绩效考核手册

1、010 绩效考核手册 绩效考核手册目录第一章 总那么 11.1 绩效考核意义 11.2 绩效考核原那么 11.3 绩效考核周期 21.4 绩效考核适用对象 21.5 绩效考核关系 3第二章 绩效考核内容 42.1 季度绩效考核内容 42.2 年度绩效考核内容 6第三章 绩效考核评分 73.1 考核评分标准 73.2 季度和年度考核总分 -P 值的处理方法 83.3 考核等级评定中的考前须知 9第三章 绩效考核实施流程 114.1 绩效考核实施的各时期 114.2 考核结果使用 11第五章 绩效考核申诉 135.1 申诉条件135.2 申诉形式 135.3 申诉处理 135.4 申诉反应 13第

2、六章 绩效考核文件使用与储存 146.1 绩效考核文件储存 146.2 绩效考核文件查阅权限 14第七章 附 录157.1 考核手册修订 157.2 考核指标调整 157.3 考核手册讲明 15附件： 16附件一、季度考核表 16附件二、年度考核表 18附件三、绩效考核汇总表 20附件四、部门中意度调查表 21附件五、部门中意度调查汇总表 23附件六、子公司中意度调查表 24附件七、子公司中意度调查汇总表 26附件八、考核申诉表 27附件九、 KPI 考核评分标准表 28附件十、能力考核评分讲明表 29第一章 总 那么1.1 绩效考核意义 绩效考核目的。 通过对个人绩效进行治理和评估，提升个人

3、的工作能力和工作绩效， 从而提升组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。绩效考核是在一定期间内， 科学、动态地衡量职职员作状况和成效的 考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对职员进行评定，旨在进一 步激发职员的工作主动性和制造性，提升职职员作效率和差不多素养。绩效考核使各级治理者明确了解下属的工作状况， 通过对下属的工作 绩效评估，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改 进措施，有利于提升本部门的工作效率。绩效考核用途，了解职员对组织的业绩奉献。为职员的薪酬决策提供 依据。了解职员和部门对培训工作的需要。为职员的晋升、降职、调职和 离职提供依据。为人力资源规划提供根底信息

4、。1.2 绩效考核原那么 绩效考核原那么：公布的原那么：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是 公布的、制度化的。客观的原那么：用事实讲话，评判判定建立在事实的根底上。 沟通的原那么：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被 考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评判与意见，使考核结 果公平、合理，能够促进绩效改善。时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评判，不应将本 考核期之前的表现强加于此次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟 突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。1.3 绩效考核周期 绩效考核时刻安排。公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核。季度

5、考核一年开展四次，考核职员每季度的工作表现；考核实施时刻 是每季度终止后第一个月，具体如下：第一季度考核时刻是 3 月 31 日 4 月 15 日。第二季度考核时刻是 6 月 30日7月 15日。第三季度考核时刻是 9 月 30日10月 15日。第四季度考核时刻是 12月 31日第二年 1月 15日。年度考核一年开展一次，年度考核时刻是 12月 31日第二年 1月 31 日。1.4 绩效考核适用对象 绩效考核适用于公司所有正式职员，但不适用于以下人员： 公司总裁；股份公司总经理；兼职、特约人员；试用期职员；公司临 时工岗位。季度考核期内累计不到岗超过 1 个月的职员不参与本季度考核。年度考核期

6、内累计不到岗超过 3 个月包括请假与其它各种缘故缺岗 的职员不参与本年度考核。1.5 绩效考核关系绩效考核关系 被考核者是指同意考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和一 般职员。绩效考核者是被考核者的直截了当治理上级，绩效考核者需要熟练把 握绩效考核有关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反 馈，公平地完成考核工作。考核结果审核者是考核者的直截了当上级即被考核者的跨级上级，要 紧作用是对考核结果的审核，同意被考核者对考核结果的申述。人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总 上报总裁审定。总裁是考核结果的最终审定者。第二章 绩效考核内容2.1 季度绩效考核内容

7、季度绩效考核内容季度考核内容是 KPI Key Performanee Indicator,即关键业绩考核 指标。确定 KPI 应以岗位职务讲明书为根底，详细了解该岗位工作内容并找 出要紧工作产出。在能够反映被考核人的所有评判指标中，选择最重要的2-5 个最能反映出被考核人业绩的评判指标作为 KPI 指标。制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。选择 KPI 的原那么：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占 用大量工作时刻的工作内容。KPI 指标介绍KPI 指标需要针对岗位工作进行设计。除了表达岗位具体特点的 KPI 指标，为表达某总部的治理特点，季度工作评判、内部中意度作

