客户服务控制(第三章)

1、第三章第三章 客户客户服务服务控制控制 第一节 客户服务质量控制 一、客户服务质量管理一、客户服务质量管理 （一)了解服务 服务有两个显著的特征：第一,服务是一个过程或一次表演，而不是一样“东西”;第二，顾客会不同程度地参与服务的生产过程。服务专家肖斯塔克把服务过程定义为“顾客同一项服务直接相互作用的一段时间”。 1.服务是一个过程 服务过程包括：人体处理、物体处理、脑刺激处理和信息处理。 2.服务作为一个系统 3.顾客参与 （二）服务的实体显示（二）服务的实体显示 (1)环境与气氛要素。 (2)设计要素。 (3)社交要素。 通过感官刺激，让顾客感受到服务给自己带来的好处。 引导顾客对服务产品

2、产生合理的期望。 影响顾客对服务产品的第一印象。 促使顾客对服务质量产生“优质”的感觉。 帮助顾客识别和改变对服务企业及其产品的形象。 协助培训服务员工。（三）服务质量管理的规划（三）服务质量管理的规划 要提高服务质量，管理人员应根据顾客对服务工作的看法，制定服务质量管理规划。 美国著名企业管理学家梅斯特认为服务性企业管理人员必须做好以下5项服务质量规划工作。 (1)考核。 (2)管理。 (3)指导。 (4)培训。 管理人员应通过长期的培训，提高专业人员以下的交际能力：学会说服向客户说明理由。做好会议组织工作。认真编写各类报告。指导客户使用本企业的种服务。帮助客户按本企业的意见采取行动方案。

3、(5)奖励。（四）减少服务质量风险的技巧（四）减少服务质量风险的技巧 (1)建立以质量为核心的服务企业文化。 (2)重视员工培训。 (3)广告宣传强调质量。 (4)加强营销推广。 (5)善用口碑营销。 舆论监督、客户监督员工监督 (五五)全面服务质量管理的基本原则全面服务质量管理的基本原则 (1)顾客满意原则。 (2)不断改进原则。 (3)整体企业原则。二、二、 客户服务质量评估客户服务质量评估 （一）服务质量的测评 产品质量（直观、简单）与服务质量（复杂、影响因素多） 产品质量考虑因素：样式、颜色、商标、品牌、包装等服务质量考虑因素：服务人员素质、公司实力、品牌、售后保障一个服务性企业牛=企

4、业实力+企业品牌+企业员工素质（二）服务质量难于评估 服务产品的这些特殊性主要表现在： 1.非实物性 2.生产、交换和消费的同时性 3.不可储存性 4.变异性 （三）衡量服务质量的标准 (1)服务质量的评价尺度。在随后的研究中，他们又将这10项因素归为5个维度： 可靠性。 有形性。 响应性。 安全性。 移情性。 (2)服务质量评价方法。 1)服务质量评价方法的分类。 经典的评价服务质量的方法主要分为两大类： 定性方法。 定量方法。我们关注两个关键因素：服务过程质量与服务结果质量的区别；服务质量的五个维度。过程与结果 当一个客户同专业服务提供者签订合同，比如雇请管理顾问做助手时，客户会在两个层面

5、上判断服务的质量。第一个层面是服务结果。比如，客户会问：“顾问的建议是否对业务有帮助”，“顾问是否及时提供每一阶段的服务。”第二个层面与客户对服务过程的总体印象有关。倘若结果成功而过程不愉快，客户对其服务的印象也不会很好。另一方面，要是结果很难判断，过程就变得非常重要了。如果客户认为在服务过程中专业服务人士能及时回应他们，容易相处并且满足了对他或她承诺的所有其他事宜，他们很可能会认为结果也是同样的质量水平。评价服务质量的五个维度一、可靠性。可靠、准确的完成已经承诺的服务的能力。这是最重要的评价维度。可靠性是指专业服务人士一贯的可靠程度，他是否能兑现自己的承诺。专业服务机构或人士一定呀牢记的一点

