人力资源经典实用绩效管理81学习教案

1、人力资源经典实用绩效人力资源经典实用绩效(j xio)管理管理81第一页，共43页。目录 第一部分第一部分 绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的基本认识的基本认识 第二部分第二部分 绩效管理绩效管理(gunl)(gunl)的的“3355”“3355” 第三部分第三部分 “8+1” “8+1”量化考核技术量化考核技术 第1页/共42页第二页，共43页。第一部份第一部份 绩效管理绩效管理(gunl)的基本的基本认识认识第2页/共42页第三页，共43页。什么是绩效考核？我履行我履行得怎么样得怎么样我履行我履行什么职责什么职责我将得我将得到什么报酬到什么报酬每位员工最每位员工最关心的是以关心的是

2、以上三者上三者第3页/共42页第四页，共43页。为什么要做绩效考核？岗位贡献标准实际达成1实际达成3实际达成2公司对岗位的期望值岗位承担者实际达成有对照才有差异,有差异才有改善的空间!第4页/共42页第五页，共43页。绩效管理的核心功能是什么？激励激励(jl)功能功能激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系激励功能是绩效管理系统的核心功能，缺少激励功能的绩效管理系统是失败统是失败(shbi)的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最的。一个优秀的系统能够建立员工的责任感，最大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；大限度地发挥员工的能力和价值，提供优秀员工成长机会；

3、评价评价(pngji)功能功能年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综年度考核通过考核工作业绩、工作能力、工作态度，综合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计合评价该员工本年度表现，发现差距并为其制定培训计划与晋升发展方案。划与晋升发展方案。促进沟通促进沟通考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过考核的主要目的是加强考核人与被考核人之间的沟通，通过年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工年初确定工作计划，能使考核双方了解被考核人本年度的工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作重点；通过期末考核成绩沟通使考核双方了解被考核人工作的不足；作的

4、不足；第5页/共42页第六页，共43页。绩效管理对我本人有什么实际意义？q 组织的运转正常吗？哪些正常，那些组织的运转正常吗？哪些正常，那些不正常？与计划相符吗？不正常？与计划相符吗？q 员工的表现正常吗？能力是否得到了员工的表现正常吗？能力是否得到了发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？发挥？哪些方面有欠缺？如何帮助他？q 每人都很忙，他们每人都很忙，他们(t men)的工作是的工作是否对提升部门业绩有实质的帮助？否对提升部门业绩有实质的帮助？q 如果大家都能像小如果大家都能像小X一样，我们的效率一样，我们的效率将大大提高？将大大提高？q 我对每个人都满怀希望，如何才能让我对每个人都满怀希望，如

5、何才能让员工们知道呢？他们员工们知道呢？他们(t men)应把精应把精力集中在一些更重要的工作上。力集中在一些更重要的工作上。q 我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，我经常在考虑如何更好地发挥个人能力，为公司做更大的贡献，但我想不明白如为公司做更大的贡献，但我想不明白如何做，做到什么程度？何做，做到什么程度？q 我工作得很辛苦我工作得很辛苦(xnk)、很认真，但我、很认真，但我需要了解哪些方面已经做得很好了？哪需要了解哪些方面已经做得很好了？哪些需要改进？如何改进？些需要改进？如何改进？q 人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什人们都很忙，我亦很忙，但大家在忙什么哪？么哪？q 我需要知道我有什么权

6、力？我需要知道我有什么权力？管理者的烦恼管理者的烦恼(fnno)(fnno)员工的困惑员工的困惑第6页/共42页第七页，共43页。传统考评与量化考评的区别是什么？ 传统考评： 简单填写定性的表格 更多时候(sh hou)是自己与别人比较 量化考评： 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 第7页/共42页第八页，共43页。传统(chuntng)考核评估表绩效工作完成的质记事：出色 满意 尚可 较差 差工作完成的量记事：出色 满意 尚可 较差 差工作态度作风纪律记事：出色 满意 尚可 较差 差积极性记事：出色 满意 尚可 较差 差责任感记事：出色 满意 尚可 较差 差协调性记事：出色

7、 满意 尚可 较差 差周全性记事：出色 满意 尚可 较差 差能力考核基本能力基础知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业知识记事：出色 满意 尚可 较差 差专业技能记事：出色 满意 尚可 较差 差体力记事：出色 满意 尚可 较差 差工作能力理解能力记事：出色 满意 尚可 较差 差交际能力记事：出色 满意 尚可 较差 差计划能力记事：出色 满意 尚可 较差 差统筹能力记事：出色 满意 尚可 较差 差第8页/共42页第九页，共43页。为什么必须建立量化的考评？ 为考评而设立的考评标准必须是围绕企业 业目标而分解的，因而(yn r)考评有利于将整体 目标细分到由每个岗位以至每个人来承担 通过目标的设

