矩阵式组织结构及相关案例

1、矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、 销售、 效劳等设置的一维式管理而言的。 矩 阵式管理主要是将管理部门分为两种， 一种是传统的职能部门， 另一种是为完成某项专门任 务而由各职能部门派人联合组成的专门小组， 并指定专门负责人领导， 任务完成后， 该小组 成员就各回原单位。 从广义上讲， 施工企业以职能部门组成的公司总部， 以工程实施为核心 的工程经理部， 按不同专业、 领域成立的子 分 公司为二级组织的管理结构， 相对于公司而 言，就是个矩阵式的管理体制。矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴， 区域机构为横轴的交叉组织管理模式， 是多产品

2、线、跨区域或跨国企业经营的根本模式。 矩阵式管理模式具有灵活、高效、 便于资源共享和 组织内部沟通等优势， 可以适应多元化产品、 分散市场以及分权管理等复杂条件。 在矩阵组 织中，强调区域本地化及产品业务垂直化， 各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客 户需求， 提供差异化的产品及效劳， 赢得更多订单和市场。 通过横向联系和纵向联系的管理 方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题， 使各个管理部门之间相互协调和相互监督， 更加高效地实现企业的经营目标。矩阵式管理的优势从企业运营的角度看， 矩阵式管理有三大优势： 一是人力资源得到充分利用； 二是工作 效率得到很大提高。 企业可以在最短的时

3、间内调配人力， 组成一个团队， 把不同职能的人才 集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。从提高企业的市场竞争力的角度看， 矩阵式管理具有以下优势： 一是具有良好的前瞻性 和扩展性。 随着公司的不断开展， 经营不断进入新的产品领域和竞争领域， 企业迫切需要一 种易于扩展的组织结构模式， 防止每次结构调整都需要伤筋动骨， 给经营带来损失。 矩阵式 结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制， 而不必对企业整体架构做出调整。 因 此具有良好的前瞻性； 二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。 不同的 产品进入不同的市场， 采用不同的经营方式， 可以有效地防止

4、集团公司因突出主业产品而制 定的经营策略和市场策略的一般化、 简单化； 三是经营目标的制定、执行情况的监控、 考核 方法的制定都比拟简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。矩阵式管理的缺陷矩阵式管理模式存在的缺乏： 矩阵式管理框架的节点太多， 管理本钱上升； 人力资源紧 张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善； 各业务线节点工作量不均， 可能造成局部人力 资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成 的内部管理失控， 基层执行力下降； 管理流程设计复杂化。 企业管理流程程序化是确保矩阵 式管理取得成功的关键措施， 与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与

5、横向流程交叉 的问题，因此， 矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的 资源是有限的， 合理的使用会降低使用本钱， 提高利用率，在矩阵式管理模式下， 资源存在 分散配置，资源共享问题比拟突出。实行矩阵式管理应注意的问题提高企业职能部门的决策水平。 这是采用矩阵式管理的重要前提。 实施矩阵式管理会使 组织内部沟通量大大增加， 企业为此所支付的管理本钱也会相应加大。 如果总部职能部门决 策水平很高，那么就叫以克服这种缺陷。 反之，就会加大组织内部的交易本钱，严重的还会 由于决策不符和实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。因此， 采用矩阵式管理模式必须先提升职能部门的专业素质和

6、制定正确决策的能力。 以企业总部为决策中心， 以二级机构为管理 中心，以工程为本钱中心的管理机制，会有效保证矩阵式管理模式的有效运行。建立适应矩阵式管理的企业文化。 管理模式和管理方法的背后是一个企业长期形成的企 业文化、 员工素质和企业管理根底等无形的东西。 矩阵式管理必须上端用文化驱动， 最下端 才是利益驱动。 矩阵式管理的双向和交叉， 需要企业文化保持开放性。 部门之间的横向合作， 高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。 为保持沟通的清晰和透明， 公司员工需要在一个 完全开放的空间下工作， 创造出轻松、平等、 尊重和相互信任的沟通气氛。 中国传统文化对 中国人做事的心理有很大影响， 中国

