财务总监企业战略

1、www.企业战略管理企业战略管理 why 为什么要研究与制定企业战略？为什么要研究与制定企业战略？ what 什么是企业战略？什么是企业战略？ how 如何进行企业战略管理？如何进行企业战略管理？ 一、当代企业经营已进入一、当代企业经营已进入“战略制胜战略制胜”的时代的时代 2020世纪企业发展大致经历了三个阶段：世纪企业发展大致经历了三个阶段：大规模生产时代：大规模生产时代：生产导向生产导向-企业企业生产创生产创新新市场营销时代：市场营销时代：市场导向市场导向-企业企业营销创新营销创新战略管理时代：战略管理时代：战略导向战略导向-企业企业战略创新战略创新六十年代以后，发达国家和地区进入后工业

2、六十年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化：化阶段，社会经济环境发生重大变化： 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等；服务等； 技术进步正在改变整个技术进步正在改变整个经济结构经济结构； 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注；生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈；一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； 各国政府对经济和企业的干预加强；各国政府对经济和企业的干预加强； 企业承担的社会责任企业承担的

3、社会责任加重。加重。n一个企业的发展，不能没有企业战略。一个企业的发展，不能没有企业战略。通过产业视角的企业战略，规划未来的通过产业视角的企业战略，规划未来的发展方向，绕过发展困难和障碍，使企发展方向，绕过发展困难和障碍，使企业得以持续成长，长期生存发展。业得以持续成长，长期生存发展。n只有从企业发展战略着眼，进行运作、只有从企业发展战略着眼，进行运作、机制和管理的重组，才能真正适应市场机制和管理的重组，才能真正适应市场经济，培育出具有世界级品牌企业内在经济，培育出具有世界级品牌企业内在机制、竞争力、赢利方式的企业。机制、竞争力、赢利方式的企业。六十年代六十年代 七十年代七十年代 安索夫等人提

4、出了古典企业战略安索夫等人提出了古典企业战略理论，从既有的产业市场出发，使理论，从既有的产业市场出发，使企业适应环境、谋求发展。企业适应环境、谋求发展。七十年代后期七十年代后期 八十年代八十年代 迈克尔迈克尔波特教授将产业组织理论引入波特教授将产业组织理论引入企业战略理论研究，提出了著名的竞争企业战略理论研究，提出了著名的竞争战略理论。波特认为企业竞争战略的制战略理论。波特认为企业竞争战略的制定和选择由两个中心问题构成，一是产定和选择由两个中心问题构成，一是产业选择问题，二是企业在所选定的产业业选择问题，二是企业在所选定的产业内的竞争地位的把握。如果能处理好这内的竞争地位的把握。如果能处理好这

5、两个问题，企业将会有一个巨大的发展两个问题，企业将会有一个巨大的发展空间。空间。 九十年代以来九十年代以来 美国学者普拉哈拉德美国学者普拉哈拉德(prahalad) 和哈和哈默尔默尔(hamel)提出以创造未来产业、培育提出以创造未来产业、培育核心能力或改变现有产业结构来推进企核心能力或改变现有产业结构来推进企业持续发展的战略设计思想。业持续发展的战略设计思想。 产业致胜战略观产业致胜战略观以培育产业先见和核心能力的手段创新以培育产业先见和核心能力的手段创新未来产业，从而为企业在未来的产品市未来产业，从而为企业在未来的产品市场上竞争取胜奠定坚实基础。场上竞争取胜奠定坚实基础。任何一个产业市场中

6、企业之间的竞争都任何一个产业市场中企业之间的竞争都要经历三个阶段，即产业先见之争、核要经历三个阶段，即产业先见之争、核心能力之争和市场地位之争。心能力之争和市场地位之争。 企业可持续发展战略观企业可持续发展战略观 研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生研究和制定企业战略就是要，清楚认识企业生存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企存危机，注重企业可持续发展，从全方位对企业经营提出更高要求。业经营提出更高要求。 企业可持续发展的三大支撑：企业可持续发展的三大支撑： 1核心能力。核心能力。 2长期竞争优势。长期竞争优势。 3企业创新活动。企业创新活动。 一个企业长期持续的发展需要有长期的竞争一个

7、企业长期持续的发展需要有长期的竞争优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革优势，而长期的竞争优势源于有一个不断改革发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是发展的核心能力。核心能力的变革与发展则是企业不断创新的结果企业不断创新的结果。 持续增长战略无非是要表明两点：持续增长战略无非是要表明两点： 企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛企业今天的强盛不一定意味着明天的强盛 未来的把握是一件需要有未来的把握是一件需要有“战略眼光战略眼光”的事，的事，单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未单纯关注现在的一时一事注定不能获得对未来的把握来的把握 convergence 凝聚人心。具体内容包括远景，凝聚人心

8、。具体内容包括远景，核心价值观和战略目标。核心价值观和战略目标。 coordination 整合业务链。具体内容为通过整合业务链。具体内容为通过对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来的业务战略安排。的业务战略安排。 core business 集中核心业务。具体内容是以集中核心业务。具体内容是以核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。 core competence 培养核心竞争力。具体内容培养核心竞争力。具体内容是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优势。势。战战略略设设计计

