第三章战略管理与组织有效性

1、 PartPart2 影响组织设计的因素影响组织设计的因素o 第三章 战略管理与组织有效性o 第四章 环境及人员素质对组织结构的影响o 第五章 组织规模与组织生命周期o 第六章 技术对组织结构的影响 第三章 战略管理与组织有效性o 第一节 高管的战略方向o 第二节 组织战略及其特点o 第三节 组织有效性第一节 高管的战略方向一、使命/官方目标 组织的总目标通常称为使命，使命是组织存在的原因，是组织对自身生存发展的目的的定位，这种定位得到了组织全体成员的共识。 使命有时也称为官方目标，也就是说它是对组织力图实现的结果和业务范围的正式说明。官方目标一般限定了企业的经营活动并且强调组织特有的价值、市

2、场和顾客等。 二、经营性目标 说明组织实际上要做什么以及通过实际经营所要实现的结果。经营性目标通常描述的是短期的具体可衡量的结果，反映的是实际的目标，而官方目标反映的是设定的目标。经营性目标是组织必须首先完成的任务。这些任务包括：经营性目标-全面绩效o 对于盈利性组织采用以下两个指标来衡量：o （1）赢利能力：赢利性组织的全面业绩，其核心目标：净收入；每股收益；投资回报。o （2）成长目标：以时间为基础的销售额/利润的增加幅度；产出/销售总量。o 对于非盈利性组织一般用在规定预算开支约束下提供的服务的情况及成长性来衡量。经营性目标-资源 资源目标指从外部环境中取得所需要的物质和财务资源，比如顺

3、利从金融机构融资以建立新的工厂或扩大规模；寻找更廉价的原材料供应商；或者雇用更多更高素质更符合组织要求的员工等。经营性目标-市场 指市场份额或者组织期望获得的市场地位。市场目标是市场、销售和广告等部门的职责。经营性目标-雇员发展 指雇员的培训、升迁、职业完全以及职业发展或成长等。 经营性目标o 创新与变革 创新目标是指为了适应外部环境的不确定性变化而在内部采取灵活性、准备性的行动目标。人们通常将创新目标定义为提供新的产品或服务。o 生产率 指组织的产出方面的情况，一般用资源的投入量与所要达到的期望产出量来描述，通常用“单位产量的成本”、“每个雇员的产出单位数”或者“每个雇员所消费的成本”来表示

4、。 第二节 组织战略及其特点 一、什么叫战略（一）战略的含义 战略就是在竞争条件下，为了实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。 这一含义包含三个方面的意思： 1、背景竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略 2、性质方向性、长远性、全局性 3、谋划和行动既要策划、设计，也要实行、实施（二）战略问题的结构o 总体经营目标、理念 怎样设置组织的整体发展目标、把握组织的发展方向？o 产品市场战略 在产品市场上，怎样实现产品的价值，把产品更好地做出来，卖出去。o 企业成长战略 怎样实现企业的积累和增长？o 组织变革战略 怎样实现高效益、高效率运作？ （三）竞争战略 1971年美国学者

5、迈克尔.E.波特（Micheal E Porter）研究了大量的企业后在同年出版的竞争战略中提出一个描述三种竞争战略的框架：o 差异化：将自己的产品、服务与行业中其他组织相区别。 核心思想：一般面向对价格不十分关心的顾客，以广告、产品特色、附加服务、新技术为特点。成功的差别化战略需要花费较大的代价。o 低成本领先：以低于竞争对手的成本来增加市场份额。 核心思想：追求稳定性，而不是冒险，或为创新、成长寻找机会o 集中化：集中于一个特定的区域或购买者集团，在限定的市场区域内努力实现低成本优势或差别性优势。 核心思想：将有限的企业资源用于自己最擅长的领域。二、战略对组织结构设计的影响（一）早期的战略

6、结构理论 1960s美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德.钱德勒（Alfred Chandler）深入研究美国100多家公司的发展情况后，1962年出版了战略与结构一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略环境决定战略，组织结构适配战略的思想，开创了企业战略与组织结构关系的研究。 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构，发展的阶段性、战略类型、规模、组织机构之间有着内在的紧密联系。 o 数量扩大战略阶段 随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构应运而生。o 地域扩散战略阶段 随着企业各分部所处地理