8、定和不断提高从而开发人力 资源和达到降低成本或提高利润的目的 对下属的工作结果有一个数据化的客观的 评价 掌握企业培训需求和员工职业生涯规划的 量化依据 第9页/共42页第十页，共43页。HR主管与直线主管的职责各是什么？ HR主管 建立(jinl)考评体系,如考评政策、 规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的 技能 监督考评体系的运行，更新 考评系统 直线主管 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制订考评标准 公正地对下属进行评价第10页/共42页第十一页，共43页。第二第二(d r)部分部分绩效管理的绩效管理的“3355”第11页/共42页第十二页，共43页。绩效管理的“3355

9、”n3大目标(mbio)n3种定义n5大衡量标准n5大流程第12页/共42页第十三页，共43页。3大目标战略目标战略目标管理管理(gunl)(gunl)目标目标开发开发(kif)(kif)目目标标第13页/共42页第十四页，共43页。3种定义做了什么/实际收益怎么做的/过程能做什么/预期收益第14页/共42页第十五页，共43页。5大衡量标准n战略(zhnl)一致性n效度n信度n可接受性n明确性第15页/共42页第十六页，共43页。5大流程第16页/共42页第十七页，共43页。流程一绩效计划 制定公司、部门及岗位制定公司、部门及岗位的绩效考核指标的过程的绩效考核指标的过程(guchng)(guc

10、hng)，体现于各部门，体现于各部门以及岗位的绩效考核表中以及岗位的绩效考核表中第17页/共42页第十八页，共43页。流程二绩效辅导绩效问题：知识绩效问题：知识/ /技能技能/ /态度态度/ /外部障碍外部障碍努力努力= =价值价值* *成功率成功率* *对对“评价和分配的公正性评价和分配的公正性”的预期的预期一个中心一个中心, ,两项任务两项任务, ,三大工具三大工具(gngj),(gngj),四项应用四项应用, ,五个步骤五个步骤第18页/共42页第十九页，共43页。流程三绩效评估绩效绩效数据数据来源来源与与记录记录 绩绩效效数数据据统统计计与与评评分分绩绩效效结结果果调调整整与与批批准准

11、述述职职部部门门绩绩效效等等级级评评定定各各部部门门员员工工绩绩效效等等级级配配额额员员工工绩绩效效等等级级评评定定绩绩效效确确认认第19页/共42页第二十页，共43页。流程四绩效反馈考核者应在每期考核结束考核者应在每期考核结束(jish)(jish)后，就考核后的评后，就考核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作价结果与被考核者进行面谈沟通，与被考核者达成工作绩效改进计划，填写绩效改善面谈记录表并跟进绩绩效改进计划，填写绩效改善面谈记录表并跟进绩效改进计划的执行情况。效改进计划的执行情况。 考核者每月与员工就绩效改善与员工个人发展等问题考核者每月与员工就绩效改善与员工个人发展

12、等问题进行面谈，协助进行面谈，协助(xizh)(xizh)员工确定员工个人发展提员工确定员工个人发展提升的计划与措施，填写员工发展面谈表，双方应升的计划与措施，填写员工发展面谈表，双方应在面谈表上签字确认。在面谈表上签字确认。 上级要善于倾听，让被考者有充分的发言机会上级要善于倾听，让被考者有充分的发言机会充分沟通，友好充分沟通，友好(yuho)(yuho)而非责备的口气而非责备的口气 重点不在于指出缺点，而在于总结和制定改善计划重点不在于指出缺点，而在于总结和制定改善计划绩效面谈绩效面谈员工发展面谈员工发展面谈 注意事项注意事项第20页/共42页第二十一页，共43页。流程五结果应用1.0考评

13、与薪酬管理 每次考评结果(ji gu)（等级）与薪资的关系 年度考评（或各次累计）与薪资的关系2.0考评与培训需求的确立 寻找绩效不良与技能、心态的关系 制定针对性的个人受训计划3.0考评与员工职业生涯管理 对绩效较优者给予加薪激励 对能力较强者必须制定晋升计划4.0考评与成本控制 成本部门量化的考评项目和目标必须建立在降低成 本的基础上；利润部门则侧重于利润或销量的增长 选择成本责任较大的部门或岗位列入成本降低的主 要部门，并加重该考评项目的权重配分 注意考评频率与考评成本的关系第21页/共42页第二十二页，共43页。第三部分第三部分“8+1”量化考核量化考核(koh)技术技术第22页/共4

