科学发展观指导下的企业营销战略规划

1、科学发展观指导下的企业营销战略规划科学发展观在党的“十七大”中，被提到了一个相当的高度，成为我们今后一个时间内制订发展规划的一个重要的指导思想观念。体现到我们具体的企业管理中，它的意义极为重要，十分具有现实价值和指导意义。 我们是做食品产业的，对“科学发展观”体会极为深刻。在我们这个产业中，许多的企业是在上个世纪七、八十年代产生或发展起来的。开始的规模小底子薄，随着中国的改革开放，人民的生活水平不断的提高，而发展起来的。当时刚开始搞市场经济，中国的许多行业和领域都是急待开发的处女地，可谓遍地是黄金，只要踏实肯干，生产出质优价廉的产品，就能赢得利润。当时流行的一句话是勤劳致富。很少有人精于管理，

2、更谈不上科学管理。当历史的车轮进入了新世纪，世界经济和中国经济都已经是翻天覆地的变化。中国的经济日新月异，诸多的行业和领域企业众多，竞争激烈。随着世界经济一体化的格局的发展，中国企业和许多的国际企业同台竞技。中国的国内市场就是一个重要的国际市场。许多的中国企业在博弈中不断的发展壮大，并走向国际化。也有一些企业在发展到一定的规模后，确面临管理等一系列的问题难以解决，而另有许多的企业因为决策的失误而轰然倒下。面对许多世界级的国际企业，我们仅靠勤劳难以制胜，必须在前提上加上一个科学发展的观念。 中国现阶段的许多成功的企业，靠的是单一的营销from emkt上的某一长板（出位）而一举成名，而就如何建立

3、可持续的综合的科学发展观而言相对比较落后，感言欠缺。比如当年的“三株口服液”靠铺天盖地的营销队伍而一举成为当时中国最大的保健品企业，而在公共关系上欠缺，小小的常德事件后一蹶不振。当年的“泰池酒”靠的是在央视所有频道全覆盖的电视广告而成功，而欠缺其他媒体的沟通。 以上这两个红极一时的企业，靠单一长板成功，而败于欠缺危机处理能力。 再如蛙哈哈在营销上靠与众多的优秀的经销合作结成的“联销体”而成功。但在与外资的合作上，资本运作与股权结构上欠于思考等等。 现阶段的许多中资企业靠单一的营销长板而取得成功后，就乐此不疲，将其发挥到极至，而将其战术神比为战略，从而忽略其他方面的综合管理科学的发展。 综上所述

4、，中国许多食品企业而言，单就营销上也缺乏相应的科学发展规划，只有单一而欠缺综合，精于战术而略于规划，只管头痛医头脚痛医脚的企业不在少数，每天许多经理人忙得不亦乐乎，且病态百出。公司的经理人位置越高越危险，所以高危（位）病人对企业科学发展的影响很大。我们将其分类剖析如下。 第一类高危病人：只有数字，没有其他。 这类经理人每天只是不停在催促业务员，每日的每月的发货，完成年度任务目标，而当下面言及支持时，便坚决否定其他的做法，他的道行很像一种神物“貔貅”。 第二类高危病人：销售高管老土化。 这类人员多从基层做起，属创业元老型，干到销售高管，虽然位居高管，却不干高管的事，而精于每天业务员水平的吹嘘，发

5、货、乱窜于各办公室之间，高谈阔论一些鸡毛蒜皮的事情。从不停下来考虑一下销售宏观问题、规划问题，此类人土化终生，却成为企业发展瓶颈。 第三类高危病人：情况不明，胆子大。 这类销售经理们最大的特点是自信，前面要加上“盲目”二字，他们很少搞调查研究，销售决策凭借的是过时的经验和盲目的自信，却自我陶醉于挥洒自如，大家风范。伟大的领袖毛主席言，没有调查就没有发言权。此类高危病人在这一点远胜过先哲，他们没有调查，发起言来也铿锵有力，气势磅礴，可以情况不明，胆子大。 第四类高危病人：心中无数，点子多。 这类销售经理不能简单说没知识，没文化，而是知识结构有问题，不成体统，东学点西凑点，组成了他的心中杂草丛生，

