建设工程项目成本管理研究(获奖论文)

1、北京航空航天大学毕业设计(论文) 第 III 页建设工程项目成本管理研究摘 要 目前，市场对工程项目施工企业的要求越来越高，企业受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，工程施工企业利润大幅下滑，资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，对企业的生存和发展形成了很大的挑战。这些都迫使企业必须不断改进工程成本管理，对工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。同时，坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，理清成本管理的具体内

2、容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理。论文首先对工程项目成本和成本管控的定义进行了研究，接着分析了目前企业在建工程项目成本管理中存在的问题以及原因，进而对于企业如何加强和改进工程项目成本控制的措施进行探讨。关键词：建设工程项目，成本管理，全过程控制Research on cost management of construction projectAbstract目前，市场对工程项目施工企业的要求越来越高，企业受到建筑原材料价格上涨、最低价中标制度、现金保证金制度三个市场因素的严酷冲击，工程施工企业利润大幅下滑，资金运转困难，企业面临极大的竞争压力，对企业的生存和

3、发展形成了很大的挑战。这些都迫使企业必须不断改进工程成本管理，对工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。同时，坚持科学的成本管理原则，遵循正确的成本管理程序，理清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理。论文首先对工程项目成本和成本管控的定义进行了研究，接着分析了目前企业在建工程项目成本管理中存在的问题以及原因，进而对于企业如何加强和改进工程项目成本控制的措施进行探讨。 At present, the market

4、for project construction enterprises have become increasingly demanding, enterprise by construction raw materials prices, the lowest bid harsh impact factors of cash deposit system, three of the market, profits fell sharply engineering construction enterprise, capital operation difficulty, enterpris

5、es are facing tremendous pressure of competition, formed the great challenge of survival and development of enterprises. All of these forced the enterprises must improve the project cost management, the consumption of engineering human resources, material resources and cost, are the need for guidanc

6、e, supervision, regulation and restriction, to correct the deviation which will happen and has happened, to the production cost control within the scope of the planned cost, reduce the project cost, improve economic benefit. At the same time, adhere to the scientific principle of cost management, fo

7、llow the correct cost management procedures, clear the specific content of the cost management, seize the key link of cost management and take corresponding measures, the implementation of effective project cost management. Firstly, the definition of the project cost and cost control are studied, an

8、d then analyzes the existing enterprises in the construction project cost management problems and causes, and then for the enterprise how to strengthen and improve the construction project cost control measures.关键词：建设工程项目；成本管理；全过程控制Keywords: construction project; cost management; whole process contr

9、ol目 录引 言1一 建设工程项目成本管理理论概述2（一）建设工程项目成本管理定义2（二）建设工程项目成本管理原则3（三）建设工程项目成本管理的组织及责任3（四）建设工程项目成本管理的控制措施4（五）建设工程项目成本管理的特征5（六）建设工程项目成本管理的任务5二 建设工程项目成本管理实施6（一）建设项目成本预测6（二）建设项目成本计划6（三）建设项目成本核算7（四）建设项目成本控制7（五）建设项目成本分析8（六）建设项目成本考核8（七）建设项目成本管理信息系统10三 天马河国际公馆岛屿园林工程成本管理实践12（一）工程概况和特点13（二）工程成本预测13（三）工程成本计划14（四）工程成本核

10、算14（五）工程成本控制15（六）工程成本分析15（七）工程成本考核17结论18致谢19参考文献20北京航空航天大学毕业设计(论文) 第 22 页引 言随着我国投资结构的调整和建设行业的市场化，施工企业的竞争愈演愈烈。目前，有些施工企业因底子薄，冗员多，面临着举步维艰的境地。由于承接任务后施工组织、施工方式、资金运用和经营管理等方面发生一系列变化，给施工成本控制带来了许多新课题。建筑市场的日益开放，企业实行自主报价，竞争更加日趋激烈，企业的竞争优势和综合实力应体现在质优、快速、安全、低耗前提下的价廉。无论是项目管理还是更高层次的管理，必须对所有建筑工程施工活动的成本非常敏感。不少施工单位在施工

11、过程中缺乏成本控制，施工成本超出概算，导致投资失控，项目建成后资产投资额过大，投资回收期无限延长，甚至无法收回成本。项目管理者往往只注重现场管理，而忽视工程成本和利润；施工企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核。使得一些原本效益很好的施工企业在项目建成后却面临困境，步履维艰，甚至成了亏损企业，给投资者和股东造成了巨大的损失。在建筑施工企业的项目管理中，施工成本是核心。实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利的统一。建筑施工企业如何利用科学的管理参与竞争，建立科学合理的经营体系，提高施工项目的管理水平，尤其是