9、要要解解决决的的问问题题具具体体内内容容凝凝聚聚人人心心：战战略略指指导导思思想想凭凭什什么么来来指指导导我我们们的的思思想想？（1） 远远景景（2） 核核心心价价值值观观（3） 战战略略目目标标整整合合业业务务链链：业业务务指指导导原原则则凭凭什什么么来来指指导导我我们们对对业业务务的的安安排排？（1） 核核心心业业务务（2） 增增长长业业务务（3） 种种子子业业务务核核心心业业务务：创创造造比比较较优优势势凭凭什什么么获获得得比比较较竞竞争争优优势势？（1） 价价值值战战略略（2） 竞竞争争战战略略核核心心竞竞争争力力：创创造造持持续续竞竞争争优优势势凭凭什什么么获获得得持持续续竞竞争争优

10、优势势？（1） 核核心心竞竞争争力力认认定定与与培培育育（2） 基基于于核核心心竞竞争争力力的的战战略略安安排排 国有经济战略性调整国有经济战略性调整 国有企业战略性重组国有企业战略性重组 研究和制定企业发展战略研究和制定企业发展战略 吴邦国吴邦国： ，是一个奋斗，是一个奋斗目标。集团发展要目标。集团发展要、？所有这些重要决策都？所有这些重要决策都要围绕集团发展战略和目标来进行。没有一个要围绕集团发展战略和目标来进行。没有一个好的发展战略，集团发展必然是东一榔头、西好的发展战略，集团发展必然是东一榔头、西一棒槌。集团企业很可能各自为战、各奔东西，一棒槌。集团企业很可能各自为战、各奔东西，很难在

11、产品开发、技术开发上形成集团优势。很难在产品开发、技术开发上形成集团优势。前国家计委副主任前国家计委副主任 佘健明佘健明: : 要加快企业集团的发展，提高企业集团的要加快企业集团的发展，提高企业集团的实力，就要实力，就要，建立一个方向，建立一个方向明确、思路清晰的发展战略，制定逐年实施的明确、思路清晰的发展战略，制定逐年实施的发展规划和策略。从谋求长期、稳定的发展出发展规划和策略。从谋求长期、稳定的发展出发，把握市场环境的发展趋势，发，把握市场环境的发展趋势，、，对集团的发展方向、目标、，对集团的发展方向、目标、方针，提出长远的、系统的、全局的谋划。方针，提出长远的、系统的、全局的谋划。企业家

12、的领导素质要求企业家的领导素质要求 世界眼光世界眼光 战略思维战略思维 统揽全局统揽全局 协调各方协调各方三、透视与思考三、透视与思考利用？利用？ 被利用？被利用？与狼共舞的战略思考与狼共舞的战略思考:汽车汽车：汽车是我国第一支柱产业，汽车是我国第一支柱产业，19931993年以来年以来汽车产量每年以超过汽车产量每年以超过5%5%的速度增长，尤其是轿的速度增长，尤其是轿车，增长速度更快，接近车，增长速度更快，接近15%15%。轿车也是未来。轿车也是未来2020年中我国最有希望的消费热点。但是，除了年中我国最有希望的消费热点。但是，除了“富康富康”和和“红旗红旗”，中国的轿车大都没有独，中国的轿

13、车大都没有独立的商标，都是立的商标，都是外国牌号外国牌号，扩大了外国厂家在，扩大了外国厂家在中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市场的道路场的道路。:轮胎：轮胎：世界轮胎业名列前世界轮胎业名列前1010位的跨国公司，其位的跨国公司，其产量占全球产量的产量占全球产量的80%80%。9090年代以来，它们以年代以来，它们以合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的合资或独资的方式抢滩中国市场，包括美国的固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩固特异，法国的米其林，意大利的倍耐力，韩国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背后国的锦湖，印尼的佳通，日本的普利斯通背

14、后支持下的三井物产等。全国支持下的三井物产等。全国2424家重点轮胎生产家重点轮胎生产厂中，大多数已被外方控股，其中低的占厂中，大多数已被外方控股，其中低的占51%51%，高的超过高的超过90%90%，剩下的也已在谈合资。，剩下的也已在谈合资。工人工人日报日报曾以头版篇幅刊载了曾以头版篇幅刊载了“民族轮胎业顶得民族轮胎业顶得住吗？住吗？”一文，并发出一文，并发出“东北沦陷、中原告急、东北沦陷、中原告急、上海岌岌可危、上海岌岌可危、红旗红旗到底能打多久？到底能打多久？”的的“警世危言警世危言”（这里的（这里的“红旗红旗”是指黑龙江桦是指黑龙江桦林集团生产的林集团生产的“红旗牌红旗牌”轮胎，并泛指