6、百花怒放，不断在其心中生成新的花样出来。在日常管理上今天这样一个点子，明天那样一个办法，头痛医头脚痛医脚。表现在营销管理上是“心中无数，点子多”，许多点子前后矛盾，自相冲突。 第五类高危病人：铁嘴铜牙，死不改悔型。 这类销售经理决策明显失误，但从不改悔，无理找理，可谓铁嘴铜牙，经常听到他发言，这个片区今年增量50万，那个片区增量80万完成也要完成，完不成也要完成等等。 第六类高危病人：推卸责任之高手。 这类销售经理在“权利-义务”、“权利-责任”、“岗位-责任”等，“销量-目标”之间，“自己-他人”之间，犹如太极高手，从不受伤，永无责任，责任永远是别人，自己是销售第一负责人，却总能将销售失败的

7、责任推给其他人员或部门，自己做的错事、坏事，自己从不负责任，而他要做的不是为成功找方法，而只是为其失败找理由。 第七类高危病人：是集以上多种病态于一身。 这类销售经理如果还在那个位子上，那肯定是仙风道骨，炉火纯青，刀枪不入的金刚之躯，而周围一片智障。 而这类企业十之八九是社会组织，而非经济组织，否则，怎么会存在呢。 综上所述，在食品行业中，销售组织中的管理缺乏科学之处并不少见。 病魔缠身，使整个销售组织噩梦不断，这些病人靠专科治疗无济于事，要作为疑难杂症高危病综合症，看综合门诊而进行综合理疗。 要想彻底解决治疗以上各种销售上的疑难杂症，一个解决方案：增加销售管理上的科学性，即急需一个完整而科学

8、的营销规划，或3-5年营销规划，在科学发展观的指导下的营销规划，才有可能彻底系统地治愈以上诸多的病态。 那么对于现阶段众多的食品企业而言，如何在科学发展观的指导下，建制营销规划呢？ 我们认为应该以下几个方面着手，建立在“科学”和“发展”的基本点上，具体步骤如下： 1、分析行业，需找机遇 2、分析行业，把握机遇 3、科学制定目标 4、选择战略 5、分解战术 6、科学控制 7、科学的mep管理 8、科学评价 朋友在河北的一家企业工作，发现这家行业的龙头企业的销售管理缺乏整体规划，更无科学性而言，仍处于百年老店的“自由王国“时代。公司缺乏科学的评价体系和科学的激励机制。为此朋友先在为公司量身订做了整

9、体3年营销规划，并分解成各分公司的规划。因为看不到3年后是什么样子，肯定也干不好今年，也不知道今年明年应该干什么。 那些时间在实施过程中，那么一些经理人万分痛苦，难以执行，然而经过一段经历后，每个人惊喜发现自己水平提高，自己身边的新鲜面孔增多了，业绩有了明显大幅提升，于是多赢局面开始了。 那么，如何科学地制定3年营销规划呢？下面是一个企业营销最高负责人所做的3年营销规划，以供参考。 南波集团的三年营销战略规划。 许多食品企业营销设计过程中，大多都经历了五个阶段，即无计划阶段，有预算阶段，有长远打算阶段，战略规划阶段。有的企业经历了完整的过程，有的企业经过了其中的几个阶段，有的一步进入战略规划阶

10、段，就像有的少数民族从原始社会赶上好时候，一步跨进了社会主义社会一样。 南波集团的发展过程是一大批职业经理成长的过程，现阶段面对国内外的竞争对手，如何建立可持续竞争优势，规划意识和能力是他们企业基本标志。 背景介绍 集团2007年的公司战略是： 1、聚焦在速冻食品工业 2、生产运营上实现总成本行业领先 3、形成独特的产品差异和文化区隔 4、强化南波品牌在速冻食品群中代表no1地位 进入2007年，公司清醒的认识到既面临着巨大的市场机遇，又面临严峻的市场考验。、企业的产品生产硬成本提高要求涨价。随着国家对于该行业的企业的规范化，各子类产品行业标准的陆续出台，速冻品的制作的用料越来越规范，如速冻行