12、成本控制的管理水平对于施工企业来说是极为重要的，所以，建筑施工企业只有通过充分发挥自身在资金、人才、设备等方面的优势，从技术、经济、管理等方面做好施工组织工作，科学有效地配置施工企业的资金、人才、设备等资源，降低工程成本，以提高施工企业的竞争力，降项目成本，才能为企业的生存和发展创造广阔的空间。论文主要针对工程项目施工成本控制，首先阐述了工程施工成本管理的科学定义，进而分析了工程项目成本控制中存在的主要问题和施工成本控制在工程项目管理中的重要意义，最后有针对性地提出了加强项目成本控制的措施研究，为施工企业开展项目成本控制与管理提出合理化建议。一 建设工程项目成本管理理论概述（一）建设工程项目成

13、本管理定义 工程成本是围绕工程而发生的资源耗费的货币体现，包括了工程生命周期各阶段的资源耗费。工程成本通常用货币单位来衡量。 工程成本分为直接成本、间接成本两个方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管

14、理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。（二）建设工程项目成本管理原则建设工程项目成本管理中常用的原则有：全生命周期成本最低原则：项目成本管理的效果直接影响到项目的绩效，因此应该尽可能的降低项目的成本。但是追求项目的成本最低，应该是项目从开始到形成再到项目的整个寿命周期结束的最低成本。全面成本管理原则：全面成本管理是针对成本管理内容和方法而言的，它是全员全过程和全要素的成本管理，全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，

15、亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人有责却人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下；成本责任制原则：对项目成本进行层层分解，使成本落实到项目的各项活动各个人员，项目的各参与人员都应承担责任，这才能有效的实现全面的成本管理；成本管理有效化原则：成本管理有效化包括两方面含义：一是使项目经理部以较小的投入获得最大的产出，二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率；成本管理科学化原则：项目

16、成本的科学化是把有关的自然科学和社会科学中的理论技术和方法运用到成本管理中。（三）建设工程项目成本管理的组织及责任 责任成本是发包人要求项目经理负责实施和控制的目标成本，责任合同中要规定有关各方的权利和义务。明确有关各方责任权利关系，前提是正确划分企业管理层、项目执行层和劳务作业层的管理职责。对管理层而言，除承揽工程任务以外，还要为项目执行层创造一个良好的工作环境，包括项目组织、内部模拟市场、承包责任制、管理方法与手段、思想政治工作、后勤生活保障等。项目执行层则主要研究为使工程项目达到规定目标而进行的具体的施工过程管理，包括各项工作制度的建立，项目经济责任分解与成本核算，各种生产要素的优化组合

17、与管理等。其主要内容是质量控制、工期控制、安全控制、成本控制，其中心是成本控制。项目管理的实施过程中主要体现责任成本管理者在资源消耗数量的节约和施工组织优化配置，对施工过程中的动态控制和降低成本上。项目责任成本管理应该做到从项目经理到各管理岗位人员责任成本目标分解明确，管理责任明确和管理措施明确，建立以项目经理为中心的责任成本管理体系，促进企业经济工作的开展和完善，减少企业经营风险和财务风险；提供项目绩效的评价数据，便利考核，强化内部控制。 （四）建设工程项目成本管理的控制措施1、 投标工作涉及的成本费用项目的控制。随着市场经济的发展，建筑市场“僧多粥少”的现象凸显，使施工企业经常处于找饭吃的

18、紧张状态中，忙于找信息，忙于搞投标，忙于找关系。标价的高低，直接关系到效益的好坏。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，把标价越压越低，甚至目前一些地区采取最低价中标的办法，更增加了投标市场的残酷性。 2、施工的组织设计。在投标时，施工单位均已完成必要的施工组织设计工作，但中标后，施工单位应根据实际的中标价格，再次认真审核、细化安排整个施工流程。一方面，要从技术上对整个项目进行统筹计划，保证施工质量、安全；另一方面，要在技术和客观条件允许的前提下，保证各个施工环节的紧凑性，尽量缩短工期，因为个别项目合同有规定相应的工程进度奖，或者起码可以通过缩短工期降低施工单位的施工成本，从而达到增加盈利

19、的目的。 3、项目总成本的责任分解。各个中标工程，因降价幅度不同，中标价格也肥瘦各异。施工单位为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部颁布的标准及编制办法编制预算（标价）。根据编制的预算和费用项目，将工程价款分成两大块：一是工程项目的直接开支，即项目部的责任成本，包括项目部本级开支和完成工程需要的工、料、机、其他直接费等。二是管理费，如项目部应上交的费用、项目承包利润、上缴各级机关管理费用、各项税费和利润等。这一分解十分重要，是否科学合理，直接关系到项目责任成本考核是否合理

