神华集团流程优化TH内部专家评审会问题含项目组答复V30FINAL

1、3、要充分估计实施的困难，并且实施要与管理的特征相适7月 28 日下午 1:30 至 6:00 ，项目评审会上， 专家提出的问 题按照发言顺序记录如下。一、中国中钢集团信息管理部总经理 李红1、伴随着信息化系统建设，应该把神华集团信息化组织能 力建设做好， 在本次规划中， 有关信息化组织能力建设方面体现 的比较少， 比如说信息管理部承担的角色、 信息公司承担的任务 需要进一步描述清楚。问题 1 项目组答复同意此观点。在前期信息化规划工作中， 项目组对神华的信 息化组织能力建设方面做了充分考虑，并对其进行了详细描述， 由于本次评审会有时间限制，无法展开对信息化组织建设说明。 具体信息化组织能力建

2、设的设计在集团 IT 管控架构交付物中已 做详细说明，详见：SH001_信息化管控模式_v1.0_201007（韩 总汇报版 ）。二、北京和利时系统工程公司 魏晓东1、应该从领导关心什么的角度出发，描述出领导希望未来看到的远景蓝图， 要明确给不同角色提供什么功能和数据， 必须解决差异化问题。问题 1 项目组答复： 同意此观点。神华信息化规划工作前期通过访谈、 汇报等方 式与神华最高层领导进行了反复沟通，内容涵盖企业管控模式、 部门设置、流程框架、业务模式、管控信息以及信息化发展规划 等。并在项目过程中按阶段进行了领导汇报， 确保在信息化规划 中充分考虑了神华领导对本次规划工作及未来神华信息化发

3、展 目标的期望和要求。2、应该把神华管理及本质安全生产特点结合的更紧密，做 出神华有特点的内容。问题 2 项目组答复： 同意此观点。在本次汇报中，提到了安全管理相关设计，因 汇报时间有限未详细展开描述。在神华集团信息化总体规划 中已有针对神华安全管理特点， 设计了涵盖神华集团总部和下属 单位的纵向安全管控模式， 明确了安全管理相关系统之间的数据 交换内容，有专门的本质安全管理系统功能描述、部署方式、接 口关系以及应用场景，详见该报告中 "与应用架构规划相关的关 键业务场景 "-“安全生产与设备管理部分应，进一步调整实施路线。问题 3 项目组答复： 同意此观点，流程的优化和信

4、息化建设需要以能力建设为基 础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的过程。目前规划的 三年建设路径是考虑了神华高层领导对建设紧迫性的要求和建 设资源投入上的实际情况， 可以在未来一段时间的规划滚动过程 中逐步调整实施路线。4、单一业务很成熟，但整体共享不足，加强接口的细化描 述，尤其是产运销之外的系统。问题 4 项目组答复：神华应用系统三条主线：决策支持线、计划预算考核线、产 运销和 ERP 协同线，各自内部紧耦合外部松耦合，无论内部还 是外部的集成关系，均已在神华集团信息化总体规划中作了 详细的阐述：首先以场景为主线， 详细描述了各个业务场景中的 数据交换，其次以系统功能模块为主线， 详细描

5、述了各系统功能 模块的对外接口关系， 最后总结以上两部分内容， 绘制了应用集 成关系总图。详细内容参见神华集团信息化总体规划的 "应 用架构对关键业务场景的支撑 "，“应用功能描述”以及“应用集成5、要结合现有二级单位的成功应用经验进行规划设计问题 5 项目组答复：同意此观点。本次规划工作从初始即赴神华下属十几家分子 公司进行了访谈和调研， 并在规划过程中持续与二级单位进行交 流沟通，不仅了解现状也学习了很多经验收集了很多建议。 并且 项目组有数十位来自二级单位的神华人员参与了规划工作， 充分 考虑了总部和二级单位现有的信息化经验， 在下一步的详细设计 中，会更密切的加强与

6、二级单位进行更具体的交流， 并在规划落 地过程中结合二级单位现有系统和相关经验给出更具体的建设 / 改造/集成/替换方案。6、建议以集团领导决策为总纲，以管理经验为基础的信息 化规划。问题 6 项目组答复：同意此观点。以集团领导决策为纲： 神华信息化规划工作在 从始至今长达 7 个月的过程中，通过访谈、汇报等方式与神华最 高层领导进行了多次沟通， 并在项目关键决策过程中持续地与高 层保持沟通，按阶段汇报，因此在报告中充分体现了集团领导对管理的决策需求，并融入了神华多年来的成功经验三、中国中煤能源集团信息管理部总经理 张国平1、三年规划中仍少费用类别，缺少机房类、网络类投资。问题 1 项目组答复

7、：目前神华集团通过去年的改造， 总部及各主要二级单位的光 纤通信 2.5GHz 环网已基本形成，处于国内企业领先水平，根据 项目技术组分析可以支持未来需求， 因此没有估算网络费用。 估 算中对于机房需要新增的服务器存储等方面的投资已包含。2、三年规划演进路线中，第二个阶段工作量过于集中，12个月实施非常难，业务单位是否能承受？3、几个能力建设是前提，可能很难，阻力也会很大，三年 完成这些任务几乎不可能。问题 2/3 项目组答复： 同意上述两个观点，流程的优化和信息化建设需要以能力建 设为基础，试点实施逐步推进，是一个长期而复杂的过程。三年 的建设路径是充分考虑了神华高层领导对建设紧迫性的要求以

