标准，肥瘦均衡 重点项目罗列，从容应对项目选择及变更重点项目罗列，从容应对项目选择及变更 保障重点绩效的监督检验保障重点绩效的监督检验突破权重局限的创新思维突破权重局限的创新思维 九、九、GS指标解析与设

38、定方法指标解析与设定方法绩效绩效指标指标统计数据统计数据 目标定位目标定位财务核算财务核算/ /体系外审体系外审转化变通转化变通 量化指标量化指标行为行为( (结果结果/ /过程过程) ) 可验证可验证 绩效指标解析与设定路径绩效指标解析与设定路径行为结果过程行为行为结果过程行为GSGS指标如何做到可验证指标如何做到可验证多职能部门如何选择考核项目多职能部门如何选择考核项目 组织体系梳理，避免忙闲不均组织体系梳理，避免忙闲不均 重点选择性重点选择性长周期项目工作如何考核长周期项目工作如何考核 案例解析案例解析十、绩效计划实操分享十、绩效计划实操分享 光说不练假把式光说不练假把式考核工具设计与运

39、用考核工具设计与运用绩效量表绩效量表（部门）绩效信息反馈表（部门）绩效信息反馈表绩效信息统计记录绩效信息统计记录制造部制造部年年 月度考核表月度考核表案例解析案例解析营销部门的考核营销部门的考核管理人员管理人员行业行业差异差异数据数据测算测算售后服务部门的考核售后服务部门的考核管理人员管理人员生产部门的考核生产部门的考核管理人员管理人员研发研发/ /技术部门的考核技术部门的考核采购供应部门的考核采购供应部门的考核行业特点行业特点设备动力部门的考核设备动力部门的考核品管部门的考核品管部门的考核人力资源部门的考核人力资源部门的考核企管部门的考核企管部门的考核财务部门的考核财务部门的考核行政办公室的

40、考核行政办公室的考核总务后勤的考核总务后勤的考核十、个人考核管理之突破十、个人考核管理之突破 不是不讲理不是不讲理当考核各自为战、相互攀比时当考核各自为战、相互攀比时 自行评判自行评判 部门间不公平，结果运用后患部门间不公平，结果运用后患在重点掌控部门考核的同时在重点掌控部门考核的同时 个人考核内容个人考核内容/ /标准统一标准统一 个人结果申报个人结果申报/ /审核审核 申诉申诉/ /处理处理/ /认定认定/ /回复制度回复制度有效控制部门内部考核的方法有效控制部门内部考核的方法 强制分布法能服众吗？强制分布法能服众吗？部门绩效部门绩效A A绩绩效效B B绩绩效效C C绩绩效效D D绩绩效效

41、 部门绩效部门绩效= =？十、个人绩效收益关联之突破十、个人绩效收益关联之突破 团队！协作！团队！协作！当考核成为创收手段当考核成为创收手段 部门部门 个人个人 企业绩效？企业绩效？利益捆绑利益捆绑促进配合促进配合提升绩效的有效策略提升绩效的有效策略A A收收益益B B收收益益C C收收益益D D收收益益大团队建设大团队建设如何让二线支持一线？如何让二线支持一线？研发研发营销营销生产生产技术技术设动设动品管品管行政行政财财务务HRHR信息信息采购采购关联技术探析关联技术探析支持部门直接关联经营指标支持部门直接关联经营指标服务部门服务部门十一、绩效计划实施之法宝十一、绩效计划实施之法宝 沟通沟通

42、激励激励人力资源经理人力资源经理机制建设者机制建设者组织者组织者监管者监管者机制优化者机制优化者直线经理直线经理参与制定者参与制定者执行者执行者内部推动者内部推动者验证者验证者改良建议者改良建议者直线经理与人力资源经理的角色分工直线经理与人力资源经理的角色分工 预先告知、宣导预先告知、宣导 让员工正确理解和对待考核让员工正确理解和对待考核绩效体系及计划宣解沟通绩效体系及计划宣解沟通企业实施绩效考核就像员工工作之后就要结企业实施绩效考核就像员工工作之后就要结算工资一样正常算工资一样正常员工考核沟通员工考核沟通 尊重肯定尊重肯定 自我认知自我认知 关怀了解关怀了解 信任支持信任支持 公平竞争机会公

43、平竞争机会 反馈和指导反馈和指导 开发潜能、扬长补短开发潜能、扬长补短 促进发展促进发展员工能从绩员工能从绩效考核中得效考核中得到到 员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行？ 如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？ 哪些方面的工作进行得好？哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到哪些方面遇到 了困难或障碍？了困难或障碍？ 面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？ 经理人员应采取哪些