20、、公平。这样，才能为项目部提供一个确切的工程直接控制成本，为项目管理制度制定一个控制目标。4、项目责任成本的管理。项目责任成本，实际上是项目利润为零的价格。执行结果表明利润越多，说明项目管理越好；反之，亏损越大，说明项目管理越差。因此，项目部对分给自己的责任成本，也必须按管理责任进行分解。（五）建设工程项目成本管理的特征工程项目成本的主要内容包括实体工程成本、机械费、材料费、人工费、临时设施费、施工管理费、施工措施费、其他直接费以及项目管理费。成本管理和核算的关键是成本控制，成本控制的实质是实行严格的因素控制，把管理结果转变为管理原因，把事后算帐转为事前控制。其首要条件是项目施工预算与财务资金

21、的使用相衔接。大原则是在施工预算及其各专项资金使用计划的范围内使用资金，控制成本。成本管理与控制，涉及到每一个人、每一个方面和每一道工序，因此对工程成本应实行全员全方位全过程控制与管理。（六）建设工程项目成本管理的任务（1） 前期工作（签订合同前）：进行投标前的可行性研究，确保成本的可控制性和可操作性；反复审定投标报价，确保没有少报、漏报。（2） 中期工作（签订合同后至工程竣工）：确定成本核算对象、编制成本预算、制定成本计划、进行成本控制与核算及工程变更核算、成本分析。（3） 后期工作（竣工后）：竣工工程决算报告、综合分析；成本考核、建立竣工工程经营资料档案。成本核算应遵循权责发生制与收入配比

22、的原则。公司各项目部内部独立核算单位，按月度核算、编制“项目工程财务明细表”，体现各项成本数据。建筑工程预算定额及配套的材料消耗等定额是签订施工合同、结算工程款、统计报量、工程结（决）算和审定工程造价的依据；是施工单位成本核算的依据。二 建设工程项目成本管理实施（一） 建设项目成本预测建筑工程企业在过程投标时或中标工程、一户往往根据过去的经验对工程成本进行估计一，这就是一种成本预测。但如何能够更加准确而有效地预测建筑工程成本，仅依靠经验的估计很难做到，这就要求遵循系统的顶测过程，掌握科学的预测方法。科学准确的预测必须遵循合理的预测过程。制定预测计划。预测计划的内容主要包括：组织领导及工作布置，

23、配合的部门，时间进度，搜集材料范围等。搜集和整理预测资料。预测资料一般有纵向和横向的两个方面数据。纵向资料是工程单位各类材料的消耗及价格的历史的数据，据以分析其发展趋势；横向资料.是指同类建筑工程的成本资料，据以分析所预测项目与同类项目的差异，并做出估计。选择预测方法。预测方法一般分为定性与定量两类。定性方法有专家会议法、主观概率法和德尔菲法等，主要是根据各方面的信息、情报或意见，进行推断预测。定量方法有移动平均法、指数平滑法和回归分析法等。（二）建设项目成本计划目标成本计划是成本管理和成本会计的一项重要内容，是企业生产经营计划的重要组成部分。建筑工程成本计划是在项目经理负责下，在成本预测的基

24、础上进行的，它是以货币形式预先规定建筑工程进行中的工程生产耗费的计划总水平，通过建筑工程的成本计划，可以确定对比项目总投资(或中标额)应实现的计划成本降低额与降低率。为了使成本计划能够发挥它的积极作用，在编制成本计划时应掌握以下一些原则：一是从实际情况出发的原则。建筑工程管理部门降低成本的潜力在于正确选择工程方案，合理组织工程：提高劳动生产率；改善材料供应，降低材料消耗，提高机械利用率：节约工程管理费用等。但不能为降低成本而偷工减料，忽视质量，不顾机械的维护修理而拼机械，片面增加劳动强度，加班加点，或减掉合理的劳保费用，忽视安全工作。二是与其它计划结合的原则。编制成本计划，必须与建筑工程的其它

25、各项计划如工程方案、生产进度、财务计划、材料供应及耗费计划等密切结合，保持平衡。三是采用先进的技术经济定额的原则。-编制成本计划，必须以各种先进的技术经济定额为依据，并针对工程的具体特点，采取切实可行的技术组织措施作保证。建筑工程的成本计划一般由建筑工程降低直接成本计划和降低间接成本计划组成。建筑工程降低直接成本计划：建筑工程降低直接成本计划主要反映工程成本的预算价值、计划降低额和计划降低率。建筑工程降低间接成本计划：建筑工程降低间接成本计划主要反映工程现场管理费用的计划数、预算收入数及降低额。间接成本计划应根据建筑工程的核算期，以项目总收入费为基础，制定各部门费用的收支计划，汇总后作为建筑工