15、国产轮轮胎，并泛指国产轮胎品牌）。胎品牌）。20012001年，上海轮胎也已与米其林合资，年，上海轮胎也已与米其林合资，外方控股外方控股70%70%。 :饮料：饮料：中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正中国原有八大名牌碳酸饮料，除了健力宝和正广和外，广州的广和外，广州的“亚洲亚洲”、天津的、天津的“山海关山海关”、北京、北京的的“北冰洋北冰洋”、青岛的、青岛的“崂山崂山”、沈阳的、沈阳的“八王寺八王寺”、四川的四川的“天府天府”都与都与“可口可乐可口可乐”、“百事可乐百事可乐”合合资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。资，外方控股，主产品和新产品用洋牌子。:胶卷：胶卷：9696年，年，“富

16、士富士”在中国设专卖店在中国设专卖店16501650多家，在多家，在中国胶卷市场占有率曾达中国胶卷市场占有率曾达50%50%，并要求店方承诺采用，并要求店方承诺采用“富士富士”相纸和套药。相纸和套药。“柯达柯达”在全球市场占有率达在全球市场占有率达41%41%，在中国仅达，在中国仅达30%30%，计划从，计划从19971997年起年起5 5年内投入中国年内投入中国市场市场1515亿美元不追求回报，拖垮乐凯，打败富士。亿美元不追求回报，拖垮乐凯，打败富士。9797年，柯达胶卷在中国的市场占有率近年，柯达胶卷在中国的市场占有率近47%47%，坐上第一把，坐上第一把交椅。交椅。9898年后，年后，柯

17、达已一揽子控股合资和控制合约中柯达已一揽子控股合资和控制合约中国八家主要感光材料企业中的六家国八家主要感光材料企业中的六家，除了乐凯的两家。，除了乐凯的两家。目前，柯达在中国内地有近目前，柯达在中国内地有近60006000家连锁彩扩店，预计家连锁彩扩店，预计到到20032003年将达到年将达到1000010000家。富士目前有家。富士目前有20002000余家服务网余家服务网点。点。 :手机：手机：近几年来，整个国内市场手机用户以每年近几年来，整个国内市场手机用户以每年100%100%的速的速度扩大。至度扩大。至19981998年年8 8月底，中国移动电话用户达到月底，中国移动电话用户达到20

18、07.52007.5万户，跃居世界第三位。万户，跃居世界第三位。 19991999年底已达年底已达43244324万户，到万户，到20002000年底，中国手机用户超过年底，中国手机用户超过70007000万户，超过日本，名列万户，超过日本，名列世界第二世界第二。20012001年年7 7月底，中国手机用户月底，中国手机用户1.2061.206亿户，超过亿户，超过美国（美国（1.2011.201亿户），位居世界第一。亿户），位居世界第一。20012001年底手机用户年底手机用户达达1.441.44亿户。诺基亚在华投资已超过亿户。诺基亚在华投资已超过1717亿。亿。诺基亚、爱立诺基亚、爱立信、摩

19、托罗拉、西门子、信、摩托罗拉、西门子、necnec、松下等瓜分了中国市场。、松下等瓜分了中国市场。:跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的跨国公司虽不操枪炮，却绝非温情。跨国公司是不达目的决不罢休的狼。决不罢休的狼。:发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。发展中国家对狼既爱又怕，许多国家都在竞相引资。:邓小平指出，邓小平指出，“在自力更生的基础上，对外开放，在自力更生的基础上，对外开放，吸收外吸收外国的资金和技术来帮助我们发展国的资金和技术来帮助我们发展”，进而打开了国门。，进而打开了国门。:有人惊呼：有人惊呼：“狼来了！狼来了！” （海尔总裁杨绵绵：你也应该成为狼！）海尔

20、集团海尔集团ceo张瑞敏如是说：张瑞敏如是说：中国企业与中国企业与500强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，强相比，究竟有什么优势？我们比人家本身就小，更重要的两个因素资金和技术与更重要的两个因素资金和技术与500强比，差距非常大，但海尔的强比，差距非常大，但海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的发展是神速的，国际上的诸强也想听听海尔的“秘诀秘诀”。我的体会只有四个字，一个是我的体会只有四个字，一个是“创新创新”，一个是，一个是“借力借力”。我们。我们和和500强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。强中的许多跨国公司如飞利浦、东芝等都有战略联盟关系。实际上我们的政

21、策就是实际上我们的政策就是“引狼入室引狼入室”，而我所要做的是与狼共舞。，而我所要做的是与狼共舞。别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的别人想不到的事，海尔人必须做得到。这就叫创造市场。我们的目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至目的不是挤进去分现成的蛋糕，而是要做出一块新的蛋糕，甚至可以独自享用。可以独自享用。管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：管理中国企业只能用中国式的管理模式。我的管理模式的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）日本管理（团队意识和吃苦精神）+美国管理（个性舒展和创新竞美国管理（个性舒展和创新竞争）争）+中国传统文

