6章薪酬结构设计.ppt

1、薪资结构设计薪资结构设计第六章第六章古老的命题古老的命题 农场主清晨很早就出去雇人来葡萄园劳动,与工人达成的协议是每天支付他们一个银币。然后，他便派他们去劳动。 大约3小时后，雇主到葡萄园发现有些雇员正站在那里无所事事。农场主说：“你们也去干活，我会给你们应得到的报酬。” 大约第九小时的时候，农场主再一次到葡萄园里，再一次地对一些工人重复上次所说的话。 但大约11小时的时候，农场主在园内巡视，又发现了另外一些人还是在偷懒，他对那些人说：“你们也去干活。”compensation management 晚上，雇主对管家说：“把所有的工人都叫来，发给他们工资。” 第一个雇员得到一个银币其他人都得到

2、了一个银币。 有人向雇主抱怨说：“最后那个人只工作了1小时，你给我们的钱却与他的一样多，而我们可是在太阳下劳动了整整一天啊！” 农场主说：“朋友，我对你们是没有偏心的，拿着你该拿的，走吧！” 这样公平吗？这样公平吗？ compensation management 马休的寓言马休的寓言4古老的命题古老的命题 同一组织内部薪酬同一组织内部薪酬的公平性和薪酬结构的公平性和薪酬结构 compensation management 贡献的大小贡献的大小工作时间的长短工作时间的长短个人的需求个人的需求开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-14-1） 某广告公司成立于某广告公司成

3、立于19941994年，公司现有员工近年，公司现有员工近6060人，营业额超过人，营业额超过4 4，000000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；ciscis企业形企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广告评估及信息反馈；平

4、面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下利制度规定如下：开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-24-2）一、一、 薪酬体系：薪酬体系：a. 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。年薪酬

5、规划。 b. 年薪年薪=月薪月薪+节日月薪加发节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。个月月薪。 c. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 d. 员工个体工资涨幅每年在员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。之间。 e. 每月每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。发放。 开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-34-3）二、二、 补贴体系：补贴体系：a. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。公司实行岗位

6、补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 b. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 c. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 d. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 e. 因家庭急需，员工均可预支因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。个月薪水。 f. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。g. 法定休息日的加班，

7、可给予等时间的换休。法定休息日的加班，可给予等时间的换休。 开篇案例开篇案例某广告公司的薪酬规定（某广告公司的薪酬规定（4-44-4）三、福利体系：三、福利体系：a. 服务期服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 b. 服务期服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 c.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 d. 对公

8、司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给予相应的住房奖励或购车奖励。给予相应的住房奖励或购车奖励。 e. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。个人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 f. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假 某广告公司的薪酬规定 薪酬体系 补贴体系 福利体系（激励导向） 价值导向的薪酬结构设计 -创作中心人员（最高） -客服

9、、营销人员（其次） -管理中心人员（最低）教材引例：教材引例：p240-243第一节第一节薪资结构设计薪资结构设计广义薪酬结构广义薪酬结构直接直接货币货币薪酬薪酬 广广义义薪薪酬酬非非经经济济性性薪薪酬酬工作认可或地位工作挑战性工作安全性学习机会晋升机会经经济济性性薪薪酬酬 非直非直接货接货币薪币薪酬酬 福利津贴保障服务带薪假期基本工资奖金短期激励长期激励狭义薪酬结构狭义薪酬结构薪 酬工资福利基本工资基础工资工龄工资职务工资津 贴岗位津贴工作津贴奖励工资奖金效益奖效益奖效益奖成就工资基本福利特殊福利奖金全勤奖生产奖不休假奖年终奖伤病补助庆贺慰问抚恤金社会保险带薪假期养老保险大病医疗保险工伤保险