26、程的管理费用的计划。在间接成本计划中，收入应与取费口径一致，支出应与会计核算中管理费用的二级科目一致。间接成本的计划收支总额，应与项目成本计划中管理费一栏的数额相符。各部门应按照节约开支、压缩费用的原则，制定“管理费用归口包干指标落实办法”，以保证该计划的实施。（三）建设项目成本核算 决策目标未能达到，可能原因有二：一是决策本身的错误；二是计划执行过程中的缺点。项目只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断。成本核算是实现决策目标的重要手段，也是对成本目标是否实现的最后检验。建筑工程成本核算是建筑工程成本管理中最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其它职能的发挥。

27、建筑工程成本核算的对象。由于建筑产品用途的多样性，决定了建筑工程成本核算的独特性，建筑工程不等于成本核算对象，因为一个建筑工程包括儿个单位工程。为此，建筑工程一般应以每一独立编制工程预算的单位工程为成本核算对象，但也要按照建筑工程的规模、工期、结构类型、工程组织和工程现场等情况，结合成本管理的要求，具体划分成本核算对象。成本项目是建筑工程成本核算对象的具体划分成本项目是生产费用按经济用途的分类。生产费用按计入成本的方法可分为直接成本和间接成本。（四）建设项目成本控制真正要使项目成本达到目标要求，必须做好项目成本控制。由于项目管理是一次性行为，它的管理对象只有一个建筑工程，且随着建筑工程建设的完

28、成而结束其历史使命。在工程期间，项目成本能否降低，有无经济效益，得失在此一举，别无回旋余地，有很大的风险性。为确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅必要而且必须做好。建筑工程成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。然而，项目成本的降低，除了控制成本支出以外，还必须增加工程预算收入。因为，只有在增加收入的同时节约支出，才能提高建筑工程成本的降低水平。建筑工程的成本控制，应伴随项目建设的进程渐次展开，要注意各个时期的特点和要求。工程前期的成本控制。工程的实施阶段，第一，根据工程概况和招标文件，联系建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见；第二，中标以后，应根据项民的建设规模，组

29、建与之相适应的项目经理部，同时以“标书”为依据确定项目的成本目标，并下达给项目经理部。工程准备阶段第一，根据设计图纸和有关技术资料，对工程方法、工程顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的工程方案。第二，根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的工程方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、工程队和班组的分工进行分解，作为部门、工程队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。（五）建设项目成本分析 目标成本分解是目标成本管理模式

30、的中间环节，7它以上述己经确定的目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。目标成本的分解，是将确定的目标成本值按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单位化，尽可能变化为若千较小的分、子目标，从而形成一个相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。目标成本分解，按责任归属和可控原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分解、考核与奖惩等。(1)目标分解的要求。要按照整分结合的原则和协调平衡的原则来进行。即一方面分解时要以测定的目标成本值为分解对象：另一方面分解后又要保证各分、子目标成本之

31、和与被分解的目标成本值相等，即目标成本等于各分、子目标成本。同时，分解后的各分、子目标之间也要保持相互协调和平衡。总之，要保证各个目标的综合平衡。要根据目标成本的具体内容，尽管将目标成本分解到最小单位元或最小责任单位，即对目标成本的分解要做到纵向到底横向到边，直到不宜再进行分解为止。只有这样的分解，才能便于更好地进行全面有效的成本落实、控制、分析和考核。否则，该分解的没有分解，或分解不到位，不但成本目标落实起来比较困难，目标成本的控制和考核也无法有效进行。当然，也不是所有分解在任何情况下都是越细越好，而是根据不同情况，贯彻“主要从细、次要从简、细而有用、简而有理”的原则。总之，在对目标成本进行

32、分解时，要考虑到目标成本的落实、控制和分析、考核等环节的需要，以便于其他环节的顺利实现。(2)目标分解的具体内容和方法。目标成本，一般要进行三维分解，即从三个不同角度进抒展开。因此，分解的基本内容和方法可以概括为三个方面，分解后形成三个分、子目标体系。将目标成本在本体维上进行分解，即按成本实体内涵来展开，分解后形成一个用成本费用表示的分、子目标体系。其具体分解方法是按成本费用项目进行分解，按经营生产费用进行分类。将目标成本在主体维上进行分解，即按组织管理系统(如分部、班组和个人)和成本责任系统(即各级各类责任中心和个人)表示的分、子目标成本体系。将目标成本在时间维上进行分解，分解后形成一个用时