11、业标准出台后，即将面临全行业大涨价。 2、厂家定价不合理，利润过低，要求向中高档发展。加上过去大家对于产品的定价本身存在一定的不合理性，速冻食品厂家的基本原材料为农副产品，这些产品的价格有所提升。 3、 速冻企业向中高档化发展成为一个趋势，业内大厂的产品，产品价格近几年也几经调整，高档化的发展成为共识。4、速冻品市场和企业，也是连续十年，取得较大发展。餐饮业增速比同期社会消费品零售总额增长率快出8.3个百分点，占社会消费品零售总额的13.9。 5、速冻品此前在销售渠道上，主要是集中在批发流通渠道，依靠各地的副食品批发市场，以前副食品经销商来进行销售，偏重于批发流通，发展到现在，出现了全渠道发展

12、的趋势。即批发渠道、传统零售渠道、现代零售渠道、餐饮、封闭渠道、工业渠道等。速冻品企业由依赖经销商进行销售，也发展到经销商经销，企业直营（供餐饮、商超、工厂等），销售模式和销售渠道发生了较大的变化。所以速冻品企业在市场竞争的环境变化之中，要及时调整自己的生意模式，以适应新形式下的市场竞争环境。另外，公司整体运营机制又面临所有权与经营权分离的适应期，企业管理面临全面调整，品牌构建和产品销售面临从销售导向型转向营销导向型，销售机制和渠道建设面临升级与转型。这一年，公司的许多工作发生变化。单从营销工作而言，势必导致成本上升，而市场又要求大幅提高市场占有率。所以，公司董事会制订了销量增长30，利润提高

13、20的不可动摇的硬性指标。 所以，做为营销部门首要任务是品牌管理和渠道建设与新品研发的同时，保质保量的完成董事会下达的两项硬指标。 为此，作为公司营销第一负责人，必须制订一个科学创新的3年度战略规划。否则，根本没有任何可能完成任务。 下面是南波集团年度营销战略规划： 南波集团年度营销战略规划 要建立公司规模资源优势、造就公司的未来市场竞争力，必须培育和造就公司的南波产品品牌和第二品牌品牌和区域品牌，通过品牌整合加速对公司资源的整合。 质量是公司建立市场竞争和品牌竞争优势的根，必须在提高质量的基础上塑造品牌。 建立以品牌资源为核心营销管理的优势是形成未来营销竞争优势的基础，落后的粗放的销售管理机

14、制是造成销售效率差的主要原因，必须迅速转变，否则难以在市场竞争中取得相对优势。 抓住高附加值产品消费量日益提高的机会，通过推进高附加值产品的销售，抢占至高点建立竞争有利地位，尤其是建立在中高档产品市场建立南波产品的优势是造就规模与利润双重优势的关键环节。 正确评估市场投入可能带来的销售量增长及相应的效益预期，在不能实现销售量和效益同步增长的预期前提下，先确保利润和现金流量目标的实现，不断寻求机会开发有盈利潜力的市场。 我国速冻品业的增长每年都在20%以上，是食品行业中增幅最快的门类之一，市场竞争也由不饱合竞争，到行业集中度提高，行业大企业开始主导市场。企业在历史选择上面，面临的市场竞争应该是比

15、较严峻，所以定一个35年规划，是有必要的。南集团的营销战略规划具体分为一下几个部分： 一、概述 二、三年行业背景分析 三、基于行业的公司状况swot分析 四、南集团新项目主要目标 五、保障目标实现3年营销战略规划 六、对营销规划的绩效绩效管理 七、战略规划的推进的时间表 八、评估 第一部分：概述如下 目的：明确3年营销战略目标 保障实现目标的战略规划 有计划的实施蓝海战略 包含的内容： 1.南集团战略规划的内容 2.营销战略规划的理念指导 3.营销战略规划的制订流程 4.营销战略规划的实施与控制 第二部分 三年行业背景分析（略）第三部分 基于行业的公司状况swot分析 主要内容是0406年的营