7、位置的分散与扩大，对总部与各分部的关系与管理模式提出了新的要求，区域事业部制式的组织结构形式成为处于这一阶段组织的普遍选择。o 纵向一体化战略阶段 企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。这种半独立的分支机构可以采用事业部型组织结构。o 多种经营战略阶段 企业发展为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织机构。战略对组织结构设计的影响（二）战略结构理论的发展 迈尔斯（R.E.Miles）和斯诺（C.C.Snows）的研究是当

8、代最流行最有影响的理论。 他们以改变产品和市场的程度为基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构。 战略结构理论的发展o 防守型战略 针对全部潜在市场中一个狭窄区域，产制有限组合的产品，目的在于稳住目前的顾客及维持现有市场份额。o 进攻型战略 发掘及开发新产品、新市场机会，来追求创新及扩充成长。o 分析型战略 模仿成功者的创新，以使风险最小化，并注重维持稳定以伺机在有利的地方加以创新。o 反应型战略 在企业遭遇环境威胁及机会之后，采取临时的应变措施。战略类型结构示意图战略类型 面临环境 战略目标组织结构特征防守型战略稳定的稳定和效率高度劳动分工，高度规范化，集权化，严密的控制系统

9、进攻型战略动荡的灵活性低劳动分工，低规范化，分权化，部门化，松散型结构分析型战略变化的稳定和灵活性适度的集权控制；规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化 反应型战略任何环境 无明显目标无明显组织结构，以需要而定（三）波特的竞争战略与组织特点低成本领先战略o 较强的中心权力，严格的成本控制o 标准操作程序o 容易掌握的制造技术o 高效的获取和分销系统o 密切监督，有限的雇员授权o 经常的、详细的控制报告（三）波特的竞争战略与组织特点差别化战略o 有机、宽松的行动，较强的部门协调o 创造性强，思维开阔o 加强基础研究能力o 加强市场能力o 奖励雇员创新o 质量和技术领先（三）波特的竞争战略与组

10、织特点集中化战略o 高层指导性政策与特定战略目标上的结合 o 与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性o 衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚o 加强雇员与顾客接触的授权（四）战略影响组织结构的两个方面 第一：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。 第二：战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。三、企业战略与组织结构的有效结合o 在充分认识各种组织结构优缺点基础上，根据企业所处的环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。o 对组织的价值链进行认真考察分析

11、，指出在组织战略中具有关键战略意义的组织单位，并使这些单位成为组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。三、企业战略与组织结构的有效结合o 在组织价值链分析的基础上，考虑企业的非核心业务是否可以采取外购的方式从组织外部获得，以在降低组织运作成本的同时，使组织结构更有利于战略的实施和核心战略能力的培养。o 如果组织的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，组织可以设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。o 当组织出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变

12、组织结构与之相适应时，应尽量避免组织结构剧烈的、过大的变动，而采取平稳的、渐进的方式对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。第三节 组织的有效性一、组织有效性的含义 “从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。” 美国著名组织学家查理斯佩罗（Charles Perrow） 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 二、组织有效性的衡量方法o 目标方法 ：衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标o 系统资源方法 ：考察转换过程中投入的一面，假定组织必须获得投入资源、转化资源及输出产品

13、以维持其生存和发展o 内部过程方法 ：通过组织内部状况和效率来衡量组织有效性o 利害相关者法 ：通过组织内外与组织绩效有着利害关系的群体来衡量组织的有效性目标法目标法 o 赢利赢利 89o 成长成长 82o 市场价值市场价值 66o 社会责任社会责任 65o 雇员福利雇员福利 62o 产品质量和服务产品质量和服务 60o 研究与开发研究与开发 54o 多样性多样性 51o 效率效率 50o 财务稳定财务稳定 49系统资源法o 组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。o 衡量指标 1、交易地位：组织从外部环境中获得稀缺和有价值资源的能力 2、组织决策者对外部环境特性的认知并准确解释的能力 3、为了在组织日常活动中取得最佳绩效，管理者利用有形资源和无形资源的能力 4、组织对环境变化作出反应的能力内部过程法o 组织有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康的效率。o 衡量指标 1、浓厚的公司文化和积极的工作氛围 2、团队精神、对组