8、为通用的 KPI 指标。季度工作评判：季度工作评判指标只在考核部门经理或部门第一负 责人及以上职员时使用，要紧考核该季度打算任务完成情形，包括完成 的数量、质量和效率；被考核职员提供季度工作总结报告作为评判依据， 该报告包括打算内容和打算完成情形、该季度的工作总结、以及下季度的 工作建议及打算；直截了当上级参考季度工作总结报告进行评分。内部中意度：内部中意度包括部门中意度和子公司中意度。1、部门中意度：部门中意度由总部本部门以外的全部其它部门评判， 评判部门负责人综合本部门内其他职员的意见对被评判部门进行评分； 详细内容见?部门中意度调查表? 。2、子公司中意度： 子公司中意度要紧评判对集团下

9、属分、子公司业务 指导工作，评判内容包括需求了解、解决咨询题、工作指导、信息沟通、 人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评判部 门进行评分。3、内部中意度评判对象： 与子、分公司各部门没有直截了当的业务指 导和治理关系的部门包括证券部、期货与对外贸易部、进展部、 CI 委员 会、企划部、审计室、 监察室、总经办、总裁办 ，只评判部门中意度； 对子公司对口部门有直线领导和治理职能的部门 包括人力资源部、生产 部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心 那么评判部门中 意度和子公司中意度，部门中意度和子公司中意度各占 50%的权重。4、内部中意度统计： 人力资源部收

10、集总部各部门中意度评分和子公司 中意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部 的内部中意度评分结果直截了当送交总经理，由其进行结果处理。5、其它 KPI 指标：除了季度工作评判和中意度调查外，其它的 KPI 指标按照职位的具体工作而定。KPI 指标体系6、KPI 体系包括 KPI 组成表和运算方法讲明表。7、KPI 组成表： KPI 组成表的内容包括 KPI 指标名称、指标讲明、权 重、信息来源、运算方法和考核目的；其中， KPI 指标讲明是指 KPI 指标 的具体内容；权重是指每一项 KPI 指标所占的比重；信息来源是指评判该 项指标所需数据或信息的渠道；运算方法是指评分

11、的依据和标准。8、运算方法讲明表： 运算方法讲明表是对 KPI 指标的细化， 讲明对该 KPI 指标进行评分的维度，内容包括评分工程、权重、得分和加权得分。2.2 年度绩效考核内容 年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评判、能力、态 度和季度 KPI 考核平均成绩。9、年度工作评判： 年度工作评判考核年度打算完成情形。被考核职员 提供年度工作总结，内容包括本年打算目标、打算完成情形、对上时期的 工作总结、以及下时期的工作打算；直截了当上级按照职员总结报告进行 评分。10、季度 KPI 考核平均成绩：全年季度 KPI 考核成绩的平均值。 第三章 绩效考核评分3.1 考核评分标准季度考核

12、评分1. 杰出， 10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有以下 表现：在规定的时刻之前完成任务，同时完成任务的数量、质量明显超出 规定的标准，得到来自客户的高度评判，给公司带来预期外的较大收益。2. 优秀， 8 分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有以下表现： 严格按照规定的时刻要求完成任务， 在数量、质量上超出明显规定的标准， 获得客户的中意，超过公司预期目标。3. 良好， 6分，该项工作绩效到达常规标准要求，通常具有以下表现： 差不多上到达规定的时刻、数量、质量等工作标准，没有客户不中意，达 到公司预期目标。4. 需改良， 4 分，该项工作绩效差不多到达常规标准要求，通常具有

13、下 列表现：偶有小的疏漏，有时在时刻、数量、质量上达不到规定的工作标 准，偶然有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良阻碍。5. 不良，2 分，该项工作绩效明显低于正常工作标准的要求，通常具有 以下表现：工作中显现较大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工 作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大 的缺失或不良阻碍。6. 差，0 分，该项工作绩效全然没有到达正常工作标准的要求， 通常具 有以下表现：工作中显现大的失误，或在时刻、数量、质量上与规定的工 作标准相距专门大，由于主观缘故没有完成任务，有重大投诉发生，给公 司造成大缺失或不良阻碍。14、考核评分时只能从这六个

14、等级中选择，中选择 10和 2、0时必须 有具体的事例讲明。年度考核评分15、年度工作评判：评分参照季度 KPI 打分标准，该项权重占年度考 核成绩 30%。16、态度考核评分：评分参照季度 KPI 打分标准，该项权重占年度考 核成绩 10%。17、能力考核评分：评分参照?能力考核评分讲明表? , 该项权重占 年度考核成绩 10%18、季度 KPI 考核平均成绩： 全年季度 KPI 考核成绩的算术平均成绩该项权重占年度考核成绩 50%3.2 季度和年度考核总分 -P 值的处理方法 季度和年度考核总分 P 值的运算方法19、被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值。考核等级划分