22、化中的管理精髓中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式。海尔管理模式。 一、企业战略的概念一、企业战略的概念 二、企业战略的架构二、企业战略的架构 三、企业战略的构成要素三、企业战略的构成要素 四、战略决策主要内容四、战略决策主要内容一、企业战略的概念一、企业战略的概念 企业战略是指，企业战略是指，在在条件下，企业为条件下，企业为了谋求了谋求，在预测和把握企业，在预测和把握企业外部环境和内部条件外部环境和内部条件的基础上，结合企业的基础上，结合企业及可得及可得，高瞻远瞩地对企业目标，高瞻远瞩地对企业目标及其实现途径和手段作出的总体谋划及其实现途径和手段作出的总体谋划。二、企业战略的架构二、企业战

23、略的架构1 1多角化经营（集团）公司的三层次战略结构多角化经营（集团）公司的三层次战略结构事 业 战 略b u s in e s s s tra te g y事 业 部 /战 略 经 营 单 位 # 1生 产 与 开 发 战 略p o m /r & d财 务 战 略f in a n c ia l营 销 战 略m a rk e tin g人 力 资 源 开 发 战 略h u m a n r e s o u rc e事 业 战 略b u s in e s s s tra te g y事 业 部 /战 略 经 营 单 位 # 2事 业 战 略b u s in e s s s tra te g

24、 y事 业 部 /战 略 经 营 单 位 # 3事 业 战 略b u s in e s s s tra te g y事 业 部 /战 略 经 营 单 位 # 4公 司 战 略c o rp o ra te s tra te g y（ 公 司 总 部 ） 2 2单一产业经营企业的两层次战略结构单一产业经营企业的两层次战略结构生 产 与 开 发 战 略p o m /r & d财 务 战 略f in a n c ia l营 销 战 略m a rk e tin g人 力 资 源 开 发 战 略h u m a n r e s o u rc e企 业 /事 业 战 略c o p o ra te /b

25、 u s in e s s三、企业战略的构成要素三、企业战略的构成要素1 1产品市场界定产品市场界定（product-market scopeproduct-market scope） 界定企业到底属于哪一个产业，以定出本身界定企业到底属于哪一个产业，以定出本身的产品和市场的属性，同时也界定了潜在的竞的产品和市场的属性，同时也界定了潜在的竞争者。争者。2 2竞争优势竞争优势（competitive advantagecompetitive advantage） 选择到底在技术、品质、成本、服务、营销选择到底在技术、品质、成本、服务、营销渠道等哪些方面胜过竞争对手，以及这种竞争渠道等哪些方面胜过

26、竞争对手，以及这种竞争优势能否持久，如何持久。优势能否持久，如何持久。3 3成长方向成长方向（growth vectorgrowth vector） 由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵： 4 4协同效用协同效用（synergysynergy） 也称综效或范畴经济，即当两个不同的企业也称综效或范畴经济，即当两个不同的企业或两个不同的产品组合在一起生产时，所产生的或两个不同的产品组合在一起生产时，所产生的附加值大于个别企业或个别产品的附加值之和，附加值大于个别企业或个别产品的附加值之和，也就是产生也就是产生 1 + 1 1 + 1 2 2 的效应。的效应。 四

27、、战略决策主要内容四、战略决策主要内容1 1事业事业（业务）（业务）战略战略( ( business strategy )business strategy )的主要决策内容的主要决策内容 单一产业领域经营的企业或多角化经营（集团）公司中的单一产业领域经营的企业或多角化经营（集团）公司中的事业部，其战略的主要决策内容是，事业部，其战略的主要决策内容是， 事业战略在实务操作上就是要决定以下几项与事业有关的事业战略在实务操作上就是要决定以下几项与事业有关的决策：决策： 本事业未来产品线广度与特色；本事业未来产品线广度与特色； 目标市场的细分方式与选择；目标市场的细分方式与选择； 相对规模的决定与规

28、模经济的发挥水平；相对规模的决定与规模经济的发挥水平； 地理涵盖范围地理涵盖范围； 竞争武器的设计与创新；竞争武器的设计与创新； 垂直整合程度的取决。垂直整合程度的取决。 2 2公司战略公司战略( ( corporate strategy )corporate strategy )的主要决的主要决策内容策内容 经营领域涉及多角化集团公司，其总体战略的主要经营领域涉及多角化集团公司，其总体战略的主要决策内容是，要解决多角化经营集团公司中，决策内容是，要解决多角化经营集团公司中， 在实务操作上，总体战略需要考虑和进行以下几项抉在实务操作上，总体战略需要考虑和进行以下几项抉择并提出具体结论：择并提出

29、具体结论： 公司经营的领域可以划分为多少个近似独立的公司经营的领域可以划分为多少个近似独立的战略单位？战略单位？ 各个战略领域或战略单位的比重应如何？现在各个战略领域或战略单位的比重应如何？现在如何，将来如何？是否需要进入新的经营领域？如果如何，将来如何？是否需要进入新的经营领域？如果将来各事业比重与目前不同，则此一改变背后所代表将来各事业比重与目前不同，则此一改变背后所代表的战略意义是什么，成长方向是什么？的战略意义是什么，成长方向是什么？ 集团公司内近似独立的各企业之间必需要有一集团公司内近似独立的各企业之间必需要有一些相互支援与搭配的行动，或共同享有某些资源，或些相互支援与搭配的行动，或

