集团化企业的绩效管理体系

1、集团绩效管理体系集团绩效管理体系集团绩效体系分析集团绩效管理工具-综合平衡计分卡集团KPI指标体系KPI指标体系的应用绩效监控如何进行组织绩效考评?绩效组织绩效考绩效考核制度核制度集团绩效管理体系主要内容集团绩效管理体系主要内容企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系的梳理指标库的建立指标库的建立绩效管理循环绩效管理循环战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理经营管理目标与计划目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励（1）通过成功关键因素和KPI指标

2、体系将企业的经营目标和发展计划进行分解，并且根据KPI指标体系动态的关注企业绩效变化状况。（2）该体系是企业进行绩效考核的基础，考核结果最终将与企业的激励淘汰机制挂钩。（3）更为重要的是，企业通过该体系进行经营检讨，发现企业经营过程中的短板，并将发现的短板作为下一期的考核内容，同时纳入到企业的经营改进计划之中。绩效管理循环绩效管理循环绩效目标的确定绩效目标的确定战略目标确定CSF的确定各级组织目标的确定目标与经营计划、预算的对接实现目标的资源配备持续的绩效沟通和辅导持续的绩效沟通和辅导关注关键绩效指标随时检讨绩效未达成的原因上级机构、直接主管与之交换意见给予资源支持和协调进行绩效反馈进行绩效反

3、馈考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。实施绩效考评实施绩效考评检查绩效目标达成的状况检查绩效目标达成的状况集团绩效体系分析1、课题的意义（1）研究背景及问题的提出战略-组织-绩效STP模型（2）研究的目的和价值建立集团绩效体系2、课题背景分析（1）行业现状分析提出的要求和挑战（2）企业现状分析存在有哪些问题集团绩效体系搭建：平衡计分卡回顾1、何谓平衡计分卡？优点是什么2、特点对应：平衡、可持续发展与集团战略的契合（研读集团的梦想）为什么要选择用平衡计分卡来构建集团绩效管理体系？为什么要选择用平衡计分卡来构建集团绩效管理体系？平衡积分卡的应用：KPI指

4、标体系与企业战略的对接经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要与股东的要求相比较求相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要与客户的要求相比较求相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程与内部管理过程的要求相比较的要求相比较( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们要想取得成功，我们有什么差距？有什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？综合平衡积分卡综合平衡积分卡愿景与战略愿景与战略集团KPI指标体系结构图：事业部战略目标事业部战略目标集

5、团总部战略目标集团总部战略目标集团总部集团总部CSF/KPI事业部事业部CSF/KPI成员企业战略目标成员企业战略目标成员企业成员企业CSF/KPI业务部门战略目标业务部门战略目标业务部门业务部门CSF/KPI职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位职能部门指标体系职能部门指标体系职能部门职责定位职能部门职责定位KPI指标体系指标体系KPIKPI指标体系的应用指标体系的应用公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标企业战略分解企业战略

6、分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一

7、组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指

8、标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标KPI指标体系应用案例：某子公司绩效指标设置与分解某集团下属子公司，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要某集团下属子公司，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，其以及该城市的实际情况，其2015年度该成员企业年度该成员企业KPI指标如下：指标如下：KPI

9、指标目标值财务指标经营收入4000万元配套费收入3000万元经营收入增长率50%回款额4800万元回款率120%利润额1000万元客户指标客户满意度80分品牌认知度80分过程管理指标民用户发展户数8000户民用户安装户数5000户工福户销售气量2000方外网建设200公里管网用户密季度200户/公里员工指标员工满意度80分员工适岗率70人均营业收入30万/人第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解绩效管理体系的组成元素绩效管理体系的组成元素绩效监控绩效监控业绩审议会议A业绩报告B 进行绩效辅导C 同意新的行动计划业绩报告业绩报告KPI1驱劢力根本原因绩效辅导行动计划建立监规系统；建立监

10、规系统；收集与目标相关的收集与目标相关的数据；数据；准备业绩报告；准备业绩报告；针对业绩差的领域针对业绩差的领域分析其根本原因；分析其根本原因；制定初步解决方案；制定初步解决方案；及时生成报表及时生成报表, 指出问题指出问题以帮助业绩监规以帮助业绩监规质询子公司质询子公司/部门经理完成不好的业部门经理完成不好的业绩目标；绩目标；针对业绩差的领域确定差距及根本原针对业绩差的领域确定差距及根本原因；因；通过讨论，制定最终的解决方案；通过讨论，制定最终的解决方案；制定解决的行动计划；制定解决的行动计划；保证足够的管理人员注意保证足够的管理人员注意力用以解决问题力用以解决问题同意行动计划幵执行；同意行

11、动计划幵执行；在全年都能迅速采取行动在全年都能迅速采取行动改正问题改正问题KPI指标体系应用案例：指标监控1月月2月月3月月4月月5月月6月月1 1不良资产比率不良资产比率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度2 2成本费用利润率成本费用利润率财务财务成员企业成员企业财务财务年度年度3 3成本利润率成本利润率财务财务成员企业成员企业财务财务季度季度4 4天然气单位成本天然气单位成本财务财务成员企业成员企业财务财务月度月度3030城市管道气化率城市管道气化率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3131采暖炉发展户数采暖炉发展户数过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度323