6、就是“不要夸大承诺”。能够及时兑现自己承诺的核心服务尤其重要。可靠性也同服务过程有很大关系。由于客户参与了服务过程，他们会了解更多的真相。如果这些事实反复无常、没有固定的轨道，客户将很难相信结果会是有力而积极的。这将引起客户的焦虑，因为他们无法预测下一步会怎样。二、响应性。积极主动的帮助客户，能够提供及时的服务。对客户的回应是指服务提供者对帮助客户解决问题是否表现出积极主动、准备充分的状态。这一维度将考虑专业服务人士解决客户的利益、需要或抱怨的速度与多渠道性，它也涉及服务提供者适应客户的特殊需要或不断改变的条件的灵活性。三、安全性。专业、渊博的知识和礼貌的态度会增加客户的信任与信息。由于很多客

7、户无法确定服务的结果，信任变得极端重要，特别是当客户意识到存在不同寻常的高风险时。最深程度的信任在长期积累中形成的。针对不认识的客户，可通过下面几点方法提高自己的可信任度：一，通过公司的形象来传递信任；二，通过各种证书、文凭向客户灌输信任感；三，通过强调公司在该领域里的丰富经验来发展与客户的信任关系。四、移情性。对客户的个人关注，同情客户的处境，给予他们个人关注。任何人都希望别人认为他很重要。让客户感到自己是独一无二的、受到特殊待遇的重要人士，是服务提供者个人投入的关键。为了培养对客户的同情心，专业服务机构必须了解并牢记客户的每一点需要与匮乏。服务机构也必须建立一套体系，能迅速获取、保留并显示

8、客户的个人信息以及背景资料。例如对客户项目的关注、成绩成就的肯定和赞美、关注客户家人的成长历程等等。五、有形资源。物理设施的外观、设备、职员以及书面材料。由于服务是无形的，客户将寻找能够反映服务质量的物理特征。专业服务提供者必须确保他们的物理设施、设备、人员和交流资料反映了客户所期待的形象。2)服务质量评价方法与指标体系。 SERVQUAL模型（如表3.1.2所示)。 关键事件法(CIT)。企业能从servqual模型实施中得到什么？1顾客对于服务质量关注的侧重点。即对于一个特定的行业来说企业能够找到什么才是顾客真正关心和关注的服务质量指标。2顾客对于服务质量的感受程度。通过期望与感知之间的差

9、异将原本抽象的感觉量化，并且具体量化到某一个指标是否达到期望或超出期望以及低于或者超出的程度，这些低于期望的就是我们重点改进的对象。3提高我们企业自身的服务质量管理水平。通过servqual模型我们可以收集到顾客信息并且及时反馈来改进我们企业在提供服务中存在的问题，进而提高企业自身的服务质量管理水平。4为企业带来利润和效益。Servqual模型的实施不仅提高了品牌竞争力与顾客忠诚度更增强了企业自身的服务质量管理水平，能够带给企业短期利润和长期收益。企业SERVQUAL模型SERVQUAL为英文“Service Quality”（服务质量）的缩写，该词最早出现在1988年由美国市场营销学家 (A

10、.Parasuraman)、（Zeithaml）和（Berry）三个合写的一篇题目为SERVQUAL：一种多变量的顾客感知的服务质量度量方法的文章中。SERVQUALSERVQUAL是在1985年所提出的“服务品质概念模式”（PZB模式）中提及服务品质的十种属性演化而来的。SERVQUAL1988年修正之前的十个维度：1.可靠性(reliability)：一致性的绩效、表现，并重视对消费者承诺。2.反应性(responsiveness)：员工提供服务之意愿和立即性。3.胜任性(competence)：服务人员是否拥有执行服务专业知识和技巧。4.接近性(access)：接近性系指容易接触或联络。

11、5.礼貌性(courtesy)：服务人员服务顾客或电话接听，都要能殷勤有礼、尊重、体贴与友善。6.沟通性(communication)：以消费者能听得懂的语言沟通并且倾听7.信用性(credibility)：以客户利益为最优先，带给消费者信赖感、信任和诚实感受。8.安全性(security)：消费者能免于担心危险、风险式疑惑等状况。9.了解性(understanding/knowing the customer)：对顾客需要之了解。10.有形性(tangibles)：服务的实体证据以及其它服务设施等。SERVQUAL修正后的五个维度及22项指标：（1）有形性（）有形性（Tangibles）有形