44、行动来支持员工去完成目标？经理人员应采取哪些行动来支持员工去完成目标？持续的绩效沟通持续的绩效沟通做管理就是做沟通！做管理就是做沟通！沟通是一切成功的基石，是人生无法停止修炼的课程沟通是一切成功的基石，是人生无法停止修炼的课程你是他忠实的倾诉对象，缓解对方压力，你是他忠实的倾诉对象，缓解对方压力，获得友谊和信任，了解需求，做出判断获得友谊和信任，了解需求，做出判断关心关心主动询问、问候、了解需求与困难主动询问、问候、了解需求与困难支持支持帮助解决问题、给予认可、信任、给予精神、物质帮助帮助解决问题、给予认可、信任、给予精神、物质帮助指导指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训诱导、反馈、考核、在职

45、辅导、培训理解理解倾听、让部属倾述倾听、让部属倾述重视重视授权、信任、尊重、认可授权、信任、尊重、认可得到指示得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈及时的反馈定期给部属工作上的反馈定期给部属工作上的反馈给予协调给予协调沟通、调解、解决冲突沟通、调解、解决冲突部属需要部属需要沟通行为沟通行为有效沟通：善于聆听（技巧）有效沟通：善于聆听（技巧） 善于表达（能力）善于表达（能力）沟通四部曲沟通四部曲听会听会听到听到说到说到 1 1听懂听懂 3 32 2 4 41231 1、委婉地说委婉地说2 2、商量口气商量口气3 3、肯定对方肯定对方4 4、换位

46、思考换位思考5 5、提供解决方案、提供解决方案6 6、给对方空间、给对方空间( (退路退路) )7 7、尊重对方尊重对方8 8、不批评、不抱怨、不责备、不批评、不抱怨、不责备9 9、给对方重要感、给对方重要感1010、选择题思考、选择题思考1111、针对对方需求、针对对方需求1212、给对方自、给对方自尊尊( (面子面子) )如何说对方听得进去的话如何说对方听得进去的话? ?通过改变自己对待他们的方式，取得认同，影响别人通过改变自己对待他们的方式，取得认同，影响别人换位思考：如何说换位思考：如何说部属部属听得进去的话听得进去的话? ?实战演练实战演练125换位思考：如何说领导听得进去的话换位思

47、考：如何说领导听得进去的话? ?126换位思考：如何说换位思考：如何说平行部门平行部门听得进去的话听得进去的话? ?127沟通的境界沟通的境界说自己想说的话是本能，说自己想说的话是本能， 说对方听进去的话才是说对方听进去的话才是本事本事听对方嘴巴说出的话是本能，听对方嘴巴说出的话是本能， 听出对方心中的话才是听出对方心中的话才是本事本事1281.1.任务内容要具体任务内容要具体(5W2H)(5W2H)2.2.首先肯定下属的用心与工作投入首先肯定下属的用心与工作投入3.3.说明任务的背景、必要性说明任务的背景、必要性 4.4.激发下属的动机激发下属的动机5.5.描述任务完成对公司及个人的价值，增

48、强行动描述任务完成对公司及个人的价值，增强行动“决心决心”6.6.任务中设置中间检核点任务中设置中间检核点(check points)(check points)7.7.让部属养成主动报告习惯让部属养成主动报告习惯8.8.提示下属工作过程中会加以指导协助提示下属工作过程中会加以指导协助9.9.倾听下属对任务的看法倾听下属对任务的看法( (疑问疑问) )10.10.应变式提问应变式提问- -鼓励下属思考可能的变化及对策鼓励下属思考可能的变化及对策交付下属目标任务的交付下属目标任务的1010个沟通重点个沟通重点意意 愿愿能能 力力少指令少指令多关系多关系多指令多指令多关系多关系关系关系关注、沟通、

49、协商、协调关注、沟通、协商、协调 员工管理基本法员工管理基本法拉近心理距离之沟通技巧拉近心理距离之沟通技巧尊尊 重重关关 爱爱信信 任任理理 解解赏赏 识识授授 权权尊重与重视尊重与重视员工也是顾客员工也是顾客每个人都有自尊心每个人都有自尊心, ,都希望被人尊重都希望被人尊重，员工是企业最重要、富有创造力的员工是企业最重要、富有创造力的“资源资源”，他们的贡献维系着企业的成败，他们的贡献维系着企业的成败；一旦人们感觉到自己是被重视的，被尊重的，他们就会有一种不一旦人们感觉到自己是被重视的，被尊重的，他们就会有一种不辱使命辱使命的心理，工作热情也就格外高昂的心理，工作热情也就格外高昂；身为企业的