7、人有官本位意识， 习惯一元化领导而不是多头领导。 矩 阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施， 如召开定期沟通例会或设立一个负责协调的岗 位，解决跨部门沟通问题， 使矩阵中的职能部门、 子分 公司、工程经理部的界限透明化。信息共享。 矩阵的缺陷之就是因为双向指挥、 沟通不畅， 而兴旺的现代通信技术可以为 矩阵式管理实施提供帮助， 成为企业组织结构变革的推进引擎。 企业实施矩阵式管理让企业 的政策和信息共享变得非常重要， 必须要有个管理系统来支持， 底线就是要建立一个信息共 享平台，这样才能保障最根本的沟通效率。作为企业的本钱中心和效益源泉的工程经理部， 处在矩阵的最下端， 工程管理的所有要素都

8、需要它来执行， 要让工程经理部执行企业的经营 战略、 各项管理制度，建立自己的网上办公平台、 工程管理在线平台， 实现信息有效快速共 享是矩阵式管理成功实施的重要硬件。对关键职能或岗位实行委派制度。 矩阵式组织又有强弱之分。 其中弱矩阵式保存了职能 式组织的许多特点， 工程经理只相当于协调人的角色； 强矩阵式具有许多工程单列式组织的 特点， 即工程经理人有相当大的权限。比方财务管理，按照财务系统的运行制度， 企业下的 每个组织都需设立相应的财务部门和财务主管， 财务主管不仅要对同级的工程经理或分支机 构负责， 也要对公司的总会计师就是财务系统的矩阵主管负责。 但实际工作中， 公司的总会 计师只

9、是一个业务主管， 因此， 往往会出现局部利益和整体利益的冲突， 造成企业执行力下 降。如果在企业的关键职能或岗位实行委派制内部垂直的纵向管理 ，即各级财务主管直接对公司的总会计师负责， 他的业绩考核、 待遇由公司的总会计师负责说了算， 形成集中统一、 分级负责，那公司的控制能力就会大大地提高。比方，平安管理、质量管理、经营管理等涉 及企业开展、信誉、效益等关键职能或岗位都可采用委派制度。各组织结构形式适合应用的情况组织结构形式适用情况直线制直线制只适用于规模较小，生产技术比拟简单的企业，对生产技术和经营管理比拟复杂的企业并不适宜。直线职能制规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分

10、权。事业部制事业部制结构主要适用于产业多兀化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。矩阵制矩阵结构适用于一些重大攻关工程。企业可用来完成涉及面广 的、临时性的、复杂的重大工程工程或管理改革任务。特别适用 于以开发与实验为主的单位，例如科学研究， 尤其是应用性研究单位等。案例分析、工程研究中心1. 工程研究中心的性质和特点工程研究中心 主要从事工程性技术研发，促进和实现重大科技成果转化与应用，是国家重点研究开发基地；是国家为增强科技成果转化能力，开展工程科学技术而建立的根底性工程；是依托于有雄厚科研和技术实力的高校和强势企业的、在业务上相对独立的工程化研究实体。工程研究中心

11、是适应于科技进步的加速而出现的科技-技术-生产一体化和研究开发-设计制造-产品销售一体化的趋势而建立的，它既是跨越多层次的转化体，又是承上启下的中 间体，其上游是以根底和应用研究为主的高校，国家重点实验室和研究所，其下游为以工业研究开发为主的研究设计院和企业开发部门，三者互有交叉，又互相补充。工程研究中心以学科研究为支撑背景， 但不以学科研究为开展方向；它以市场为导向，但本身一般不进行大规模商品生产，它的主要功能是不断地向下游部位推出新技术、新设备、新产品，交付社会大中企业进行生产及应用。工程研究中心是为了满足社会开展需要和市场需求，增强我国产业核心竞争力，以市场为导向，将具有市场价值的重大科