15、：全体职员的考核得分划分为 S、A 、B、C、D 五个等 级。1.S代表杰出，对应的考核分值为 7.50<P< 10.00。2. A代表优秀，对应的考核分值为 6.50VPW 7.50。3. B代表良好，对应的考核分值为 5.50VPW 6.50。4. C代表不合格，对应的考核分值为 4.50VPW 5.50。5. D代表不胜任，对应的考核分值为 P<4.50。20、对应的考核分值仅供参考，最终等级确实定需要按照强制分配比 例把职员的考核得分进行排队划分。等级强制分布21、 考核结果为S级的职员的比例不得高于被考核职员总数的 5%；考 核结果为 A 级职员的比例不得高于被考核

16、职员总数的 10%；考核结果为 C 级职员的比例不得低于被考核职员总数的 10%；考核结果为 D 级职员的比 例不得低于被考核职员总数的 5%。22、如果考核结果差不多符合上述比例分布，那么按该考核结果执行。 如果职员考核得分整体偏高或偏低，那么全体职员的考核得分按上下顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应 S、 A、 B、 C、 D 五个等级； 其中，考核结果为 S 级职员的比例不得高于被考核职员总数的 5%；考核结 果为 A 级职员的比例不得高于被考核职员总数的 10%；考核结果为 C 级职 员的比例不得低于被考核职员总数的 10%；考核结果为 D 级职员的比例不 得低于被考核职员总数的

17、 5%。在划分等级时，S等级能够空缺，D等级不可空缺。关于表现优秀但 没有被评为 S、 A 等的职员，能够由该职员直截了当上级向人力资源部提 出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定。 总裁有权按照实际情形对考 核结果等级分配进行调整。3.3 考核等级评定中的考前须知 考核评分考前须知。23、各级考核人在评分时应该合理客观，自觉操纵比例经人力资源部 核实，关于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对 考核人的当期考核结果降一个等级处理。关键事件讲明。24、当被考核人的单项考核指标得分为 10 和 2、0 时，考核人需要有 具体的典型事例讲明，并填写 ?关键事件讲明表?，与考核表一起

18、提交人力 资源部。25、当被考核人的年度能力考核得分小于等于 3 分或大于等于 8分时， 考核人需要有具体的典型事例讲明， 并填写 ?关键事件讲明表?，与考核表 一起提交人力资源部。当职员的考核等级为 D 时，该职员的跨级领导需要与其进行面谈沟 通。当职员的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定。第四章 绩效考核实施流程4.1 绩效考核实施的各时期整个绩效考核过程分为 3个时期，构成完整的绩效治理循环 。这三 个时期是：打算沟通时期、打算实施时期、考核时期打算沟通步骤。第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情形和绩效 考核情形回忆。第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作

19、任务、工作重点、需 要完成的目标。打算实施时期 被考核人按照本考核期的工作打算开展工作，达成工作目标。 考核人按照工作打算，指导、监督、和谐下属职员的工作进程，并记 录重要的工作表现。考核时期分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤绩效评估：考核 人按照被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。结果反应：人力资源部将审核后的结果反应给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改良的方式和途径。4.2 季度考核结果使用季度考核结果断定职员次季度各月标准工资中浮动局部的发放比例季度绩效考核等级为S级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的 150%季度绩效考核等级为A 级的职

20、员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的 125%。季度绩效考核等级为 B 级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮 动局部的 100%。季度绩效考核等级为C 级的职员在次季度按月发放该职员标准工资浮动局部的 50%季度绩效考核等级为D 级的职员在次季度不发放标准工资的浮动部4.3 年度考核结果使用 年度考核结果用做职员薪酬调整、 年度奖金发放、晋级和培训的依据。年度绩效考核到达 S 级的职员发放年度奖金的 150%,在本人所在职业 进展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级。年度绩效考核到达 A 级的职员发放年度奖金的 125%,在本人所在职业 进展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级。

21、连续二年年度绩效考核到达 B 级的职员发放年度奖金的 100%,在本人 所在职业进展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级。年度绩效考核等级为 C 级的职员发放年度奖金的 50%,建议培训和转 岗，或者在原岗位留用但职业进展等级降一级， 并相应调整标准工资等级。年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的职员 应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。年度绩效考核等级为 D 级职员不发放年度奖金。人力资源部应在年度绩效考核终止二周内向总裁提交职员调薪提案，总裁最终确定职员调薪名单。人力资源部需以书面形式通知调薪职员，并将职员调整后的工资级不 通知财务部。第五章 绩效考核申诉5.1 申诉条件在季度绩效考核和年度绩效考核过程中， 职员如认为受不公平对待或 对考核结果感到不中意 ,有权在考核期间或考核终止 10 天内直截了当向人 力资源部申诉。5.2 申诉形式 职员向人力资源部就考核咨询题提出申诉时需要填写 ?考核申诉表?， 提交人力资源部；人力资源部负责将职员申诉统一记录备案，并将?考核 申诉表?和申诉记录提交人力资源部经理。5.3 申诉处理 申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组