10、失业保险法定节假日带薪休假病假婚假探亲假事假丧假工伤假带薪旅游退休金医疗费宿舍设施交通设施制服工作餐补贴福利设施住院慰问教育训练住房补贴住房信贷住房公积金购车信贷交通工具交通补贴通讯工具通讯补贴 薪酬结构原理及其设计方法薪酬结构原理及其设计方法n 薪酬结构：是对同一组织内部的不同职位或者技能之间的工资率所作的安排。n 它强调的是职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。n 薪资结构的设计是建立在企业的职位评价结果和薪酬政策线的基础之上的一个关键步骤。n 薪资内部一致性，图6-2n 薪资结构确定流程，图6-1薪酬结构确定的标准compensatio

11、n management job-basedperson-basedvs.15等级平等等级平等compensation management 层次层次差距差距标准标准支持支持工作组织工作组织公平公平行为行为较多较少较多较少大小大小职位职位 人或职位人或职位紧密符合松散符合紧密符合松散符合个体行事者个体行事者 团队团队公平公平公平公平晋升机会合作晋升机会合作战略：等级型与平等型战略：等级型与平等型薪资结构确定的流程薪资结构确定的流程强调外部竞争性强调内部一致性职位分析职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查职位评价职位评价职位评价职位评价外部市场薪酬调查外部市场薪酬调查

12、薪酬外部竞争性和薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡内部一致性之间的平衡 职位价值体系职位价值体系薪酬结构薪酬结构薪酬结构设计薪酬结构设计3.5611薪资结构包括针对每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资和工资范围系数。它使得企业建立起对工资进行管理的结构，并使企业能够保证从事相同工作但拥有不同能力水平和工作绩效的员工获得不同的报酬。 内涵及其相关概念内涵及其相关概念薪资结构模型，如图6-3所示1、薪资等级数量（pay grades）2、薪资变动范围（pay ranges） -最高值、中值以及最低值3、相邻薪资等级之间的交叉和重叠（overlap）内涵及其相关概念内涵

13、及其相关概念（一）薪资区间与薪资变动比率薪资区间：是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度-绝对差距和中值（市场调查和内部职位评价）-最高值、中值以及最低值薪资变动比率：是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率（中值基础薪资变动率）如：薪资变动率50，中值薪资变动率20一般在10-150%之间浮动薪资变动率取决于：特定职位的技能水平，如表6-1所示（晋升水平和中长期激励）薪资变动区间与变动比率薪资变动区间与变动比率最低值最低值 中值中值 最高值最高值6680元元/月月 8355元元/月月 10030元元/月月约为约为20约为约为20薪酬变动比率约为薪酬变动比率约为50 上

14、半部分薪酬变动比率上半部分薪酬变动比率= =（最高值（最高值中间值）中间值）/ /中间值中间值=20%=20% 下半部分薪酬变动比率下半部分薪酬变动比率= =（中间值（中间值最低值）最低值）/ /中间值中间值=20%=20% 总体变动比率总体变动比率= = （最高值（最高值最低值）最低值）/ /最低值最低值=50%=50%不同职位类型及其薪资变动比率不同职位类型及其薪资变动比率薪酬变动比率薪酬变动比率职位类型职位类型20%25%生产、维修、服务等职位30%40%办公室文员、技术工人、专家助理40%50%专家、中层管理人员50%以上高层管理人员、高级专家不同薪资变动比率所产生的影响不同薪资变动比

15、率所产生的影响职职位位薪酬区间薪酬区间变动比率变动比率最低值最低值中值中值最高值最高值报报销销会会计计302783320036174026673200373350256032003840内涵及其相关概念内涵及其相关概念（二）薪资区间中值和薪资区间渗透度中值代表该职位在外部劳动力市场上的评价薪资水平薪资比较比率（compa-ratio）：员工实际获得的基本薪资与薪资等级中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系比较比率（100）：取决于员工的资历、工作经验和实际工作绩效；如表6-3和图6-5（激励薪资）薪资区间渗透度：员工实际基本薪资与区间的实际的跨度（最高值与最低值之差）之间的关系如图6-6和表

16、6-4所示代表特定员工的相对薪资地位和长期薪资变化趋势薪资比较比率薪资比较比率薪资比较比率（薪资比较比率（compa-ratio），我们通常用这），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）薪资比较比率（实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）区间中值）不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响 薪酬比较比率薪酬比较比率= =员工实际获得的基本薪酬员工实际获得的基本薪酬/

