知识型员工的管理挑战

1、精心整理27知识型员工的管理挑战新的力量几年前，四个失业的美国工程师在美国的一片沙漠上成立了一家名为横坐标的 公司，他们的目标是将太空火箭的一次性推动器设计为小型的、可以重复使用的推 动器，用于人们日常用的小型飞机的动力推进，实现人们极限飞行的梦想。没有严 密的组织，没有先进的管理，四个工程师靠着自主、技术、创造力以及共同的目标，I 1成功实现了这一梦想。二严 J I I I I .hi! I .I I,I，/看完这个故事后，大概很多人会把它当成今天众多的创业传奇中的一个故事，-''i I.-7 丿JI |然而，很少有人会注意到它背后的信息及其对这个时代的颠覆性意义。当制造电脑

2、芯片的INTEL以不惜搭上身家性命的冒险精神宣布进入互联网经济的时候，当我们注意到蓝色巨人IBM变得越来越“软”（例如它出售 PC业务）的时讥'fI1候，当华为在基本法里宣称“永不进入信息产业”而今天却大食其言的时候，他们 和那四个失业工程师事实上宣布了一个共同的事实：知识已经成为当今社会最具有 决定意义和影响力的力量，知识经济已经成为今天经济的主要形态。换言之，知识 型员工将成为我们经济社会中的最主要力量。、 11I 巨大的管理挑战类似于横坐标这样自主性的组织已经如雨后春笋般的在冒出，不管在公司内还 是公司外。例如，IBM的PC是行业的领导者和标准制定者，但是这一具有历史意义 的结果

3、并非由IBM庞大、系统的研发部门制造的，它是由一群完全自主的年轻人在佛罗里达州开发完成的，除了每个季度接受审核，他们可以完全决定自己怎么干， 包括自主采购；本田决定设计一款吸引年轻人的新车，于是组织了一群平均年龄 岁的年轻人，并给他们完全的自主权去运作这件事；我们的客户、广东南海市的一 家高科技制造企业则允许一线技工自行出资购买机器，改进生产方式，决定产量， 并可以从中获得利益分配。这已经成为知识经济形态下的重要现象和事实，尽管相 对于全球成千上万的企业来说，实行这种管理方式的企业实在还不够多。这种组织和管理方式的好处在于：它们能快速回应市场的要求：他们离客户最I 1近，知道客户对产品的要求，

4、知道如何设计或改进产品，知道如何服务好客户。也 就是说，如果想让公司更具有竞争力，这或许是公司能采取的最好办法。-7 丿.” JI | 然而，如果我们仅仅看到这一点，对知识型员工的管理就还没有迈出实质性的 一步。问题的更深层原因在于，管理的基础改变了。当奴隶社会的监工拿着鞭子监督奴隶的劳动，或者工业时代的资产阶级让工人 f I们如机器般在流水线旁边进行简单重复的劳动时，它们有一个共同的前提，就是劳 动者处在一无所有的境地。今天，当我们称那些不拥有厂房和设备的知识型员工为“无产阶级”时，却已经很不妥当，因为知识工作者已经掌握了生产关系中最重要 的东西一一生产工具。这个生产工具既非镰刀，也非车床，

5、而是当今经济中的最重 要力量一一知识，它就存放在每个知识工作者的大脑里。马克思认为，社会的掌权者是那些“拥有生产工具”的家伙，那么，今天的知 识型员工已经拥有了生产工具，因此新的管理方式并不仅仅是企业为了加强竞争力 的需要，也不是企业赏给员工的胡萝卜一一仅仅为了提升员工参与感和满意度，而精心整理是一一必须。企业的权利将面临解构和重新分配。想象一下，如果封建社会的农民 拥有了土地和枪杆子，地主的管理方式是否需要改变一下？这才是最具颠覆性的事实。问题在于，工业社会的组织管理形式依然在今天的 多数企业深深扎根，而针对知识工作者采取何种系统的管理方式，目前还没有人能 说清楚。事实上，知识经济发展的如此

6、迅猛（几何级的增长），以至于对知识型员 工的管理，大多数企业既来不及思考，更来不及作出任何行动，这已经成为新经济 形态下的最大管理挑战。I 1知识型组织的变革1 .<Z'1.1 I ；'/应对知识型员工的管理挑战，首先要考虑知识型员工的管理环境，即组织结构 的变革。今天，技术的飞速发展，使得产品的变化越来越快，导致客户需求发生了重大 变化，工业时代用高度标准化的产品满足最大量客户需求的方式已经不适宜于这个! % .时代，反之，客户群不断被细分，而同一客户群也拥有多元化需求，要求有多元化 的产品来满足这种需求。另外，即使这种被细分的客户群，它们本身的组成也在不 断变化，这又