30、共同享有某些资源，或共同创造一些综合效益。总体战略必须决定这些支援共同创造一些综合效益。总体战略必须决定这些支援或综合效益背后的构想与产生的方式。或综合效益背后的构想与产生的方式。 总体战略的制定与存在，是希望当企业走向多角化总体战略的制定与存在，是希望当企业走向多角化时，各事业之间仍有共同的时，各事业之间仍有共同的“主题主题”，有共同创造出，有共同创造出来的竞争优势，并将这种总体战略的构想，作为组织来的竞争优势，并将这种总体战略的构想，作为组织划分、资源运用、以及各级单位决策与行动的依据划分、资源运用、以及各级单位决策与行动的依据。 一、战略的类型一、战略的类型 二、总体战略的选择二、总体战

31、略的选择 三、竞争战略三、竞争战略一、战略的类型一、战略的类型 1.1.集中化战略集中化战略 市场渗透，市场开发，产品开发市场渗透，市场开发，产品开发 2.2.一体化战略一体化战略 前向一体化，后向一体化，横向一体化前向一体化，后向一体化，横向一体化 3.3.多角化战略多角化战略 中心多角化，横向多角化，混合多角化中心多角化，横向多角化，混合多角化 4.4.防御性战略防御性战略 收缩，剥离，清算收缩，剥离，清算二、总体战略的选择二、总体战略的选择 1 1战略选择的准则战略选择的准则 市场渗透战略市场渗透战略l企业特定产品与服务在当前市场中还未企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和。达到饱和

32、。l现有用户对产品的使用率还可显著提高。现有用户对产品的使用率还可显著提高。l在整个产业的销售额增长时主要竞争者在整个产业的销售额增长时主要竞争者的市场份额在下降。的市场份额在下降。l在历史上销售额与营销费用曾高度相关。在历史上销售额与营销费用曾高度相关。l规模的提高可带来很大的竞争优势。规模的提高可带来很大的竞争优势。 市场开发战略市场开发战略l可得到新的、可靠的、经济的和高质量可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。的销售渠道。l企业在所经营的领域非常成功。企业在所经营的领域非常成功。l存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。l企业拥有扩大经营所需要的资金和人力企业拥有扩

33、大经营所需要的资金和人力资源。资源。l企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产能力。l企业的主业属于正在迅速全球化的产业。企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 产品开发战略产品开发战略l企业拥有成功的、处于产品寿命周期成企业拥有成功的、处于产品寿命周期成熟阶段的产品，可以吸引老用户试用改进熟阶段的产品，可以吸引老用户试用改进了的新产品，因为他们对企业现有产品或了的新产品，因为他们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验。服务已具有满意的使用经验。l企业所参与竞争的产业属快速发展着的企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业。高技术产业。l主要竞争对手以可比价格提供更高质量主要竞争对手以可比

34、价格提供更高质量的产品。的产品。l企业在高速增长的产业中参与竞争。企业在高速增长的产业中参与竞争。l企业拥有非常强的研究与开发能力。企业拥有非常强的研究与开发能力。 后向一体化战略后向一体化战略l企业当前的供应商或供货成本很高、或企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满足企业对零件、部件、不可靠、或不能满足企业对零件、部件、组装件或原材料的需求。组装件或原材料的需求。l供应商数量少而需方竞争者数量多。供应商数量少而需方竞争者数量多。l企业所参与竞争的产业正在迅速发展。企业所参与竞争的产业正在迅速发展。l企业具备自己生产原材料所需要的资金企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。和

35、人力资源。l价格的稳定性至关重要。后向一体化可价格的稳定性至关重要。后向一体化可以稳定原材料的成本，进而稳定产品的价以稳定原材料的成本，进而稳定产品的价格。格。l现在利用的供应商利润丰厚。现在利用的供应商利润丰厚。l企业需要尽快地获取所需资源。企业需要尽快地获取所需资源。 前向一体化战略前向一体化战略l企业现在利用的销售商或成本高昂、或不企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。可靠、或不能满足企业的销售需要。l可利用的高质量销售商数量有限，采取前可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。向一体化的公司将获得竞争优势。l企业所参与竞争的产业明显

36、快速增长或预企业所参与竞争的产业明显快速增长或预期将快速增长。期将快速增长。l企业具备销售自己产品所需的资金和人力企业具备销售自己产品所需的资金和人力资源。资源。l当稳定的生产对企业十分重要时。通过前当稳定的生产对企业十分重要时。通过前向一体化可以更好地预见对自己产品的需向一体化可以更好地预见对自己产品的需求。求。l现在利用的经销商或零售商有较高的利润。现在利用的经销商或零售商有较高的利润。 横向一体化战略横向一体化战略l在不会被政府指控为有很大的削弱竞争在不会被政府指控为有很大的削弱竞争倾向的前提下，企业可以在特定地区获得倾向的前提下，企业可以在特定地区获得一定程度的垄断。一定程度的垄断。l