17、 /相应薪酬等级的中值相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率薪酬比较比率= =本企业某薪酬等级中值本企业某薪酬等级中值/ /市场平均薪酬水平市场平均薪酬水平 公司内部（元）公司内部（元）其他公司其他公司（元）（元） 员工员工甲甲员工员工乙乙员工员工丙丙平均平均 基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中中 值值25002500250025002500（市场平均水平）薪酬比较比率薪酬比较比率（实际基本薪酬（实际基本薪酬/ /区间中值）区间中值）9010011010098通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化 工作年限

18、工作年限区间最低值区间最低值区间中值区间中值区间最高值区间最高值实际基本薪资实际基本薪资区间渗透度区间渗透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%6144818102172171336.56%7148418562227181644.64%8152219022282192552.99%9156019492339204061.62%10159919982398216370.56%11163920812458229

19、279.80%12168020992519243089.36%13172221522582257699.24%内涵及其相关概念内涵及其相关概念（三）薪资等级之间的交叉与重叠度有交叉重叠或者无交叉重叠交叉重叠适用于中层以下职位（避免晋升机会不足而导致的薪资增长局限，提供长期激励）1、薪资等级之间的中值级差（取决于i和n）如表6-5，pvfv/（1i）n2、薪资等级之间的区间叠幅如表6-6，薪资区间中值级差越大，变动比率越小，则薪资重叠区域越小薪资等级设计举例薪资等级设计举例区间跨度为区间跨度为50%50%现值未来值现值未来值计算公式计算公式最最 高高41624162370037003289328

20、92926292625992599231023102053205318251825薪资级差为薪资级差为12.5%12.5%pvpvfvfv（1 1i i）n n其中：其中：pvpv：代表最低值；代表最低值；fvfv：代表最高值；：代表最高值；n n：代表最高和最低等级代表最高和最低等级之间的等级数量；之间的等级数量；i i：代表等比递增幅度。代表等比递增幅度。薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.12.1） a 区间中区间中值级差值级差为为15薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况最低值最低值最高

21、值最高值112801408各等级之间均没有交叉和重叠（每一个薪酬数值都只处于一个等级之中）214721619316931862419472142522392463b 区间中区间中值级差值级差为为5薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值5个等级之间有共同的交叉和重叠（2000元在所有5个等级之中都有）112802048213442150314112258414822371515562490薪酬区间中值级差薪酬区间中值级差/ /区间变动比率区间变动比率/ /区间重叠（区间重叠（2.22.2）c 区间区间中值中值级差级差为为5薪酬

22、薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为10%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值前2个等级之间有交叉和重叠（1400元在前2个等级之中都有）112801408213441478314111552414821630515561711d 区间区间中值中值级差级差为为15%薪酬薪酬等级等级区间变动比率为区间变动比率为60%薪酬等间重叠情况薪酬等间重叠情况 最低值最低值最高值最高值前4个等级之间有交叉和重叠（2000元在前4个等级之中都有）112802048214722355316932709419473115522393582薪资结构设计的步骤薪资结构设计的步骤 步骤一：通观

23、被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。职位

24、的区间中值进行调整。 步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。薪资结构。 薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.16.1） 步骤一：步骤一：通观被评价职通观被评价职位的点值状况，位的点值状况，根据职位评价根据职位评价点数对职位进点数对职位进行排序。行排序。顺顺 序序职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办2103行政事务主办2604工会财务主管3355总经理秘书3456行政事务主管3557报销会计3558招聘主管4059会计主管42510项目经理47011总经办主任54512财务部经理55013市场

25、部经理565薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.26.2） 步骤二：步骤二：按照职位点按照职位点数对职位进数对职位进行初步分组。行初步分组。职位等职位等级级职位名称职位名称点点 数数1出纳1402离退休事务主办行政事务主办2102603工会财务主管总经理秘书行政事务主管报销会计3353453553554招聘主管会计主管项目经理4054254705总经办主任财务部经理市场部经理545550565薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.36.3）步骤三：根据步骤三：根据职位的评价点职位的评价点数确定职位等数确定职位等级的数量及其级的数量及其点数变动范围。点数变动范围。职位点值等级职位点