12、研成果进行工程化和产业化开发而建立的新型经济实体， 它的建立是科技成果转化的需要，也是我国市场经济开展的产物。2. 工程研究中心现有组织结构及存在的问题国内现有的工程研究中心的组织形式根本上是董事会管理委员会领导下的总经理中心主任负责制，组织机构大致有两种模式：模式1:管理委员会领导下的主任负责制，为一种“事业化管理方式见图1。模式2:董事会领导下的总经理负责制，为一种股份制化管理方式见图2。m-ri-r e 士*. * J中心沙I伐术欝耐番忙公¥ KLS l模式Iffi2模式2但是这两种模式都是职能式组织结构，工程研究中心采用这种组织结构存在以下问题：管理层次多，信息传递慢，对市场

13、变化反响迟钝，部门按职能划分，条块分割，缺乏横向联 系与沟通。职能式组织结构这些缺点使它只能适应稳定的环境，当外界环境发生变化时，这种组织结构很难做出快速响应，缺乏适应复杂动态环境变化所具有的柔性。但是工程研究中心处在错综复杂的市场环境中，一方面要面临行业竞争对手的挑战，在竞争对手之前研发出符合市场需求的产品或技术；另一方面由于市场需求时刻在变，传统的产品或技术不再能满足顾客的需求，而是向着多样化和个性化方向开展，这要求工程研究中心能够及时捕捉到市场信息，根据市场需求调整自己的战略，确定有市场价值的工程进行研发。而职能式组织结构是一种固定的模式， 一旦确定，就不易变动，因此工程研究中心这种市场

14、导向战略与固定 的职能式组织结构不相适应， 而采用基于工程管理的矩阵式组织结构是工程研究中心适应市 场需求的合理的选择。3. 工程研究中心基于工程管理的矩阵式组织结构1工程管理思想及矩阵式组织结构的特点工程管理 是以工程为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对工程进行高效率的方案、 组织、指挥和控制，以实现工程全过程的动态管理和工程目标的综合协 调与优化。工程管理涉及很多要素， 工程组织结构是工程实施运作的核心实体，是工程能否成功的关键要素。目前，工程管理采用的组织结构多为矩阵式组织结构。矩阵式组织结构 是在职能式组织结构的根底上，建立一套横向组织系统， 两者结合形成一个两维或

15、多维矩阵。这种组织结构的显著特点是允许存在多重权利关系，在一个组织内部可以存在多个工程或产品线，每个工程都是由各职能部门临时抽调人员组成的矩阵式组织负 责，这样防止了由于多个工程而造成内部管理上的冲突和混乱。矩阵式组织结构可以根据市场需求的变化不断调整开展战略，以适应外界复杂动态环境的变化。工程管理中的矩阵式组织结构按工程经理的职责范围或职能部门对工程的支持程度分为弱矩阵结构、 平衡矩阵结构和强矩阵结构。 弱矩阵结构 是指各职能部门尽全力为工程提供 效劳而不是只派个别人员， 工程经理的主要任务就是协调相关部门工作； 平衡矩阵结构 是指 工程经理和职能经理共享完成工程和实现工程目标的权力和责任，

16、 共同参与工程的业务流程 和工程决策； 强矩阵结构 是指工程经理对工程目标的完成负有主要责任，并具有主要权力， 职能经理按需要分配人员并提供技术方面的专业知识。 根据工程研究中心的特点， 更适合采 用强矩阵组织结构。2工程研究中心适合强矩阵组织结构的原因分析 与开展战略相适应。 工程研究中心采取市场导向战略， 要求有一种能够适应外界环境 而动态调整的组织结构，矩阵式组织结构正是具备了这样的优势。 以工程或课题为单位。 工程研究中心所进行的研究以工程或课题为单位， 而且是多个 工程同时进行研发， 各个工程可能在需要的人才、 材料、 设备、运用的工作方法和程序上存 在差异，这就要求在管理上要以工程

17、为中心进行管理，为每个工程配备专门的研发团队。 专兼结合， 人员不固定。 工程研究中心的管理和技术人员根本为专职， 研发人员分为 专兼两局部，专职为招聘的长期工作者， 为中心的编制人员， 兼职为科研院所、大专院校及 企业的科研人员。在完成一个工程后，就要产生人员的流动， 兼职人员回到原来的岗位，因 此对于每个工程要设计一个灵活的组织结构。 需要吸收跨学科人才。 工程研究中心研究的往往是跨学科的共生工程技术， 涉及多学 科的专业人才， 不仅应吸收高校内不同专业的人才， 还要吸收企业界的工程技术人员及管理 人才。这就要求工程研究中心的组织结构不能一成不变， 要随时根据情况或环境变化而吸纳 需要的各