50、管理者只有尊重员工身为企业的管理者只有尊重员工, ,员工才能更好地尊重你，配合你的工作员工才能更好地尊重你，配合你的工作员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。而尊重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，重是认同的组成因素之一。当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更剧烈的倦怠情绪。他们往往会产生更剧烈的倦怠情绪。巴萨德巴萨德你为你为“什么什么”而工作而工作78%78%的员工认为在企业的员工认为在企业“被人尊重被人尊重”最最重要重要尊重技巧尊重技巧下面能够激发员工工作

51、动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？下面能够激发员工工作动机的因素，你认为员工对哪些因素会比较看重？ 善于赏识善于赏识好的员工是赞赏和鼓励出来的好的员工是赞赏和鼓励出来的员工工作表现好，要告诉他们，要给予认可和表扬，员工工作表现好，要告诉他们，要给予认可和表扬，员工对此看的非常重要！员工对此看的非常重要！人人都希望得到别人的赞美即使一个每天都板着脸人人都希望得到别人的赞美即使一个每天都板着脸的人，当别人赞美他时，他的面部肌肉也是放松的的人，当别人赞美他时，他的面部肌肉也是放松的马克吐温：一句美妙的赞美可以使我多活两个月马克吐温：一句美妙的赞美可以使我多活两个月1 1、表扬要及时、表扬要

52、及时表扬只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效，表扬只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效，过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。2 2、在表扬的时候，把你观察到的说出来、在表扬的时候，把你观察到的说出来表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心3 3、表扬要真诚、有新意、表扬要真诚、有新意表扬技巧表扬技巧1、对事不对人，不要涉及到能力和素质、对事不对人，不要涉及到能力和素质2、不居高临下（尊重和理解对方）、

53、不居高临下（尊重和理解对方）3、合理掌握时机（及时和缓冲）、合理掌握时机（及时和缓冲）4、注意公开或单独（场合）、注意公开或单独（场合）5、说服、启发内心世界、说服、启发内心世界6、表达善意，为对方着想、表达善意，为对方着想7、批评融合赞赏、批评融合赞赏8、（某种场合）不公开和无声、（某种场合）不公开和无声9、10、多加感情关爱（语言、行动）、多加感情关爱（语言、行动）11、注意因人而异、注意因人而异用情批评的技巧用情批评的技巧宽容宽容技巧技巧信任技巧信任技巧 适当授权适当授权该放手时就放手该放手时就放手如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这

54、种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！人的普遍心理诉求：需要有权力人的普遍心理诉求：需要有权力大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！大量事实证明，主管都有高估自己能力而低估部属的能力的倾向！个人再优秀，其能量也是有限的。个人再优秀，其能量也是有限的。不主动想办法皮球给领导，依赖哪些工作可哪些工作可以授权？以授权？授到什么程度？授到什么程度？授给谁？授给谁？因人授权个性特征、时间、能力、意愿因人授权个性特征、时间、能力、意愿形成定期汇报制度形成定期汇报制度而不是随意介入员工工作！而不是随意介入员工工作！授权技

55、巧授权技巧十二、绩效面谈十二、绩效面谈 不可或缺的环节不可或缺的环节 对被评估者的表现达成双方一致的看法对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成成绩和优点使员工认识到自己的成成绩和优点 指出并共同分析员工有待改进的方面指出并共同分析员工有待改进的方面 协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准绩效面谈绩效面谈 是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通是现代绩效管理工作中非常重要的环节。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认，找出工作中的优势及不足，制定相应的改进通和确认，找出工作

56、中的优势及不足，制定相应的改进方案，并共同确定后期绩效目标的过程。方案，并共同确定后期绩效目标的过程。 绩效面谈的准备绩效面谈的准备原则原则建立并维护彼此之间信任；注意全身心地倾听，鼓励员建立并维护彼此之间信任；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈；避免对立和冲突；放眼于未来而非过去；集中在绩工多说多谈；避免对立和冲突；放眼于未来而非过去；集中在绩效方面而非其它特征效方面而非其它特征主管准备主管准备时间时间/ /地点地点/ /面谈程序面谈程序/ /征求意见征求意见/ /通知通知/ /团队考核信团队考核信息息/ /员工绩效考核表员工绩效考核表/ /绩效表现原始记录绩效表现原始记录/ /周期性工作计划周期性工作计划/ /其其它相关反馈信息它相关反馈信息/ /优点优点/ /不足不足/ /绩效改进表绩效改进表员工准备员工准备自我评价表；个人发展计划；将要提出的问题与要自我评价表；个人发展计