14、2页第二十三页，共43页。当前当前(dngqin)常用的绩效管常用的绩效管理方法理方法3600MBOKPIBSC全方位全方位评估评估(pn )法法目标目标(mbio)管理管理法法关键绩关键绩效指标效指标平衡计平衡计分卡分卡优良中优良中差劣差劣基于基于项目项目80/20原则原则战略执行战略执行工具工具方法方法要点要点所有方法也都仅仅是一种方法，至于具体的运用，所有方法也都仅仅是一种方法，至于具体的运用，在实践中更多的是综合应用！在实践中更多的是综合应用！第23页/共42页第二十四页，共43页。柏明顿八因素柏明顿八因素(yn s)绩效考绩效考核核考核项目考核项目 考核指标考核指标 配配分分数据数据

15、来源来源考核考核周期周期项目项目名称名称 计算计算方式方式 项目项目界定界定 最高最高指标指标考核考核指标指标最低最低指标指标销售费用率销售费用率 销售费用率销售费用率= =上期销售费用上期销售费用当期销售额当期销售额100%100% 销售费用：指业务员工资、提销售费用：指业务员工资、提成及实际报销的差旅费、招待成及实际报销的差旅费、招待费、通讯费等费用金额，详见费、通讯费等费用金额，详见销售费用清单销售费用清单。实际销售额：以财务部结算报实际销售额：以财务部结算报表数据为准。表数据为准。 1.5%1.5% 1.8%1.8% 3%3% 1010 财务部财务部 季度滚动季度滚动 非质量原因非质量

16、原因退货退货 每发生一次的每发生一次的非质量原因退非质量原因退货，扣货，扣2 2分，最分，最高扣高扣2020分。分。 次数：同一客户同一时间退货次数：同一客户同一时间退货为一次，以商务部统计的次数为一次，以商务部统计的次数为准。为准。 0 0次次 5 5商务部商务部 月月 销售销售(xioshu)大区大区某指标示例某指标示例各部门及所属各部门及所属(sush)岗岗位的绩效计划都将体现于位的绩效计划都将体现于此绩效考核表中（一个岗此绩效考核表中（一个岗位一张）位一张）第24页/共42页第二十五页，共43页。 根据帕累托的20:80原则，一个员工对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现的，同

17、理，一个员工80%的工作时间可能只在从事(cngsh)20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效指标就基本上能评价出一个员工的真正贡献。 在选择关键绩效指标时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目 根据柏明顿的咨询经验和建议，公司的部门和岗位的关键绩效指标应控制在47个的范围。 因素因素1关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定第25页/共42页第二十六页，共43页。公司公司(n s)目标目标部门部门(bmn)职能职能部门部门(bmn)短短板板 部部门关门关键键 绩绩效指效指标标部门目标部门目标岗位职责岗位职责岗位短板岗位短板 岗位岗位关键关键 绩效绩效

18、指标指标因素因素1关键绩效指标的确定关键绩效指标的确定第26页/共42页第二十七页，共43页。指标的纵向分解指标的纵向分解第27页/共42页第二十八页，共43页。指标的横向整合指标的横向整合第28页/共42页第二十九页，共43页。指标的类型指标的类型标准化要求标准化要求流程整合要求流程整合要求战略分解战略分解流程整合要求流程整合要求第29页/共42页第三十页，共43页。因素因素2项目计算项目计算(j sun)方式方式类类型型 举例举例 优点优点缺点缺点比比例例型型销售额达成率=实际销售额计划销售额100 准确性高相对客观量化程度高考核成本高，对于数据化管理较差的职能的考核项目，其数据来源困难

19、统统计计型型可行性建议被采纳个数：1个，得2分；2个，得5分； 可操作性强相对准确 评价不够客观，目标值越小越好的项目需要全部统计，使得统计难度增加 倒倒扣扣型型出现1次不及时扣2分；扣完本项的配分为止 可操作性强可行性强考核成本低准确性低，仅考虑所发现的而不是实际发生。评价不够客观，绝对值大但几率可能更低易形成负面影响：当该项目被扣完分数后易引 起被考核者放弃在该项目上的努力 第30页/共42页第三十一页，共43页。因素因素3项目项目(xingm)界定界定“项目界定”在量化的绩效考核中是至关重要的环节，界定不清晰、不全面、不准确等均可导致(dozh)量化的绩效考核无法落实，因此，项目界定的描

20、述以达到唯一的理解为准（无任何歧义)。 如：对 “批次”或“批数”的界定就有以下多种： 一个销售订单为一批； 同一(tngy)客户要求同一(tngy)时间发货为一批； 一个订单的一个型号为一批； 一个货柜为一批；同一(tngy)销售订单所需的所有材料为一批； 进行一次抽样检验的抽样范围为一批（检验一次为一批）； 申请入库一次为一批； 第31页/共42页第三十二页，共43页。因素因素4考核考核(koh)目标目标指标级别指标级别确定原则确定原则得分得分最高目标最高目标在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的在实际上（注意：不是理论上）可能会出现的业绩，并且通过很大的努力可以达成的。业绩，并且通过很