33、间单位或阶段表示的分、子目标体系，如年度成本目标、季度成本目标和月度成本目标等。上述三种目标成本体系相互依赖、相互交错、相互渗透，构成一个三元立方体式的目标成本总体系。与三个目标成本体系相适应，上述三种分解方法也相互联系、相互制约，统一构成一个目标成本分解的方法和体系。（六）建设项目成本考核决策目标未能达到，可能原因有二：一是决策本身的错误；二是计划执行过程中的缺点。项目只有通过成本分析，查明原因，才能对决策正确性作出判断。成本核算是实现决策目标的重要手段，也是对成本目标是否实现的最后检验。建筑工程成本核算是建筑工程成本管理中最基本的职能，离开了成本核算，就谈不上成本管理，也就谈不上其它职能的

34、发挥。由于建筑产品用途的多样性，决定了建筑工程成本核算的独特性，建筑工程不等于成本核算对象，因为一个建筑工程包括儿个单位工程。为此，建筑工程一般应以每一独立编制工程预算的单位工程为成本核算对象，但也要按照建筑工程的规模、工期、结构类型、工程组织和工程现场等情况，结合成本管理的要求，具体划分成本核算对象。成本项目是建筑工程成本核算对象的具体划分成本项目是生产费用按经济用途的分类。生产费用按计入成本的方法可分为直接成本和间接成本。成本核算原则除要遵循传统的分期核算原则、配比原则、权责发生制原则、谨慎性原则外，根据项目工程的特点，还应遵循下列原则：一是相关性原则。成本核算要为企业(项目)成本管理目的

35、服务，成本核算不只是简单的计算问题，要与管理融为一体，算为管用。在具体成本核算方法、程序和标准的选择上，在成本核算对象和范围的确定_匕应与工程生产经营特点和成本管理要求特性相结合，并与企业(项目)一定时期的成本管理水平相适应。二是实际成本核算原则。建筑工程成本核算必须根据计算期内实际己完工程量与实际消耗和实际价格来计算实际成本。三是及时性原则。项目成本核算、结转和成本信息的提供，应以确保真实为前提，在规定的时期内核算完成。四是重要性原则。企业在进行会计核算时要考虑经济业务本身的性质和规模，考虑特定的经济业务对经济效益影响的大小。坚持重要性原则能够使提供的会计信息收益大于成本。建筑工程成本核算的

36、任务第一，执行国家有关成本开支范围、费用支出标准、工程预算定额和企业工程预算、成本计划的有关规定，控制费用、节约人力、财力、物力资源，力争以最少的投入，取得最大的效益。第二，正确及时地核算工程工程中所发生的各项费用，计算建筑工程的实际成本。第三，反映和监督建筑工程成本计划执行情况，为项目成本预测和项目经营生产提供可靠的成本报告和有关资料，努力降低成本，提高经济效益。（七）建设项目成本管理信息系统施工项目成本管理信息化是指项目建设企业借助先进的计算机网络技术与数据库技术，运用领先的财务管理理念，将项目的物资、财务、管理、设备等结合起来，建立一个准确快速的项目财务数据库该数据库能够及时地反映项目的

37、各项物资、财务、管理和设备等的数据，从而及时准确地为项目的成本管理提供技术支持，使项目管理者能够及时地发现项目施工中的成本管理偏差，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应。它是计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合而形成统一管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是能够对项目成本进行有效及时的管理与控制。项目成本管理信息化平台应该服务于企业的成本管理活动之中，为此项目成本管理信息化建设必须满足以下两个目标：首先，该平台能够高效地处理企业财务数据，发现项目成本问题。信息化系统借助于计算机技术能够处理项目管理中大量重复

38、性的日常数据，同时借助于财务分析软件能够监控项目的成本支出情况。其次，该平台实用性。项目成本信息化平台要求等够有效地分析企业项目成本数据，降低企业的项目成本管理复杂性并为其的项目成本控制提供参照。即项目成本信息化平台的建设不能只强调功能的复杂性、平台的先进性，它必须适应本企业的特点。基于成本管理信息化平台的建设目标，公司在成本信息化建设中应注意以下两点：首先，项目成本管理信息化实施必须获得公司领导层的支持，自上而下地重视。项目成本管理信息化平台建设不仅需要大量人、财、物的支持，更重要的是新的成本管理平台是一项革新，它对企业人员、管理制度等的要求、势必会发生改变。如引入计算机信息化系统不仅要求项

39、目成本管理人员精通成本管理，还要求这些人员能够懂计算机，熟悉数据库的使用。其次，实用性要求企业项目成本管理信息化平台建设需要软件公司与本企业相关部门的努力协作。企业应该将本公司的特点以及需求告知软件公司，提供项目成本管理的详细环节，软件公司根据需求开发适用于本公司项目成本管理的模式的产品。通过努力协作，有效保证软件平台的实用性、针对性。 成本管理信息化建设。成本管理信息化平台建设主要包括三大块内容：成本定额数据库、资源价格信息平台、相关分析软件。成本定额数据库建立。编制责任成本预算和进行责任控制的主要依据是施工成本定额，施工定额数据库是依据具体项目在建设过程中搜集的项目现场真实有效的成本数据，