8、 及可投入资源的测算，是一个目标设定时间点， 未来会结合神华工作开展的实际多退少补，逐步滚动调整4、建议采用成熟技术，保障系统稳定性。问题 4 项目组答复：同意上述观点， 应采用成熟的技术保障系统稳定， 项目组目 前所有设计和项目规划都力求基于成熟的技术进行规划。例如， 针对评审中提出的虚拟化技术成熟问题：虚拟化技术是分层的， 除了 unix 层外，其他的都已经比较成熟，例如 web 层目前国家 电网已经开始做， 数据层和存储层也已经在电信、 银行等很多企 业开始做，所以基于成熟度，项目组设计对于 web 层的应用可 以在下一步进行尝试，而对于 unix 层的则未推荐。5、在部署策略中， 设备

9、管理是否在 ERP 中，如何处理集成 的问题，需要进一步明确。问题 5 项目组答复：鉴于设备管理的详细功能设计是下一步的工作内容之一， 并 且不同产品的 ERP 覆盖设备管理的功能成熟度不同，因此需要 在 ERP 产品进行选型后，结合详细功能设计结果进行更具体、 更准确的评估，之后才能做出符合实际情况的结论。6、对神华的建议：流程优化和系统规划中每个模块都是一个不 同规模的项目， 难度和工作量都要充分估计， 需要做好足够的准 备；替换策略说易做难，推动起来要有决心和力度。问题 6 项目组答复：同意以上观点。 在后续工作开展的启动阶段， 将与神华相关 业务条线的主要领导和业务人员进一步详细论证，

10、 充分评估工作 量和实施难度，做好应对准备。对于替换策略，亦会在详细设计 阶段根据产品和设计结果，比对现有系统，进行更具体、更准确 的评估，以掌握实施难度。四、中国华电集团信息中心主任 唐义良1、规划中宏观的原则角度， 缺乏落地方案， 如现有系统的替 换原则有，但对于现有的系统的分析以及替换方案或替换的步骤 没有；问题 1 项目组答复：本次信息化规划在启动初始确定了理清职责、 优化流程、总 体信息化规划目标， 主要的范围针对集团总部的管控需求， 对于 未来系统需要支撑的业务模式和业务内容进行了详细的阐述， 并 且对现有系统的替换原则进行了描述。 但是具体某现有系统替换 与否涉及到现有系统的详细

11、评估， 未来系统的详细功能设计以及 未来选型的系统功能是否成熟，所以针对每一个现有系统是保 留、替换还是升级的判断将在下一步的详细功能设计和软件选型 工作中同步推进，并结合具体的领导决策进行明确。2、明确一下什么是基础平台、业务平台、应用平台，路线图 中哪些是重要的？迫切的？、 基础的？哪个献上需要进一步界定 清楚，尤其是基础平台内容与应用的关系（例如：统一用户认证 与 ERP 的关系）要明确，避免重复建设，也便于招标；问题 2 项目组答复： 项目整体规划的实施项目分类中有“信息化建设配套 IT 基础 设施提升项目”，实际是未来应用建设过程汇总重要 IT 基础技术 类项目，并且根据建设优先等级

12、进行了筛选。对于安全身份认证，根据埃森哲在国内外众多项目的经验和方 案，统一身份管理是需要集中的， 可以通过门户等集成实现单点 登录，但应用权限的用户认证是通过各自应用系统在后台进行管 理。两者相辅相成并且可以分别开展， 建设先后次序并无太大影 响。3、数据规划干什么用需讲清楚，四类分类比较好，资源域 的划分尚不太准确，主体域中哪些是资源域，资源域与事务、流 程无关， 资源域本身存在着交叉。 要把数据的提供者和消费者描 述清楚；建议用一个数据链说明白。4、主体数据库、 ESB 、数据仓库混乱，主题数据库为谁服 务？是为了分析还是为了交换， 四种数据的定位是什么， 建议给 一个完整的数据实例链。

13、应该把主数据的属性描述清楚。问题 3/4 项目组答复：底层数据服务于业务应用， 数据分类和数据结构对最终业务 操作人员来说并无硬性的分类要求。 项目组认为数据的产生一定 要基于业务流程和业务活动， 目前项目组在流程设计报告中对数 据的产生、流向均已详细进行了说明， 并且在规划报告中已经明 确神华九大业务流程中的数据流向和分布， 并结合业务需求表述 了数据的产生和使用， 满足应用级别的数据分析， 更为细致的数 据技术内容建议在未来实施过程中， 应用软件确定后进行总结归 纳。5、财务业务一体化是比较难的，但要把最能感受到效果的 方面提炼出来进行实施路线的设计， 从业务上和组织上规划如何 去实施。问