21、大的努力可以达成的。项目配分项目配分1.2考核目标考核目标在过往（过去在过往（过去3个月或去年同期）的实际达成个月或去年同期）的实际达成业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。业绩的基础上稍加努力即可达成的目标值。项目配分项目配分最低目标最低目标确保企业业绩达成的底线，一旦实绩超出这一确保企业业绩达成的底线，一旦实绩超出这一底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价值底线，部门或岗位在这一职能职责的存在价值就消失。就消失。0分分当数据界于考核指标和最高当数据界于考核指标和最高/低指标之间时低指标之间时将有不同的公式加以计算将有不同的公式加以计算第32页/共42页第三十三页，共43页。因素因素(yn

22、s)5项项目配分目配分影响配分（权重）的因素：重要程度项目在该部门(bmn)/岗位的价值中的重要程度，越重要的项目配分越高。 难易程度达成项目的难易程度，越难达成其配分应该越高，而太容易达成的项目应该取消（即配分为0）没有考核的必要。 两极(lingj)项目：高分项目为突出和引导工作的重点，给项目进行配分时可以让一个项目的分数超过50分；不配分项目某些一旦出现不利于企业发展的事件就造成极大损失或负面影响，如火灾等安全事故、不合格率超过30%的大批量不合格、严重的公关危机等这类型的项目无需配分，应在总分中扣分。 第33页/共42页第三十四页，共43页。因素因素(yn s)6数数据来源据来源数据的

23、来源应考虑数据的来源应考虑(kol)：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的：项目的计算方式或项目界定中所涉及到的部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据）部门或岗位（如销售货款回收达成率指标从财务部获取数据） 部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外部门绩效考核指标的数据的尽可能来源于部门之外 部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏部门的绩效考核数据不可避免的来源于部门内部时，应在数据来源栏描述表单的名称而不是部门的名称描述表单的名称而不是部门的名称 岗位的绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之外（来源于部门岗位的绩效考核的所有数据来员均需来源于本岗位之

24、外（来源于部门内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）内部的数据多数可以由被考核岗位的直接上级提供）第34页/共42页第三十五页，共43页。因素因素(yn s)7考考核周期核周期考核周期一般考核周期一般(ybn)有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（核、滚动考核（X月滚动）月滚动）5种。种。 周期周期周期解释周期解释月度考核月度考核一个自然月考核一次，全年一个自然月考核一次，全年12次自然月次自然月季度考核季度考核1个季度考核个季度考核1次，全年次，全年4次次年度考核年度考核一年考核一次，一般以公历年为准，从一年考核一次，一般以

25、公历年为准，从1月月1日到日到12月月31日日 ，每年，每年12月月的绩效考核，其周期是该年全年的绩效考核，其周期是该年全年 滚动考核滚动考核1个月考核个月考核1次，全年次，全年12次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期次，每月的考核周期为该月起算往前滚动周期如如3月滚动，则月滚动，则1月份的绩效考核，其周期是去年月份的绩效考核，其周期是去年12月到今年月到今年2月月全年累积全年累积 1个月考核个月考核1次次,全年全年12次，每月的考核周期为本年度次，每月的考核周期为本年度1月份到考核月月份到考核月 第35页/共42页第三十六页，共43页。因素因素(yn s)8得分计得分计算方法算方法比例比

26、例(bl)型项目计算方法型项目计算方法BCAON1.2N得分得分(d fn)结果结果XP目标值越大越好时目标值越大越好时 XN（PC）（BC）第36页/共42页第三十七页，共43页。比例比例(bl)型项目计算方法型项目计算方法BCAON1.2N得分得分(d fn)结果结果(ji gu)XP目标值越小越好时目标值越小越好时 X（N0.2）（BP）（BA）N 因素因素8得分计算方法得分计算方法第37页/共42页第三十八页，共43页。扣分项目的计分方法：扣分项目的计分方法：扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，扣分项目指在项目配分的基础上倒扣分数的考核项目，其计分其计分方法只需按照绩效考核计划表中对应的方法只需按照绩效考核计划表中对应的“计算方式计算方式(fngsh)”的规定执行的规定执行扣分。扣分。如：考核项目如：考核项目“日常费用报销及时性日常费用报销及时性”，其计算方式，其计算方式(fngsh)为为“发生投诉发生投诉1次扣次扣2分分”，如有，如有1次投诉记录，即扣次投诉记录，即扣2分，分，2次扣次扣4分，分，3次扣次扣6分分，直至扣完该项目的配分。，直至扣完该项目的配分。当配分为当配分为0时一般会规定一个扣分的上限时一般会规定一个扣分的上限因素因素(yn