26、值等级点数跨度点数跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.46.4） 步骤四：步骤四：将职位等级将职位等级划分、职位划分、职位评价点数与评价点数与市场薪酬调市场薪酬调查数据结合查数据结合起来。起来。顺序顺序职位名称职位名称点点 数数市场薪酬水平市场薪酬水平（元）（元）1出纳14015302离退休事务主办21018003无-4行政事务主办26020305工会财务主管3352300 6总经理秘书行政事务主管报销会计3453553552300

27、243025607招聘主管40529208会计主管42531609项目经理470360010无- 11 总经办主任财务部经理市场部经理545550565490053005700薪酬区间薪酬区间的中值的中值15301732196222212515284832243651413446815300薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.56.5）步骤五：步骤五：考察薪酬区考察薪酬区间中值与市间中值与市场水平的比场水平的比较比率，对较比率，对问题职位的问题职位的区间中值进区间中值进行调整。行调整。等级等级所在区间所在区间点值跨度点值跨度 职职 位位内部内部评价评价点值点值市场平均市场平均薪酬水平薪

28、酬水平薪酬薪酬区间区间中值中值比较比率比较比率（区间中值（区间中值/市市场薪酬水平）场薪酬水平）11527市场部经理财务部经理总经办主任565550545570053004900 53009310010810488526无 46819449487项目经理470360041341158410448会计主管425316036511167371409招聘主管405292032241106332370报销会计行政事务主管总经理秘书工会财务主管3553553353452560243023002300 28481111171241245293331无 25154254292行政事务主管2602030222

29、11093215253无 19622176214离退休事务主管21018001732961137175出纳14015301530100薪资结构设计的步骤（薪资结构设计的步骤（6.66.6）步骤六：步骤六：根据确定根据确定的各职位的各职位等级或薪等级或薪酬等级的酬等级的区间中值区间中值建立薪资建立薪资结构。结构。105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000等级 1 2 3 4 5 6 7 8388531104660427534205130470037605640521541706260579046306950

30、6485519077807265581087208355668010030最大值中值最小值薪资结构的设计步骤薪资结构的设计步骤薪资结构平衡，如图6-7步骤一：观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序，如表6-7步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组，如表6-8步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围，如表6-9a（绝对级差方式）表6-9b（变动级差方式，递增模式）表6-9c（差异比率恒定方式）表6-9d（差异比率变动方式）确定薪资等职，见表6-10薪资结构的设计步骤薪资结构的设计步骤步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来见表6-11和

31、图6-8，线形相关模型和薪酬政策线表6-12和表6-13，确定薪资区间中值步骤五：考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整如表6-14所示，对部分职位的区间中值进行调整步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构如图6-3的薪资结构模型 固定薪酬与浮动薪酬之间的比例 岗位层次越高，对企业经营业绩影响越大，浮动比例越大 短期薪酬与长期薪酬之间的比例 职位层次 行业因素 组织规模和发展阶段 社会人文和法制环境薪酬结构组合薪酬结构组合 结构工资制/混合工资制 岗位工资工龄工资技能工资效益工资津贴补贴 美国企业模式 管理人员：基薪福利津贴短期激励收入长期激励收

32、入 专业技术人员：基薪技能薪酬中短期奖金福利培训薪酬结构组合薪酬结构组合第二节第二节薪资宽带薪资宽带何谓何谓“ 薪资宽带薪资宽带”？2定义：定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为种被称为“薪资带薪资带”（bandingbanding）或或“薪资宽带薪资宽带”（broadbandingbroadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的新战略，在这种薪资系统中，大量的

33、薪资等级被少数相对范围较宽的薪资的薪资宽带宽带所取代。所取代。2来源：来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是工是“单一频率单一频率”的，而是希望他们能够覆盖的，而是希望他们能够覆盖“宽频道宽频道”具有多具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。2性质：性质：薪资薪资宽带宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能能力薪酬力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。 薪资宽带薪资宽带20