12、性包括实际设施，设备以及服务人员的列表等。其组成项目有：1.有现代化的服务设施；2. 服务设施具有吸引力；3. 员工有整洁的服装和外套；4. 公司的设施与他们所提供的服务相匹配（2）可靠性（）可靠性（Reliability）可靠性是指可靠的，准确地履行服务承诺的能力。其组成项目有：5. 公司向顾客承诺的事情都能及时完成；6. 顾客遇到困难时，能表现出关心并帮助；7. 公司是可靠的；8. 能准时地提供所承诺的服务；9. 正确记录相关的记录。（3）响应性（）响应性（Responsiveness）响应性指帮助顾客并迅速的提高服务水平的意愿。其组成项目有：10. 不能指望他们告诉顾客提供服务的准时时间

13、；11. 期望他们提供给及时地服务是不现实的；12. 员工并不总是愿意帮助顾客；13. 员工因为太忙一直与无法立即提供服务，满足顾客的需求。（4）保证性（）保证性（Assurance）保证性是指员工所具有的知识、礼节以及表达出自信与可信的能力。其组成项目有：14. 员工是值得信赖的；15. 在从事交易时，顾客会感到放心；16. 员工是礼貌的；17. 员工可以从公司得到适当的支持，以提供更好的服务。（5）移情性（）移情性（Empathy）移情性是指关心并为顾客提供个性服务。其组成项目有：18. 公司不会针对顾客提供个别的服务；19. 员工不会给与顾客个别的关心；20. 不能期望员工了解顾客的需求

14、；21. 公司没有优先考虑顾客的利益；22. 公司提供的服务时间不能符合所有顾客的需求。SERVQUAL服务质量有形有形性性移情性保证性响应性可靠性SERVQUAL履行承诺的能力顾客直接感知到的产品，装潢，及服务人员衣着，器材，设备等设身处地，站在客户角度，为客户提供个性化服务等专业技能，可信程度，安全感，礼貌帮助顾客并迅速的提高服务水平的意愿设计SERVQUAL调查问卷的目的：1了解顾客对于当前企业服务质量的期待expection2了解顾客对于当前企业服务质量的感知perception这种调查是基于上述servqual5个维度的22项指标来进行的。SERVQUAL调查问卷Servqual调查

15、问卷采取7分打分制，1分为非常不满意，7分为非常满意，其余依次为：2分不满意，3分比较不满意，4分正常，5分较满意，6分满意。打分的目的：当我们了解到一个人在5个维度上所有指标的服务质量差之后我们就可以找到企业服务质量上存在的问题。如果我们明显地发现某一项指标在多数人的评价中为负数即低于期望，那么这项指标就是我们重点改进的对象，如果某些指标恰好满足了顾客的期望那么这项指标就是我们今后要着手多关注与提高的部分，如果某些指标超过了顾客的期望那么这项指标就是我们今后要坚持继续这么做的。SERVQUALSERVQUAL有一点值得注意的是：服务质量管理是一个不断循环的过程，我们不能只关注某一次的结果，要

16、定期做调查。因为现在超出期望的指标有可能在顾客心中提高了认知水平在以后的感受中会变为满足期望的指标，所以超出期望的指标也应得到足够的重视。历史定义原则分类应用优缺点注意事项历史关键事件法的概述关键事件法的概述1关键事件法是观察、书面记录员工有关工作成败是观察、书面记录员工有关工作成败的的“关键性关键性”事实事实 。关键事件法关键事件法是由美国学者福莱诺格和伯恩斯在1954年共同创立的的目的目的:通过该技术提高实际工作的有效性目前，关键事件法在心理学、人力资源管理等领域受到广泛关注历史定义原则分类应用优缺点注意事项定义关键事件法的概述关键事件法的概述1关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管

17、把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响重大影响的、非非同一般的工作行为同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的积极的，也可以是消极的消极的。在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为成功极为成功或极为失败极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法 .历史定义原则分类应用优缺点注意事项原则关键事件法的概述关键事件法的概述1特定而明确原则特定而明确原则在描述“事件”时，要确保描述的是单一“事件”，并且描述要全面和详细行为主体与动作行为主体与动作原则原则以工作者为主体，同时集中描述工作者