12、2采暖炉用户增长率采暖炉用户增长率过程管理过程管理成员企业成员企业市场市场月度月度3333供销气差率供销气差率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度3434单位管网工程成本单位管网工程成本过程管理过程管理成员企业成员企业财务财务月度月度3535管网完好率管网完好率过程管理过程管理成员企业成员企业运营运营月度月度6060用户满意度综合指数用户满意度综合指数客户客户成员企业成员企业综合办综合办年度年度6161用户回访满意度用户回访满意度客户客户成员企业成员企业呼叫中心呼叫中心月度月度6262工程工期履约率工程工期履约率客户客户成员企业成员企业市场、合同管理市场、合同管理年度年度7070员

13、工流动率员工流动率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7171员工满意度员工满意度员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7272员工任职资格晋升率员工任职资格晋升率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7373员工任职资格达标率员工任职资格达标率员工员工成员企业成员企业综合办综合办年度年度7474劳动生产率劳动生产率员工员工成员企业成员企业计统、综合办计统、综合办年度年度对应部门对应部门统计来源统计来源数据周期数据周期达成情况达成情况编号编号指标类别指标类别指标名称指标名称KPI指标体系应用案例：经营检讨某成员企业某成员企业2002年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状

14、况如下表：单位单位一季度计划一季度计划一季度完成一季度完成一季度完成率一季度完成率经营收入经营收入万元万元918.49437.5947.6%气量销售收入气量销售收入万元万元529.34366.3369.2%民用户配套收入民用户配套收入万元万元351.1250.2514.3%热水器配套费收入热水器配套费收入万元万元0采暖炉配套收入采暖炉配套收入万元万元0工福户配套费收入工福户配套费收入万元万元21.318.6087.3%燃器具销售收入燃器具销售收入万元万元160.885.5%液化气销售收入液化气销售收入万元万元0其他收入其他收入万元万元0.70.5375.7%回款率回款率%118.08%106.

15、82%总回款总回款万元万元1084.6467.4543.1%气费回款气费回款万元万元529.4289.8854.8%配套费回款配套费回款万元万元298.50176.1559.0%燃器具销售回款燃器具销售回款万元万元160.885.5%液化气销售回款液化气销售回款万元万元0其他回款其他回款万元万元0.70.5375.7%上年欠款回收上年欠款回收万元万元240民用户发展民用户发展户户2500720.0028.8%热水器发展热水器发展台台08.00采暖炉发展采暖炉发展台台2000.000.0%工福户开口气量工福户开口气量方方500192.0038.4%民用户安装民用户安装户户1596147.009.

16、2%热水器安装热水器安装台台08.00采暖炉安装采暖炉安装台台04.00工福户安装工福户安装方方0288.00外网建设外网建设公里公里01377.06总气量总气量万方万方222.94193.6486.9%民用户民用户万方万方69.9487.14124.6%工福户工福户万方万方153106.5069.6%液化气销售液化气销售万吨万吨0燃器具销售率燃器具销售率%50.13%灶具销售灶具销售台台80064.008.0%采暖炉销售采暖炉销售台台0热水器销售热水器销售台台0可控费用可控费用万元万元199.59192.7896.6%利润总额利润总额万元万元195.12-118.00-60.5%综合毛利率综

17、合毛利率万元万元38%41.00%固定资产收益率固定资产收益率万元万元43%指标名称指标名称收收入入回回款款业业务务发发展展工工程程施施工工商商品品销销售售财财务务指指标标工程施工进度工程施工进度管网建设管网建设工福户安装工福户安装民用户安装民用户安装工程预算工程预算预算及时率预算及时率工程设计工程设计设计及时完成率设计及时完成率设计损失率、错误发生数设计损失率、错误发生数责任性设计变更量、重大技术方案失误量责任性设计变更量、重大技术方案失误量 客户客户用户投诉次数、客户满意度用户投诉次数、客户满意度用户回访满意度、用户回访率用户回访满意度、用户回访率用户档案完整率、品牌认知度用户档案完整率、

18、品牌认知度业务员业务员市场调研市场调研市场开发市场开发合同合同回款回款宣传策划宣传策划?新指标：重要客户达新指标：重要客户达成率？成率？组织绩效考评组织绩效考评 组织绩效考评：分企业与部门两部分组织绩效考评：分企业与部门两部分 特点：特点：三级考评，总裁领导，经营管理部门为归口负三级考评，总裁领导，经营管理部门为归口负责单位，董事长最终裁决。责单位，董事长最终裁决。 目标责任书与考评依据目标责任书与考评依据 根据前面的步骤，确定的绩效指标、权重和指标值，形成目标责根据前面的步骤，确定的绩效指标、权重和指标值，形成目标责任书。任书。 KPIKPI指标的考评依据是指标的考评依据是KPIKPI指标监