14、题 5 项目组答复：财务和业务一体化的工作主要通过 ERP 系统的实施实现， 目前主流的 ERP 软件，例如 SAP，Oracle 都是基于财务业务一 体化的架构进行设计开发和实施的， 所以财务业务一体化的工作 既需要从组织、业务流程、制度规范各方面考虑，也需要通过系 统的实施同步推进。如果缺乏 ERP 系统的支撑，手工的财务业 务一体化将极大加大基层工作人员的工作量， 并且无法保障准确 性。所以对于未来财务与业务一体化的实施工作将融入在后续的 ERP 详细设计和实施过程，通过财务、物资、工程等业务的协 同推进，体现效果。五、国务院国资委信息中心主任 石治平1、本次规划可以说“摸清家底、理清思

15、路、远景描述” ，在理 清思路方面，外企用 PPT 的描述方式很难明白，需要表达的让 外行明白，需要进一步加强表达方式。问题 1 项目组答复：同意此观点。本次汇报通过 PPT 形式主要是为了更加形象 生动的表达一些图示的信息化概念， 在今后的汇报中会加强文字 表达的清晰程度，适当增加脚注和补充说明材料。2、缺憾：前瞻性不够， 需要把云计算、 智慧地球加上 （ 2013 将会比较普遍）。问题 2 项目组答复：在本次信息化规划工作中，项目组前期已经考虑到云计算、 智慧地球等内容。但是由于云计算的稳定性依赖于网络基础设 施，国内网络的稳定性对企业级应用的保障还有待进一步验证， 并且行业内尚无成熟的案

16、例可供分析， 所以目前建议神华对云计 算、智慧地球等概念持观望态度， 在更为细致的观察和具有成功 案例可考证的情况下，考虑在未来神华集团信息化规划进行滚动 时进行增加。3、心里很不踏实，规划就是纸上画一画，但关系到下一步 实施是否不走弯路和推倒重来，责任重大，不能做完了出问题， 需要慎之又慎。问题 3 项目组答复：同意此观点。信息化规划是企业的主要核心发展纲领之一， 需要审慎的对待。 项目组在本项目中通过前期大量、 细致的现状 调研与分析， 在对神华领导的管控思路、 神华业务部门的业务现 状、各职能条线的需求及目标充分了解的基础上， 在充分吸取国 内外众多类似企业，例如必和必拓，力拓，中石化、

17、国家电网的 成功经验和教训基础上，进行了神华 IT 架构规划工作，就是为 了确保在下一步实施过程中少走弯路、不出问题，当然，项目组 还会在未来的详细设计和实施过程中进一步优化调整规划内容。4、规划中体现神华的个性不够，在信息化的设计方面普遍性太强，应该结合神华的管理和安全生产的特点进一步修正。问题 4 项目组答复：项目组在前期的规划中，充分考虑了神华诸如产运销一体 化，本质安全管理等特点， 尤其是神华国内外具有特色的煤、 电、 路、港、航一体化产运销协同体系，为了充分建设这块神华自身 的特色，项目组与神华领导层反复进行讨论， 邀请专家和相关部 门核心领导开展了数次研讨会， 在此基础上设计了协同

18、指挥调度 相关的运作模式、 业务流程和支撑信息化系统， 并规划的细致的 模块和功能。 由于本次评审会有时间限制， 无法对这些具有神华 特色的业务进行展开说明， 详细设计内容可以参见 业务流程优 化建议报告，生产指挥中心未来模式报告5、在三年的实施路线图中，要突出重点，把ERP 和 BI 重点突出，同时加强统一管理。问题 5 项目组答复： 同意此观点。项目组在前期的规划中，对 ERP 和 BI 系统都 做了重点设计和介绍， 在总体实施路线中， 项目组提出的两横一 纵，其中“两横”是指两个核心应用系统，这其中包含了 ERP , “- 纵”，包括了决策支持和数据仓库方案。 由于本次评审会有时间限制，

19、无法展开对“两横、“一纵”信息的详细说明。具体ERP和BI 的设计在项目实施路线交付物中已做详细说明， 详见：SH001_X_项目实施路线图_v3.9_201007.pptx6、要把规划进一步精炼成口号，便于培训和下一步实施。问题 6项目组答复：同意此观点。对于信息化规划，项目组初步提出了神华集团 建设“两横一纵.七大”的SH217”工程，即两大横向协同平台，一 体化纵向管控平台，提升七大业务能力。两大横向协同平台是指： 依据集团管控运营模式， 依托信息化平台， 实现产供销协同调度 指挥，实现人财物协同资源整合。一体化纵向管控平台是指：依 托数据仓库、集成总线、门户、网络等软硬件基础架构，实现纵 向业务信息的穿透和决策支持系统的应用。 提升七大业务能力是 指：通过两横一纵的系统支撑，实现集团管控、资源整合、业务 协同、专业管理、本质安全、共享服务、综合管理 7大能力的全 面提升。7、50 个应用系统的关联关系没有说清楚，哪些是需要集中 实施的可以结合个性特点及关联关系进行设计， 不是所有的都需 要集中实施的，但要把总部可以看到什么描述清楚。问