18、所展现出来的可观察的、外在的行为特征，而不是内在的心理活动行为背景原则行为背景原则简单描述行为发生的背景，以此来判断行为主体行为的有效性行为结果原则行为结果原则描述结果时，能够说明行为的结果历史定义原则分类应用优缺点注意事项分类关键事件法的概述关键事件法的概述1从性质角度可以分为：正向关键事件正向关键事件和负向关键事件负向关键事件对个人绩效及组织绩效产生积极影响的关键事件，正向关键事件中的工作行为是能够支持和佐证员工的工作行为对个人绩效及组织绩效产生消极影响的关键事件，负向关键事件中的工作行为是倾向于否定员工的工作行为历史定义原则分类应用优缺点注意事项应用关键事件法的概述关键事件法的概述1在组

19、织管理实践管理实践中的主要应用： 1.用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀绩效相关的行为） 2.用于员工甄选（关键事件测验） 3.用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 4.用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为）适用的岗位：适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗位。历史定义原则分类应用优缺点注意事项应用关键事件法的概述关键事件法的概述1对组织绩效管理绩效管理的作用：1. 1. 为绩效考评提供事实依据为绩效考评提供事实依据 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的主观判断，而必须通过客观的评价标

20、准去区分员工绩效的优劣。2. 2. 为绩效改善提供事实依据为绩效改善提供事实依据3. 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据为优秀绩效的评定提供事实依据 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说“你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的，而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。历史定义原则分类应用优缺点注意事项优缺点关键事件法的概述关键事件法的概述11. 提供明确的事实证据（记录明确提供明确的事实证据（记录明确时间、地点、人物）时间、地点、人物）2. 避免近因效应的考核误区（依据避免近因效应的考核误区（依

21、据整个考评期间累积记录的关键事件整个考评期间累积记录的关键事件的行为表现）的行为表现）3. 保存动态的关键事件记录（详细保存动态的关键事件记录（详细不间断地记录员工绩效变化的历史）不间断地记录员工绩效变化的历史）4. 反馈及时，便于员工快速提高工反馈及时，便于员工快速提高工作绩效作绩效5. 测评成本较低，易操作测评成本较低，易操作优点优点1. 耗费时间较长（观察、收集、耗费时间较长（观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志）记录、概括分类、撰写结果日志）2. 难以对员工工作绩效的所有层难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价（只关注显著事级水平进行评价（只关注显著事件）件）3. 会造成员工的不

22、安全感会造成员工的不安全感4. 不能作为单独的考核工具不能作为单独的考核工具缺点缺点历史定义原则分类应用优缺点注意事项应用关键事件法的概述关键事件法的概述1在组织管理实践管理实践中的主要应用： 1.用于工作分析与工作设计（通过研究绩效优秀的员工找出与优秀绩效相关的行为） 2.用于员工甄选（关键事件测验） 3.用于员工培训（通过关键事件的分析量身定做培训计划） 4.用于员工绩效考核（区分优秀员工和普通员工的工作行为）适用的岗位：适用的岗位：岗位职责的目标相对难以量化、但是工作流程和工作行为标准比较明确的岗位。历史定义原则分类应用优缺点注意事项应用关键事件法的概述关键事件法的概述1对组织绩效管理绩

23、效管理的作用：1. 1. 为绩效考评提供事实依据为绩效考评提供事实依据 管理者要对员工的绩效进行不同等级的划分时，不能仅凭主管的主观判断，而必须通过客观的评价标准去区分员工绩效的优劣。2. 2. 为绩效改善提供事实依据为绩效改善提供事实依据3. 3. 为优秀绩效的评定提供事实依据为优秀绩效的评定提供事实依据 在表扬员工时也需要就事论事，以事实为依据，而不是简单地说“你做得不错”，员工期望得到的赞美不是言不由衷的或敷衍了事的，而是以事实为依据的赞美，所以表扬需要明确地表达，是哪些工作做得好，好在哪里，这样才能起到激励的作用。历史定义原则分类应用优缺点注意事项优缺点关键事件法的概述关键事件法的概述