40、在此基础上建立的信息数据库。数据库在建设过程中，通过实时更新完善，最终使之成为能够为项目成本管理作出参考的基本信息数据库。由于市场环境在不断变化，项目中各成本数据在不断变化，公司需要对数据库中的各项数据需要实时更新。通过即使搜集各类市场信息及其变化的资料，对成本定额数据库即使调整，使之具有更强的科学性，能够充分发挥成本数据库的作用。资源价格信息平台。资源价格信息平台主要包括劳务分包指导价、物资采购与设备租赁指导价两个部分。劳务分包信息指导价是项目分包的定价依据，公司应在各级定额分管部门的共同负责下建立劳务分包信息价格平台并以此作出劳务分包的价格指导。项目物资釆购与设备租赁指导价是项目物资采购与

41、建设设备租赁的作价依据，公司需要工程管理等多部门的配合下建立并完善该价格数据库。同样由于经济环境不断变化，公司需要对以上两个信息数据库进行实时更新不断完善，使数据库能够准确有效地发挥价格参考的作用。相关分析软件开发。成本监控与分析软件是成本信息化管理平台的重要组成部分，公司和项目要逐步开发项目成本管理软件。责任成本预算编制、成本定额分析、工程量管理及核算、物资材料管理及核算、机械设备租赁管理及核算、内外部计价、责任成本分析、成本管理报表等模块应包括在该软件之内。与此同时建设完善财务核算软件，通过财务核算软件与成本分析软件紧密结合，最终建立一个系统化、分部核算流程化、数据共享化的成本信息管理平台

42、。三 天马河国际公馆岛屿园林工程成本管理实践（一）工程概况和特点天马河国际公馆岛屿园林工程位于天马河国际公馆住宅项目内，而天马河国际公馆住宅项目位于广州市花都区风神大道以南，107 国道以西，天马河以东，望亭路以北，项目总占地面积 700 亩，包括别墅、多层洋房及高层住宅等多种产品，总建筑面积约 54万平方米，其中的天马河国际公馆岛屿园林工程占地 3.4 万平方米，包括园建、绿化、水电等工程。园林设计风格为东南亚度假风情，主要有连廊广场，故事迷宫，沙滩泳池，入口水景，原生态荔枝林，SPA 水景等景观区。该工程由深圳市 XXX 园林花卉有限公司承包，工程承包合同采取工程量清单报价，合同综合单价包

43、干，合同工程量按实结算，合同总造价为 1438 万元，工程款支付方式为按工程实际进度支付当月完成工程量的 80%，竣工验收后付至全部工程款的 85%，工程审计后付至全部工程款的 95%，剩余 5%保修金在保修期届满后一次性付清。该工程中标后，经深圳市 XXX 园林花卉有限公司内部各项目经理竞标，最后确定公司要求项目的责任成本价为 1220 万元。该工程合同工期为 140 天，工程于 2009 月 3 月 1 日开工。（二）工程成本预测项目工作分解结构在项目管理中是非常重要的工作，它在很大程度上决定了项目能否取得最终的成功。因为如果项目工作分解结构分解的不好，在分解过程中出现漏项以及出现分解程度

44、不方便实施等问题时，在实施的过程中则难免要进行修改，并且可能会打乱项目的进程，造成项目返工、工期延迟和成本超支等问题。由于此项目管理模式决定采用挣值管理的方式，所以在制定项目工作分解结构时，项目部对本项目的工作结构分解带有了鲜明的计划和项目挣值管理特征的，并且用清晰的方式把项目工作分解结构和项目计划中各个任务清晰地连接起来。同时，还在工作结构分解中强调了以下几个方面的工作：l) 确保各项目单元内容的完整性，项目工作分解结构必须包含所有的项目工作，不出现漏项，但同时又要保证没有重复的项目工作；2) 项目工作的每一部分都是一个独立可识别的项目工作，它们是最低层次的活动，不能再进一步进行分解；3)

45、包含层级的编码结构，更低层次的数据必须能够在不损失其准确性或一致性的条件下被合并到上一个层次；4) 能够独特地识别和界定项目工作内容，并且在项目结束时能够获得有意义的项目历史数据；5) 能够从项目时间、成本和内容等方面对项目工作进行监督和控制，分配项目成果和项目绩效的责任；成本预测就是根据各项目的自身的施工条件、机械设备、人员素质及市场情况等对项目的完成成本进行预测，它是编制成本计划的基础，为编制成本控制目标提供了依据，对提高成本计划的合理性具有重要的意义。园林工程项目成本按照建设工程工程量清单计价规范的规定，一般有以下几方面的组成部分：1）项目直接费。项目直接费中又包括了项目的直接工程费和措