19、控体系定期生成的数据和监控结指标监控体系定期生成的数据和监控结果报告。果报告。 管理要项的考评依据是上级绩效管理部门和管理要项相关归口管管理要项的考评依据是上级绩效管理部门和管理要项相关归口管理部门的考察、调查、汇总整理的数据、资料和考评评分。理部门的考察、调查、汇总整理的数据、资料和考评评分。组织绩效考评组织绩效考评组织的考评周期组织的考评周期( (征求意见征求意见) ) 事业部和成员企业的考评为年度考评；事业部和成员企业的考评为年度考评； 集团、事业部、子企业内各部门的考评为季度考评和年度集团、事业部、子企业内各部门的考评为季度考评和年度考评。考评。 考评在每季度和年度财务、统计数据形成后

20、的一周内完成考评在每季度和年度财务、统计数据形成后的一周内完成。 集团公司、各专业集团、成员企业下一年度经营目标与计集团公司、各专业集团、成员企业下一年度经营目标与计划工作会议也应安排在绩效考评的同一周划工作会议也应安排在绩效考评的同一周. .组织绩效考评组织绩效考评考评方式考评方式 各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职各级企业和部门的年度考评采取述职评价的考评方式。述职评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的评价小组在执行委员会和经营管理委员会下设立，由委员会中的直接上级、相关职能部门人员组成，人员在直接上级、相关职能部门人员组成，人员在5 57 7名。总裁、

21、副总名。总裁、副总裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。裁、专业副主席、总师为集团常务或列席人员。 各级企业年度考评由经营班子集体述职，事业部向执行委员各级企业年度考评由经营班子集体述职，事业部向执行委员会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职会下的述职评价小组述职，成员企业向经营管理委员会下的述职评价小组述职。评价小组述职。 集团各中心和事业部各部门的年度考评由部门负责人分别向集团各中心和事业部各部门的年度考评由部门负责人分别向相应的述职评价小组述职。相应的述职评价小组述职。组织绩效考评组织绩效考评考评程序考评程序 每考评期末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需

22、在经营分析每考评期末，被考评单位（专业集团、成员企业或各级部门）需在经营分析和经营检讨的基础上，依据上一级组织（集团、专业集团、成员企业）的经和经营检讨的基础上，依据上一级组织（集团、专业集团、成员企业）的经营策略和经营计划，综合考虑企业内外部环境状况，企业和部门的特点以及营策略和经营计划，综合考虑企业内外部环境状况，企业和部门的特点以及关键的经营短板，向上级主管单位提出下一考评期本企业、本系统、本部门关键的经营短板，向上级主管单位提出下一考评期本企业、本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、的策略重点、策略执行方式、KPIKPI指标（关键业绩指标）、管理改进指标和指指标（关键业绩指标）、管理

23、改进指标和指标值（或指标达成状况描述）标值（或指标达成状况描述） 。 被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定被考评单位同上级绩效管理部门沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。达成共识后，由被考评者将确认的内容填入。达成共识后，由被考评者将确认的内容填入经营班子绩效述职考评表经营班子绩效述职考评表或或职能部门绩效述职考评表职能部门绩效述职考评表中经营管理重点（中经营管理重点（CSFCSF）和）和KPIKPI指标栏和管理指标栏和管理改进指标栏内。改进指标栏内。 考评周期内，如被考评者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申考评周期内，如被考评者发现业务进展的内外环境发生

24、重大变化，可以申请对原订的绩效目标进行阶段性调整，经直接主管同意和上级主管部门专案请对原订的绩效目标进行阶段性调整，经直接主管同意和上级主管部门专案评估后，记入述职考评表中评估后，记入述职考评表中“计划调整计划调整”栏。栏。组织与个人的绩效考评组织与个人的绩效考评考评程序考评程序( (续续) ) 考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入考评期末，被考评单位将绩效目标完成情况记入经营班子绩效经营班子绩效述职考评表述职考评表 或或职能部门绩效述职考评表职能部门绩效述职考评表“达成情况达成情况”栏中栏中的被考评者评价。的被考评者评价。 被考评者进行述职报告被考评者进行述职报告, ,对绩效完成情况进

25、行说明。由考评者（对绩效完成情况进行说明。由考评者（述职评价小组或成员企业总经理）根据目标达成情况和述职评议述职评价小组或成员企业总经理）根据目标达成情况和述职评议情况对被考评者做出评价、核计得分，并确定等级。情况对被考评者做出评价、核计得分，并确定等级。 最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。如果被考评者不最后，由被考评者和考评者共同确认考评结果。如果被考评者不同意考评结果，可以按本制度中有关规定向相关部门申述。同意考评结果，可以按本制度中有关规定向相关部门申述。类型适用范围考评方式考评责任者考评周期管理类集团和专业集团职类职种分类中管理类职位任职者KPI和管理改进指标考评，述职评价述职评价小组成员企业总经理成员企业部门年度企业领导、季度/年度、部门负责人 专业技术类专业类、技术类、营销类职位任职者KPI和行为指标考评，两级考评直接主管季度作业类