18、种人才。3基于工程管理的强矩阵组织结构考虑工程研究中心是以工程为导向的组织， 引入基于工程管理的强矩阵组织结构， 其具 体框架见图 3。各工程经理是专职整合人员，他们负责工程技术成果工程化的整个过程，具 有主要权力， 并直接接受总经理领导。 职能部门对整个工程来说是效劳部门， 职能经理负责 提供工程所需资源及专业技术指导。 工程经理和职能经理进行沟通组建工程团队， 工程内成 员来自各职能部门，同时接受工程经理和职能经理的领导。图:J議干顶目管理的强箱阵组织培陶这种组织结构具有以下明显的优点：灵活性、适应性强，具有较大的机动性，适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化，因而适合工程研究中心市场导向战

19、略。同时由于以工程为中心组织团队，实行团队内部鼓励，更能调动人员的积极性，使人、才、物到达最正确组合与 充分利用。二、ABB集团1. ABB集团简介ABB集团位列全球500强企业，集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司 (BBC Brown Boveri) 在1988年合并而成。两公司分别成立于1883年和1891年。ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，2021年销售额高达320亿美元。ABB的技术可以帮助电力、公共事业和工业客户提高业绩，同时降低 对环

20、境的不良影响。ABB集团业务遍布全球 100多个国家，拥有13万名员工，其中约有100 个不同国家的经理经营着其国内公司，另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融效劳集团、电子设 备集团，以及三个电力实业集团，即发电、输电和配电集团。2. ABB集团的矩阵式组织结构图结构追随战略，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务开展，有助于调动多方面的积极性和发挥自身的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好的配置内部资源以提高整体绩效。1 ABB集团采用的是典型的矩阵式结构，其突出的特点是具有专业技术的

21、全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统一。2ABB集团采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理又 能够保持调整业务工程的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。3这种结构的优点是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集 团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更加符合当地情 况，有较高的灵活性与适应性，还能便利的调整其全球业务。4对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构是常

22、用的组织结构，在内 部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。ABB公司的组麴结枸图AB遵可总弼 仃ffi r运輪戻团过卅自功it 与工陞也环境龜胃务曩团备啦1发电谕电崔团配电工A国劭艸B胆经理D国超理E国埋理F国竪JI在ABB公司，高层管理者的职责不是确定、控制或分配能力，而是创立一种环境，确保这些能力在组织内部开展，同时建立一种水平连接，将分配的能力进行整合，使之成为组织能力。ABB通过重新分配各级管理层角色，显著地减少了权力冲突，使各级管理者各司 其职，从而最大限度地减少组织内耗，同时进一步缩短了组织控制链，释放了基层的主观能动性。三、强矩阵组织模式在工程管理中的应用一一以E公司工

23、程管理模式为例1. 公司简介E公司是一家以工程建设、 投资为主要业务的大型国有企业，其工程工程涉及面非常广，包括市政建设、酒店建设、公园绿化、样板组团等。同时开工的工程工程多，专业性高，仓U 新性强，进度要求紧迫，不确定因素多，要求各个工程工程具有极高的反响灵敏性和决策高 效性。作为一家建设投资管理型公司,E公司人力资源具有素质高、专业性强、经验丰富等特点。鉴于上述特点， E公司选择强矩阵式组织结构作为工程建设的管理模式。2. 强矩阵工程管理模式的构建(1)强矩阵工程管理模式根据E公司“条包块管、条块结合、工作一体化的工程管理目标，结合E公司目前职能部门与工程的相关紧密程度，E公司在原有职能部