46、施费两项的内容，而这两项各自的具体科目包括如下几个方面：（1）直接工程费在项目的直接工程费中包括了项目的人工费、材料费、机械使用费等。（2）项目措施费在项目的措施费中包括了各种项目技术措施的费用，如安全措施费、环保措施费、临时措施费等。2）项目间接费。项目间接费又进一步分为项目规费和企业管理费，两项各自的具体科目包括如下几个方面：（1）项目规费。项目规费包括项目的工程排污费用、社会保障费用、意外保险费用、住房公积金等国家法律规定应该上缴或发放的费用。（2）企业管理费用。企业管理费用包括办公费、差旅费、财务费用、工程和财务保险费用、水电费用、管理人员工资等方面的费用。3）项目利润和税金。项目利润

47、和税金主要是项目分配给实施企业的收益和分配给国家的收益。由于本项目是项目部与深圳市 XXX 园林花卉有限公司签订承包协议的，以 1220 万元的责任成本进行承包。就项目部而言，对于本项目的成本管理，实质就是对项目直接工程费、项目措施费、管理费的管理，相应的规费和税金由深圳市 XXX 园林花卉有限公司根据有关规定进行交纳。为了准确地对项目成本进行预测，建立能反映企业自身成本管理水平的企业定额是一个非常重要的基础工作和管理手段。由于本项目合同是采取工程量清单计价的模式的，为了适应工程量清单计价的要求，企业施工定额应该包括工料消耗定额与间接费用定额两个部分。这两部分定额编制时应处分考虑企业各方面的实

48、际情况，从而形成一个切实可行，实事求是的企业计价定额。本项目在成本预测过程中对企业内部定额的应用主要是参考其中的人工、材料消耗量及辅材费用，对于主材单价及人工单价是通过市场询价后进行动态调整的。现以规格为杆高：3000mm，冠幅度：2500mm，胸径：200mm 的华盛顿棕榈种植项目为例，结合企业收集的成本经验数据和材料采购价格，对其企业定额进行编制。（三）工程成本计划 为了能对项目成本进行动态控制，项目部从项目开始就引入了挣值法进行成本管理。通过挣值法的学习可知，在本项目中应用挣值法进行成本管理需确定监控时点。本工程合同总工期 140 天，为保证工程按 140 天工期完成，通过项目部对项目现

49、场情况的实际考察，确定本工程的施工总目标工期按 120 天进行控制。由于本工程施工时间较短，工程量又较大，为保证及时监测，项目部确定以每 10 个日历天为一个成本监控报告时点，从工程开工到竣工共 12 个报告时点。本项目一开始项目经理部就按工作时段对项目各工作包的实施情况进行严格的统计和测量记录，随时记录、计算 PV、AC 和 EV，并作三个参数的统计分析表，以备监测使用。计划值（包括计划成本和计划工期）是项目工作的基准，必须按实际情况详细进行计划。本工程按工作结构分解，将每一个最低一层的可以独立计量的分工作包均按其成本构成进行了详细的计算，得出了本项目各分工作包的计划成本。（四）工程成本核算

50、 项目成本核算是项目成本管理中一个极其重要的工作内容，其在项目成本管理中的重要性体现在两个方面：一方面它是项目进行成本预测、制定成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是工程项目进行成本分析和成本考核的基本依据。实际成本靠细致的工作统计和计算获得。对本项目使用挣值管理，项目部对工程进展的每一个分工作包都进行了详细的记录和统计，并在每一个报告时点进行了综合，得出该报告时点的项目总体实际成本，并按实际成本的走向绘制了 AC 曲线。（五）工程成本控制首先，项目经理对项目部的机构设置与人员配备的成本管理责任进行了明确：项目经理：确定项目部的组织机构和人员配备，制定项目管理的各项规章制度，

51、确定项目的成本控制目标，主持编制项目管理方案，落实成本降低措施，明确各岗位人员的成本职责，并进行定期检查。及时、适当地做出项目管理决策，负责监督、检查各分包施工队的施工管理。施工主管：全面负责施工现场管理，编制施工进度计划，控制施工工期。负责合同管理和项目预决算编制工作的管理。负责做好成本数据的统计、分析、预测等工作。协助项目经理做好行政决策、基础管理、后勤保障等工作。项目总工：主持编制施工组织设计，优化施工方案，落实各项技术节约措施。落实质量责任制，做好质量监督与验收工作，对项目的技术质量负责。及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。组织安全管理人员监督工程项目的施工安全问题，保证项目