7、加剧了产品多元化和更新换代的需求，简单的说，市场、产品和需求）r_都越来越“短命”。今天我们所看到的令人眼花缭乱的手机市场就是其中的一例。面对这种趋势，传统的组织架构已经过时。传统的组织架构是基于行政指令的 垂直管理系统，不但因为决策缓慢无法应对市场，也无法培养员工的跨部门工作能 力。此外，还有更深的问题隐含其中，即传统中层管理者的存在，主要是因为他们 掌握一线员工不具备的信息和知识，成为上传下达的桥梁，今天，信息传播的途径 已经越来越多，速度越来越快，员工很容易就能掌握大量的信息和知识，需要越来 越多的自主权，使得中层管理者越发成为组织管理链的障碍。新的组织架构必须适应市场的这种变化并适于知

8、识工作者发挥能力，满足知识 型员工的需求，基于此，未来的组织将变得越来越多样化：例如矩阵管理。为了灵活应对市场，IBM通过建立管理矩阵取代原有的官僚体o I1 I=系，以便最快的把公司价值提供给市场。这种管理团队“时分时合”、“时大时 小”，根据市场的需求而变。郭士纳对IBM的管理者的工作定义为：“我们的工作 就是把全部的力量传输给接触客户的每一个员工，我的工作就是帮助员工在业务中 获胜。”-J.*: I. . fI I-7 zx：z U! | 还有短命的组织。上世纪90年代的某一天，在凯宾斯基酒店，有来自不同地方 的35人组成了一个组织，他们的任务是拍摄一个 2小时的演讲节目，一天后，他们

9、的使命完成，随后永久性的解散了。这个组织尽管只有一天的寿命，但是它依然是0弋I1一个组织，而且是一个高效的组织。今天，越来越多的公司任务将会由这种“短命” 的组织来管理，这恰恰是短命的市场需求下的必然产物，这种组织形式在娱乐、咨 询及其它的专业服务公司中非常常见。Xj 也有变得越来越“小”的组织。美国硅谷银行在规模变大的时候，就把每个职 能部门进行分解，变成更多但是更小的单位，每个单位本身就是一个小型银行，可 以为客户提供全过程的、连续的服务。结果员工的主人翁意识空前强烈，“每个员 工都是总裁”，单个员工的获利能力在同行中数一数二。这种组织几乎没有中层经 理，是高度扁平的组织。也有高度自主的组

10、织。这些组织人数很少，拥有传统组织的几乎全部职能，自 我管理、自我考核，是真正自负盈亏的利润中心。例如前面提到的横坐标公司。当然，在这些变化后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在某些领域起 作用，例如公司经营结果的汇报程序，但是，这种组织方式在企业占的比例会越来 越低。« I 厂 J I=正如管理大师德鲁克先生所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有 一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。 未来的组织，不再是金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。V / /'/ h但是这并不意味着未来的组织会变得杂乱无章。总的来说，知识经济

11、形态下组 织的设计依然有章可循：离客户最近要想不被市场淘汰，组织必须适应快速多变的市场需求，离客户最 近是组织设计的重要原则。这样，矩阵式管理及衍生的项目模式将大行其道，管理 者和员工都将被导向项目模式。未来的组织将越来越扁平化。以知识型员工为中心理由很简单，知识已经成为今天经济的第一推动力，既然 如此，创造财富的组织必须以知识型员工为核心设计，正如高盛的高级主管所言：、11“我试着不要做出太多教条规定，但是有个原则，就是结构应该因人而动。”小型化社会快速多变的需求，越来越多地将由小型化组织来满足，因为小型组 织的灵活性最能适应这种快速、多样的需要，而传统的大公司也要在组织设计上往 小处想，正

12、如硅谷银行做的那样，即便如 IBM这样的大象，其庞大、复杂的矩阵式 结构，也是由无数的、灵活的小型组织构成的。短命比基业常青好以知识创新为主的公司将越来越多地出现临时性的组织形式， 这些短命的组织有时是为了满足某项特殊的客户需求，有时是为了得到正常组织无 法获得的某个解决方案等等，总的来说，这些组织形式将经常性的出现，成为一种 常态，相反，基业常青的组织却是不可取的，因为基业常青的市场需求已经不复存 在了。当我们在浙江的一个客户为行业突破的公关任务大伤脑筋，以至于要求研发 的一百多人都要具备市场能力时（这在短期内是不现实的），我们建议他们成立一 个由工程服务、市场、研发等人员组成的虚拟团队，专

13、门就行业需求的解决方案进 行攻关。这种虚拟团队在IBM、华为等公司已有成功案例，它就是营销工程部的前*i°" I I 】厂 r/:严 °| I I |身身0, 、心 n；!.、i /«知识型员工的管理使命与责任如果你问某家公司如何合理界定员工的工作职责，人力资源主管往往会自豪的t 弋I告诉你，他们有数百份清晰的工作说明书。这些源自工业时代的、一板一眼、条条 框框的工作说明书与知识工作者创新性的工作性质、知识型企业里灵活多样的组织 形式、多变的市场需求构成了一幅极不和谐的图像。 要使知识工作者的工作卓有成效，他们必须知道自己要往哪里去，要做什么。德鲁克指出，要发挥知识工作者的创造力，