16、销战略的回顾 核心竞争资源培育的回顾：品牌 10年的光辉历史，品牌延伸多元化。以产品推动品牌发展。面临如何定位的问题 成功的方面： 1速冻品领域具有全国影响力。 2荣誉众多（中国名牌、中国驰名商标）等支撑品牌形象。 3多元化的应用也提升了品牌的内涵。 4品牌与产品相互依托，互为推动。 问题的方面： 1品牌泛化。定义，定位不清晰。 2品牌核心价值缺乏关注与挖掘。 3品牌管理比较弱。 4无有效的正规的品牌建设规划。 核心竞争资源培育的回顾：营销管理能力 成功的方面 1销售体系运作具有一定的适应性。 2执行、控制能力强。 3办事处具有适应性 问题方面： 1市场分析与规划能力相对较弱 2销售计划性控制

17、管理能力较弱。 3经理人知识结构和管理经验明显老化，以成为制约企业发展的瓶颈。 4职能部门的专注程度不够，人事博弈明显，岗责不明，存在抢功报喜，责任推诿的问题。 具体的swot分析 1、优势公司可借用南波集团的品牌影响，产品力（包装、质量、使用的感觉）和品牌力较强，生产技术具有一定的优势。目前，在经销商和消费者那里口碑良好。这也是过去公司获得市场成功的重要基础因素之一。 公司目前在局部市场具有较为稳固的分销网络基础，目前，大多数的经销商与公司合作良好，具有良好的信任度。在部分区域（如华北区），南波公司部分品牌（南波）具有很好的市场优势。这些都是下一步“南波公司”提升销量的现实基础。 南波公司高

18、层领导在企业发展战略、财务管理、品牌规划等方面，一直作风稳健思路明确。 高层领导对于市场开拓和提升给予高度的重视，并具有整合资源的意识和具备通盘掌控的能力。 公司技术力量雄厚，具有研究所、和一批技术骨干，参与制订行业技术标准 公司的销售渠道健全，是提升业绩最为坚实的基础与保障。 2、劣势 区域市场，强势企业和品牌云集，和这些强势企业相比，南波公司人力资源、市场管理、市场支持不足。 南波的品牌和优势产品尚未完全的发挥，品类品种繁多，各类产品的核心卖点挖掘不足，在不同品牌的产品同质化严重，品牌竞争越来越激烈的环境下，提升其溢价能力将越来越难； 品牌和产品较多，整合工作尚未完成，这对于整体的品牌运作

19、十分不利。 整体营销平台的整合尚未完成，没有实现真正意义的人力资源整合和管理的理顺。区域管理体系尚不完善，缺乏统一、明确的管理职责和标准。目前的营销队伍虽勤劳、忠诚，但营销能力和技巧不足。 市场部门与销售部门定位不清，职责不明，不能各司其职，对市场与销售不能分线管理，缺乏专业化。 缺乏对区域市场进行整体规划，缺乏针对不同的市场采用不同市场策略的规划，难以形成华北区以外的优势市场和区域优势品牌。 以往整体宣传推广费用有限，费用使用不甚合理：大多数地区的宣传推广都放在对经销商和终端的促销上，较少的投放媒体。同时，促销手段单一（多为送一些赠品和特价），缺乏创意和系统的规划，促销的区域适应性不佳。 经理人知识结构、管理经验市场运作手段落后已经成为阻碍企业进一步发展的瓶颈 3、机会 市场空间巨大，消费逐年增长，在诸多区域，市场竞争尚未到达白热化程度。只要“南波公司”能够自我突破，整合好品牌和产品资源，理顺营销管理机制，提升整合促销与传播手段，对全局市场进行合理规划和布局，其销量提升，