37、企业在一个成长着的产业中进行竞争。企业在一个成长着的产业中进行竞争。l规模的扩大可以提供很大的竞争优势。规模的扩大可以提供很大的竞争优势。l企业具有成功管理更大的组织所需要的企业具有成功管理更大的组织所需要的资金与人才。资金与人才。l竞争者由于缺乏管理经营或特定资源而竞争者由于缺乏管理经营或特定资源而停滞不前。停滞不前。 中心多角化战略中心多角化战略l企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业。业。l增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售。产品的销售。l企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相企业能够以

38、有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品。关的产品。l新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有产品周期的波动。正好可以弥补企业现有产品周期的波动。l企业现有产品正处于产品寿命周期中衰退阶段。企业现有产品正处于产品寿命周期中衰退阶段。l企业拥有强有力的管理队伍企业拥有强有力的管理队伍。 横向多角化战略横向多角化战略l通过增加新的、不相关的产品，企业从现有通过增加新的、不相关的产品，企业从现有产品和服务中得到的盈利可显著增加。产品和服务中得到的盈利可显著增加。l企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增企业参与竞争的产业属于高度竞争或停止增长的

39、产业，其标志是低产业盈利和低投资回长的产业，其标志是低产业盈利和低投资回报。报。l企业可利用现有的销售渠道向现有用户营销企业可利用现有的销售渠道向现有用户营销新产品。新产品。l新产品的销售波动周期与企业现有产品的波新产品的销售波动周期与企业现有产品的波动周期可以互补动周期可以互补。 混合多角化战略混合多角化战略l企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下企业的主营产业正经历着年销售额和盈利的下降。降。l企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和人企业拥有在新产业成功竞争所需要的资金和人才。才。l企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资企业有机会收购一个不相关的但却有良好投资机会的企业。机会的企业。l

40、收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合。收购和被收购企业间目前已存在资金上的融合。l企业现有产品的市场已经饱和。企业现有产品的市场已经饱和。l历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受历史上曾集中经营于某一产业的企业有可能受到垄断指控。到垄断指控。 收缩战略收缩战略l企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时企业具有明显而独特的竞争力，但在一定时期内没能做到持续地实现企业目标。期内没能做到持续地实现企业目标。l企业在特定产业的竞争中属于弱者。企业在特定产业的竞争中属于弱者。l企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，企业受低效率、低盈利、低雇员士气的困扰，并受到股东要求改进业绩的压力。并受到股东要求

41、改进业绩的压力。l企业在长时间内未能做到利用外部机会、减企业在长时间内未能做到利用外部机会、减少外部威胁、发挥内部优势和克服内部弱点，少外部威胁、发挥内部优势和克服内部弱点，即企业的战略管理者已遭受失败。即企业的战略管理者已遭受失败。l企业已经非常迅速地发展成为大型企业，从企业已经非常迅速地发展成为大型企业，从而需要大规模的改组。而需要大规模的改组。 剥离战略剥离战略l企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。企业已采取了收缩战略但没能做到改善经营。l分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出分公司为保持竞争力而需要投入的资源超出了公司的供给能力。了公司的供给能力。l分公司的失利使公司整体业绩不佳。

42、分公司的失利使公司整体业绩不佳。l分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与分公司与其他公司组织不相适宜。分公司与总公司在市场、用户、管理人、雇员、价值总公司在市场、用户、管理人、雇员、价值观及需求等方面存在过大差别。观及需求等方面存在过大差别。l企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径企业急需大笔资金而又不能从其他合理途径得到这些资金。得到这些资金。l政府的反垄断措施已对企业构成威胁。政府的反垄断措施已对企业构成威胁。 清算战略清算战略l公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未公司已采取了收缩和剥离两种战略，但均未成功。成功。l公司除清算外的唯一选择是破产。公司除清算外的唯一选择是破产。l公司股东可

43、通过出售企业资产而将损失降至公司股东可通过出售企业资产而将损失降至最小。最小。 2 2总体战略选择矩阵总体战略选择矩阵 3 3战略群模型战略群模型 总体战略选择矩阵总体战略选择矩阵.战略群模型战略群模型. 三、竞争战略三、竞争战略 竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜明竞争意识和抗衡性是企业战略最突出最鲜明的特征，它体现在企业的战略思想上，渗透在的特征，它体现在企业的战略思想上，渗透在企业每一具体战略中。企业每一具体战略中。 竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的基竞争战略就是在明确竞争对象及其行为的基础上，使企业在双方竞争关系方面处于主动有础上，使企业在双方竞争关系方面处于主动有利地位的战略。

44、利地位的战略。 三种成功的竞争战略类型三种成功的竞争战略类型 1 1总成本领先战略总成本领先战略 在一个产业中，以低成本取得一个领先的地在一个产业中，以低成本取得一个领先的地位，并按照这一基本目标采用一系列专门的方位，并按照这一基本目标采用一系列专门的方针。贯彻始终的是使成本低于竞争对手。针。贯彻始终的是使成本低于竞争对手。 2 2差别化战略差别化战略 将产品或公司提供的服务差别化，树立起在将产品或公司提供的服务差别化，树立起在全产业范围中具有独特性的东西全产业范围中具有独特性的东西。 3 3专一化战略专一化战略 主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区