52、的质量、安全和进度。预算员：编制施工图预算和施工预算，及时办理增减账。负责外包和对外结算，提供分阶段完成实物工程量统计表，收集工程变更资料，及时核算项目实际成本，进行成本分析，编制成本报表。材料员：根据施工计划编制材料采购和构件加工计划，合理安排材料供应和储备；负责限额领料、进料验收；负责提供材料的耗用报表及材料的验收资料，控制材料采购成本。施工员：参与编制施工进度计划，签发施工任务单，控制施工工期，做好项目统计工作，负责施工现场的质量管理和施工组织管理。然后，项目部在项目实施过程中及项目结束后对各项目管理人员进行成本考核。通过成本考核可以对成本预测、成本控制、成本核算、成本分析进行评价，可以

53、落实责、权、利相结合的原则，调动项目经理及各管理人员对成本控制的积极性，促进项目成本控制工作进一步发展，更好地落实项目成本目标。施工项目的成本考核，特别需要强调施工过程中的中间考核，因为通过中间考核发现问题，还能及时弥补；而竣工后的成本考核虽然也很重要，能总结经验教训，但对成本管理的不足和由此造成的损失，已经无法弥补。（六）工程成本分析 项目成本分析就是利用本期成本数据，按照时间的先后顺序与其他项目的先进成本数据，或与预算成本等数据相比较，明确其成本差异或成本变动的程度和原因。项目部对每个周期节点的成本情况都进行分析，以项目截止周期 4 时为例，项目部通过挣值管理对项目进行了成本分析。依据项目

54、实际的进度，本工程于 2009 年 3 月 1日开工，截止周期 4，完成了以下工程量： 构筑物 15%，水景 12%，泳池完成 12%，土方工程 100%，给水工程 12%，排水工程 5%，照明工程 14%。周期 4 累计计划值 PV=计划工作量*计划成本单价=189.345 万元，根据成本核算数据计算出累计实际成本 AC =已完成工作量*实际成本单价=180 万元，累计挣值 EV=己完成工作量*计划成本单价=166.9 万元。挣值管理的一个重要工作是在每一个报告时点对以后的未完工工作进行预测分析，以便更好地进行后续工作的管理。预测分析包括成本预测和工期预测两部分，成本偏差计算为：EACBAC

55、/CPI，完工时间预测公式为：ETTCOD/SP。BAC 为项目总预算成本，本项目为 1153 万元，OD 为项目计划总工期，本项目为 120 天。根据上述公式，截止周期 4 的预测完工总成本 EAC= BAC/CPI= 1243.50 万元， 预测完工总工期NTTC=OD/SPI=136 天。同理，项目部在各报告时点对完工成本和完工时间进行预测计算。挣值管理分析是在掌握了三个基本参数和偏差、绩效与预测等数据后，结合有关数据和图表，对项目的执行情况进行的实际分析，为今后的工作的管理提供参考。其分析的过程遵循挣值管理的基本分析方法。1）对各个报告时点的成本执行情况分析（以截止周期 4 为例），从

56、上述计算结果可知：（l）项目成本偏差 CV=-13.1 万元，即截止周期 4 此项目实际发生的成本超出于计划预算成本 13.1 万元；项目成本绩效指数 CPI=0.9272，即截止周期 4 此项目每投入 1元钱仅获得 0.9272 元钱的收益，所以截止周期 4 此项目成本处于超支的状态。（2）项目进度偏差 SV=-22.445 万元，即截止周期 4 此项目实际完成的进度落后于相当 22.445 万元成本的计划进度；项目进度执行指数 SPI=0.8815，即截止周期 4 此项目每投入相当 1 元钱的进度仅获得相当 0.8815 元钱的计划进度，所以截止周期 4 此项目进度处于落后计划进度的状态。

57、（3）如果此项目未完工部分按截止周期 4 的完工效率进行，那么项目完工成本预测 EAC=1243.5 万元，项目完工成本差异=90.5 万元，即此项目完工成本将超出计划预算成本 90.5 万元。（4）如果此项目未完工部分按截止周期 4 的完工效率进行，那么项目完工时间预测=136 天，项目完工时间差异=16 天，即此项目完工时间将超出计划进度 16 天。从 CV 和 SV 两个偏差都为负，以及 CPI 和 SPI 两个指标比例都小于 1，说明此项目截止周期 4 还是处于非常不利的状态，也必须要详细分析各工作包成本状况，从而分析其中存在的问题和原因，并采取更加切实可行、有效的措施，以免此种状态再进一步恶化。（七） 工程成本考核项目最终按照工程目标完成了，实际工程120天，工期方面无偏差，实际成本1162.34万元，比目标成本 1153 万元超支了 9.34 万元，但占总成本不足 1%，就成本管理而言还算成功。本文介绍的成本管理方法通过在本案例的实践应用，得以证实对园林工程项目的成本管理能力的改善是有一定效用的。就本案例而言由于计划合理，虽然在项