34、世纪80年代末，企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向；适用于无边界组织，强调人的评价薪资宽带（broadbanding）：是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。-一般不超过四个等级薪资级别-薪资区间变动率达到200%-300%见图6-10和6-11所示，更适用于技能和能力薪资体系，强调能力、技能、新的责任和绩效改善传统薪资等级制与薪资宽带传统薪资等级制与薪资宽带薪薪资资水水平平薪资等级薪资等级一级一级薪资宽带薪资宽带薪薪资资水水平平二级二级三级三级1 12 23 34 45 56 67 78 8职位薪资体系下的宽带薪资

35、结构职位薪资体系下的宽带薪资结构高管人员普通员工薪资水平12000100008000600040002000（元/月） a b cd薪资宽带普通员工主管部门经理宽带薪资结构宽带薪资结构薪点4756职位等级89ii等 i i i等原因：1、组织的扁平化2、大规模的职务 轮换（技能、 能力、绩效）宽带薪资的优点：适应组织变革、竞争环境和业务发展需要宽带薪资的缺点：难以管理和控制，易产生不公平感和冲突小专栏：宽带薪酬模式浮出水面小专栏：宽带薪酬模式浮出水面压缩薪酬级别，薪酬级别对应的薪酬浮动范围拉大中国网通：引进美国合益公司职位簇群方法（职位体系评估和分类）淡化职位概念，突出角色标准西门子传输系统：

36、体系灵活，给直线经理和业绩出色人员更大范围的薪酬调整空间潜在假设：绩效和能力导向-出色专业技术人员比刚上任的研究院院长对企业价值高-高技术工人价值高于车间主任-顶级销售员价值高于销售部长宽带薪资的特征和作用宽带薪资的特征和作用 宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。力的提高。 宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。 宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。 宽带型薪资结构有利于管理

37、人员以及人力资源专业人宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。员的角色转变。 宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。宽带薪资结构设计关键决策宽带薪资结构设计关键决策（1 1）薪资宽带数量确定。薪资宽带数量决策依据是组织中）薪资宽带数量确定。薪资宽带数量决策依据是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级（能够带来附加价值的不同员工的贡献等级（4-84-8个宽带，工作、个宽带，工作、技能、能力和绩效的分水岭）技能、能力和绩效的分水岭） 。（2 2）宽带定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，基于）宽带定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间

38、，基于技能和能力层次分别定价，定价方法如图技能和能力层次分别定价，定价方法如图6-126-12。（3 3）将员工放入薪资宽带中的特定位置（如图）将员工放入薪资宽带中的特定位置（如图6-136-13，绩效，绩效法、技能法和能力法）。法、技能法和能力法）。（4 4）跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整（技能或）跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整（技能或能力评价体系以及绩效管理体系）。能力评价体系以及绩效管理体系）。薪资宽带内部的差异性定价薪资宽带内部的差异性定价生产生产财务财务软件软件开发开发4000元3500元2500元3000元1800元2000元1000元传统薪资结构与宽带薪资结构的综

39、合比较传统薪资结构与宽带薪资结构的综合比较比较内容比较内容传统型传统型宽带型宽带型薪资战略与企业发展战略薪资战略与企业发展战略难配套易配套与劳动力市场的关系与劳动力市场的关系市场是第二位的以市场为导向直线经理的参与直线经理的参与几乎没有参与更多的参与薪资调整的方向薪资调整的方向纵向横向及纵向组织结构的特点组织结构的特点层级多扁平与员工的工作表现与员工的工作表现松散紧密薪资等级薪资等级多少级差级差小大薪资变动范围薪资变动范围窄宽实施宽带薪资结构的几个要点实施宽带薪资结构的几个要点（1 1）检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观）检查公司的文化、价值观和战略。审查自己的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。以及经营战略，看它们与宽带薪资设计的基本理念是否一致。 （2 2）注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。）注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。 （3 3）引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这）引发员工的参与，加强沟通。让全体员工都能清晰地理解这种新的薪资结