24、门的根底上构建所负贡工程工程的强矩阵型工程管理模式架构。图1中，强矩阵型工程管理模式下， 三个工程团队主要由各相关职能部门的专业人员组 成。E公司原有的职能部门被分为四类：建设主管部门。 包括市政部、场馆部和片区部，它们承当工程建设的主体工作，是工程建设任务推进的主要责任部门；专业主管部门。包括规划部、法务部、计那么部、材料部和总师室，它们与工程建设关系极为紧密，对工程推进的影 响巨大，同时也是E公司对工程运行进行监控的主要执行部门；保障主管部门。包括综合部、人力资源部、监察室等职能部门，它们在各自的职能领域内为工程建设提供保障效劳；经营业务参与部门。包括资产管理部，负责工程投资过程中的投资筹

25、划、商务运作和资产运营管理，并根据工程团队的建设需要提供相关的专业支持。鉴于工程工程时间紧迫、工程前期的参与度和工程的专业性强等特点，E公司工程团队组建以“核心性、专业性、效劳性、参与性为原那么，即强矩阵工程管理模式的构建中，项目团队的组建以建设主管部门为核心，由与工程推进密切相关的专业主管部门根据工程需要派出相对固定的专业小组共同组成。保障部门根据工程需要提供相应的专业效劳。经营参与部门根据未来的商业定位参与前期的设计和中期的建设，保证后期的招商引资。根据以上原那么，E公司构建了 A,B,C三大工程团队。其中 A工程团队主要负责 E公司所有市政工程和公 园绿化。B工程团队主要负责各类型酒店建

26、设和样板组团。C工程团队主要负责片区内所有场馆的建设。(2)工程团队的管理模式三大工程团队的根本职能被划分成专业组、保障组、经营组和工程部四个模块。每个项目团队的内部管理也采用矩阵式的管理模式。在工程团队的组织架构中，决策层为公司领导班子，负责公司工程团队的设立、 方案设计、投资控制、合同、招投标等各方面的决策；运行层为三大工程团队的指挥长，负责本项 目团队的总体组织、 筹划、运行和管理；执行层为各小组和工程部， 负责工程的进度、质量、 平安、本钱、风险控制及商务运作等方面的具体管理和协调。其中，小组的职责包括：为工程建设提供相关的专业效劳，接受工程团队领导的任务、进度和目标指令，制定相应的工

27、作方案并负责实施， 保证工程团队下达的目标任务得以实现;根据任务的需要从所属职能部门获取技术上的支持与帮助， 并在业务上接受所属职能部门领 导的监督和管理，严格遵守公司管理制度和业务流程规定， 保证公司各项管理制度在工程团 队内落实；担当工程团队和所属职能部门间的信息传输渠道角色， 保障信息传输的畅通和信 急的准确、全面性。工程部的职责包括：具体负责管辖范围内工程工程建设的组织、管理和协调，根据工程 团队领导的目标、任务指令，制定相应的工作方案并负责实施，保证工程团队下达的目标任务得以实现。3. 强矩阵工程管理模式运行中职能的界定(1)职能部门的管理职能和职责在强矩阵工程管理模式中，E公司职能

28、部门从资金、本钱、合约、采购控制、人员管理等方面以及业务标准和制度执行上对工程的运行进行全面监控，通过对派出专业小组业务上的监督和管理，保证各项管理制度在工程团队运行过程中得以贯彻落实。职能部门的职责如下 建设主管部门的职责 建设主管部门的部门工作职责即三大工程团队的工程推进。 三大工程团队成立后， 建设 主管部门根据所负责工程分别被转入工程团队的工程部。 专业主管部门的职责a. 根据各工程团队的需求及时进行人员及其它资源的调配，平衡和满足各工程的需求， 并随时了解、 分析工程的进展和需求变化情况， 根据需求变化情况对投入工程的人员及其它 资源的配置及时进行调整，从数量、质量上保证工程的资源需求及时得到满足。b. 对投入到工程中去的专业小组进行专业技术上的指导和培训，并根据其工作开展情况及时给予足够的业务支持， 保证投入到工程中去的专业小组按照工程的要求及时完成所承当 的工作任务。c. 通过对投入到工程中去的专业小组业务上的监督和管理，保证公司的各项管理制度在工程团队内得以贯彻和落实。d. 协助公司领导加强对工程实施过程中的资金、 本钱、合约、 采购及招投标管理的监控，