45、段或某一个地区市场，很好地为该特殊目分区段或某一个地区市场，很好地为该特殊目标服务。标服务。 二类不同的竞争手段二类不同的竞争手段 1.1.价格竞争价格竞争 以产品价格作为竞争的中心，具体表现为以产品价格作为竞争的中心，具体表现为“以廉取胜以廉取胜”的竞争战略。的竞争战略。 2.2.非价格竞争非价格竞争 以产品的质量、品种、服务、交易方式、品以产品的质量、品种、服务、交易方式、品牌等牌等 为中心，分别在这些方面建立起本企业为中心，分别在这些方面建立起本企业的差别优势，增强产品的吸引力的差别优势，增强产品的吸引力。 价格竞争价格竞争 价格竞争的基础：有一定幅度的低成本优势。价格竞争的基础：有一定

46、幅度的低成本优势。 价格竞争的前提条件：本企业产品在质量上价格竞争的前提条件：本企业产品在质量上具有与其他竞争企业同类产品相似的水平；在具有与其他竞争企业同类产品相似的水平；在生产能力上能满足市场需求相应增长对本企业生产能力上能满足市场需求相应增长对本企业的要求。的要求。 价格竞争的实质：以向顾客让利来吸引消费价格竞争的实质：以向顾客让利来吸引消费者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优者。让利的形式多种多样，如：降价，折扣优惠，附赠商品等。惠，附赠商品等。 一、战略管理的概念一、战略管理的概念 二、战略管理的内容二、战略管理的内容 三、战略管理的过程三、战略管理的过程 四、战略制定四、战略制

47、定 五、组织战略实施五、组织战略实施 六、战略实施的控制与评估六、战略实施的控制与评估 一、战略管理的概念一、战略管理的概念 战略管理是企业为实现组织目标而制战略管理是企业为实现组织目标而制定战略和实施战略所进行的一系列决策定战略和实施战略所进行的一系列决策和行动。和行动。 战略管理包括对企业经营的战略决策战略管理包括对企业经营的战略决策和行动的计划、组织、领导和控制。和行动的计划、组织、领导和控制。 二、战略管理的内容二、战略管理的内容 1 1确定企业的任务（使命）；确定企业的任务（使命）； 2 2分析企业自身状况（资源与能力）；分析企业自身状况（资源与能力）； 3 3评价企业外部环境；评价

48、企业外部环境； 4 4分析可能的机会；分析可能的机会； 5 5辨别寻求能符合企业任务要求的期望机会；辨别寻求能符合企业任务要求的期望机会； 6 6对获取机会的一组特定的长期目标和总战略进行对获取机会的一组特定的长期目标和总战略进行战略选择；战略选择； 7 7制定与长期目标和总战略一致的年度（阶段）目制定与长期目标和总战略一致的年度（阶段）目标、分战略和政策；标、分战略和政策； 8 8实施战略决策；实施战略决策； 9 9检查和评估战略实施过程，作为控制的基础和未检查和评估战略实施过程，作为控制的基础和未来决策的投入。来决策的投入。 三、战略管理的过程三、战略管理的过程 战略管理过程是一种以实现目

49、标为导向，贯战略管理过程是一种以实现目标为导向，贯穿若干相互关联阶段的可以明确界定的信息流。穿若干相互关联阶段的可以明确界定的信息流。 把战略管理视为一个过程的重要含义把战略管理视为一个过程的重要含义: : 动态性动态性 相关性相关性 有序性有序性 战略管理过程模型战略管理过程模型四、战略制定四、战略制定 制定战略是以未来导向的视野，研究企业制定战略是以未来导向的视野，研究企业内部和外部的环境，明确企业的经营方向和领内部和外部的环境，明确企业的经营方向和领域，寻求企业目标和实现目标的方法，进而制域，寻求企业目标和实现目标的方法，进而制定具有竞争力的行动计划。定具有竞争力的行动计划。 1 1界定

50、企业任务（使命）界定企业任务（使命） 企业任务（使命）是关于企业的基本目标、企业任务（使命）是关于企业的基本目标、特征和宗旨等方面意图概括的、在相当时期内特征和宗旨等方面意图概括的、在相当时期内稳定不变的描述。稳定不变的描述。 它体现了企业的经营宗旨和刻意追求的形它体现了企业的经营宗旨和刻意追求的形象，反映企业自身的价值观念，指明主要的产象，反映企业自身的价值观念，指明主要的产品或服务领域以及企业将努力去满足的主要消品或服务领域以及企业将努力去满足的主要消费者需求费者需求。确定企业任务时需考虑以下基本要素：确定企业任务时需考虑以下基本要素： 企业法（公司法）企业法（公司法）规定的企业根本任务规