24、11. 提供明确的事实证据（记录明确时间、提供明确的事实证据（记录明确时间、地点、人物）地点、人物）2. 避免近因效应的考核误区（依据整个避免近因效应的考核误区（依据整个考评期间累积记录的关键事件的行为考评期间累积记录的关键事件的行为表现）表现）3. 保存动态的关键事件记录（详细不间保存动态的关键事件记录（详细不间断地记录员工绩效变化的历史）断地记录员工绩效变化的历史）4. 反馈及时，便于员工快速提高工作绩反馈及时，便于员工快速提高工作绩效效5. 测评成本较低，易操作测评成本较低，易操作优点优点1. 耗费时间较长（观察、耗费时间较长（观察、收集、记录、概括分类、收集、记录、概括分类、撰写结果日

25、志）撰写结果日志）2. 难以对员工工作绩效的难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价所有层级水平进行评价（只关注显著事件）（只关注显著事件）3. 会造成员工的不安全感会造成员工的不安全感4. 不能作为单独的考核工不能作为单独的考核工具具缺点缺点历史定义原则分类应用优缺点注意事项注意事项关键事件法的概述关键事件法的概述11 12 23 3调查的期限不宜过短调查的期限不宜过短关键事件的数量应足够说明关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少问题，事件数目不能太少正反两方面的事件都要兼顾，正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇不得偏颇明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员确定要素对所有岗位进

26、行分门别类确定每一类岗位的关键事件法测评要素 岗位数目繁多，不可能做到一人一个考核体系从员工行为所产生的结果方面考虑从组织所期望的行为模式考虑主要的效标有：销售额、利润、周转率、物耗、进度、效率、效益、成本、质量、交货期、生产、浪费、满意度等等。员工的行为符合组织的价值理念员工的态度符合组织内大多数人所认同的好态度标准员工的沟通行为会导致良好的人际沟通员工的工作投入是属于高工作投入除工作要求外，员工的行为还能促进组织的有效性Step 2Step 1明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件关键事件关注的是达成绩效目标过程中的行为及其结果关键事件与任职资格有相关性关键事件与个人绩效和

27、组织绩效具有内在的必然联系，前者是手段，后者是结果关键事件关键事件特征特征关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的事件，并能区分有效绩效和无效绩效。必须有事件发生的情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要素。选取合适的关键事件明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的事件，并能区分有效绩效和无效绩效。必须有事件发生的情景、工作目标、实际行为和工作结果四个关键要素。选取合适的关键事件SituationSituationTaskTaskActionActionResultsResults明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件 6-

28、12个专家参加 由熟悉关键事件的专家主持 要求对工作完全熟悉，对典型的、较差的、出色的行为表现熟悉 要求不少于5年相关工作经验 关心工作及口头表达能力好工作场所会议法工作场所会议法非工作会议方法非工作会议方法确定关键事件的方法确定关键事件的方法明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员关键事件识别关键事件后，调查人员应记录下导致关键事件发生的前题条件，直接原因和间接原因，发生过程和背景行为表现，结果以及员工控制和把握关键事件的能力。记录记录归类整理归类整理关键事件的记录与整理关键事件的记录与整理进一步对这些信息数据进行分类整理，归纳总结出各个岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况

29、 。明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员评价方法相对客观地指出员工的绩优行为或绩差行为 开发一个与员工绩效相关联的关键行为的清单来进行绩效考核行为考评法与量表考评法的结合年度报告法关键事件清单法行为责任评级法明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员评定表关键事件法评定表的设计，可依据三种不同的关键事件评分方法分别制定。关键事件清单关键事件清单被考核部门：填写部门：填写日期序号日期姓名岗位加、减分关键事件描述（不超过50个字）打分人见证人修改得分/确认签字1234567明确目标确定要素关键事件评价方法评定表测评人员评测人员1. 考官的选择通常会以被测者的直属主管为主，一般为部门主管 。作为员工的一线直属上级，主管在评价员工的行为表现时具有得天独厚的优势 。2. 考官的培训一般来讲，主要的培训内容有：（1） 绩效管理相关知识的培训（2） 关键事件技术的培训（3） 测评结果反馈技巧的培训（四）企业界定的和顾客界定的服务（四）企业界定的和顾客界定的服务标准标准 (1)服务行为的标准化。 根据学者对服务行业的长期观察，服务标准化的形式主要有3种：人员服务的技术替代。工作方法的改进。上述两种方法的结合。 (2)由顾客而非公司定义的服务标准。三、提高服务质量的措施 （一）让高层管理人员高度重视服务质