51、定的企业根本任务; ; 基本产品和服务，主要的市场，关键的基本产品和服务，主要的市场，关键的技术；技术； 企业目标：生存，发展，获利；企业目标：生存，发展，获利； 企业宗旨企业宗旨； 企业在公众中的形象；企业在公众中的形象； 企业的自我认识和自我感觉。企业的自我认识和自我感觉。 2 2企业外部环境分析企业外部环境分析 间接环境分析间接环境分析（pestpest分析）分析） 间接环境构成要素包括政治间接环境构成要素包括政治(p)(p)法律环境、经法律环境、经济济(e)(e)环境、社会环境、社会(s)(s)文化环境和技术文化环境和技术(t)(t)环境环境等对企业经营与企业前途具有战略性影响的变等对

52、企业经营与企业前途具有战略性影响的变量。量。政治法律环境分析政治法律环境分析经济环境分析经济环境分析社会文化环境分析社会文化环境分析技术环境分析技术环境分析 直接环境分析直接环境分析 直接环境是指企业为获取所需资源、为争直接环境是指企业为获取所需资源、为争取有利可图的产品或劳务市场而不得不面临各取有利可图的产品或劳务市场而不得不面临各种挑战的直接竞争的环境。种挑战的直接竞争的环境。消费者分析消费者分析市场需求分析市场需求分析竞争环境分析竞争环境分析劳动力市场分析劳动力市场分析 （1 1）产业发展现状与趋势（企业，技术，市场）产业发展现状与趋势（企业，技术，市场） （2 2）产业内竞争分析）产业

53、内竞争分析 影响产业内竞争状态和程度的五方面因素分析影响产业内竞争状态和程度的五方面因素分析（3 3）产业环境中的战略行为）产业环境中的战略行为 确定企业在产业中的竞争地位；确定企业在产业中的竞争地位； 改变产业内竞争平衡状态；改变产业内竞争平衡状态； 促进和利用产业进步。促进和利用产业进步。 3 3企业资源和能力分析企业资源和能力分析 对自身资源和能力的充分认识，为制定企业对自身资源和能力的充分认识，为制定企业战略提供了可能性。企业追求利润和成长，可战略提供了可能性。企业追求利润和成长，可以把资源配置到更有吸引力的行业中去，也可以把资源配置到更有吸引力的行业中去，也可以把资源更多地投入自己经

54、营专长和特长中以以把资源更多地投入自己经营专长和特长中以进一步建立竞争优势。进一步建立竞争优势。 动态环境下的企业竞争必须更多地依托企业动态环境下的企业竞争必须更多地依托企业自身独特的资源和能力，以及这种能力基础上自身独特的资源和能力，以及这种能力基础上的竞争优势，并根据外在环境的不断变化，不的竞争优势，并根据外在环境的不断变化，不断地发展和加强自己的核心能力。断地发展和加强自己的核心能力。 企业的资源企业的资源 企业的资源可以分成有形资源、无形资源和企业的资源可以分成有形资源、无形资源和人力资源。人力资源。 有形资源包括企业的财务资源和实体资产。有形资源包括企业的财务资源和实体资产。 无形资

55、源的重要构成项目是企业的声誉和企无形资源的重要构成项目是企业的声誉和企业的技术资源。业的技术资源。 人力资源是一种特定的有形资源，它表现为人力资源是一种特定的有形资源，它表现为企业知识结构，技能和决策能力，以及能发挥企业知识结构，技能和决策能力，以及能发挥出协同效用的团队整体能力和工作效率出协同效用的团队整体能力和工作效率。 企业的能力企业的能力 有效的资源组合构成企业能采取某些行动的有效的资源组合构成企业能采取某些行动的能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作能力，在战略制定和市场竞争中起到重要的作用。用。 企业的能力是多样化和多层次的，战略的制企业的能力是多样化和多层次的，战略的制定尤其需

56、要分析辨别和重视企业的定尤其需要分析辨别和重视企业的核心能力核心能力或或特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优特殊能力，正是这种能力才是企业建立差别优势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业势的基础，这种能力的充分发挥才能帮助企业在竞争取得优势。在竞争取得优势。企业能力分析的价值链法企业能力分析的价值链法哈默尔哈默尔(gary hamel) )，普拉哈拉德，普拉哈拉德( (prahalad) )： 组织中积累性学识，特别是关于如何协调不组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 核心能力是一组技能和技术的集合体，是将技核心能力是一组技能和技术的集合体，是将技能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，能、资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是在竞争中起支配作用的最基本的力量，是企业是在竞争中起支配作用的最基本的力量，是企业获得稳定的超额利润的能力，也是企业长期竞争获得稳定的超额利润的能力，也是企业长期竞争优势的源泉。优势的源泉。 back企业能力分析的价值链法企业能力分析的价值链法. 4 4战略分析和选择战略分析和选择l波士顿（波士顿（bcgbcg）矩阵）矩阵lmckinsey/gemckinsey/ge矩阵矩阵lswotswot分析法分析法l总体战略选择矩阵总体战略选择矩阵l战略群