矿大 管理学院 第七章

1、第七章第七章 战略规划与管理战略规划与管理l学习目标：学习目标：l了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。次结构。l明确企业总体战略规划的过程与内容。明确企业总体战略规划的过程与内容。l了解经营单位的战略规划。了解经营单位的战略规划。l认识市场营销的管理过程。认识市场营销的管理过程。第一节第一节 企业战略与战略规划企业战略与战略规划一、企业战略的特征一、企业战略的特征二、企业战略的层次二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程一、企业战略的特征l 战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。l企业战略的特性全局性全局性长远性

2、长远性抗争性抗争性纲领性纲领性博弈性博弈性二、企业战略的层次二、企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略总体战略企业战略的层次企业战略的层次l公司总战略（企业总体战略）公司总战略（企业总体战略）l经营战略规划经营战略规划l职能层职能层公司总战略（企业总体战略）公司总战略（企业总体战略）l 是公司的最高层战略是公司的最高层战略l 确定公司战略使命，选择公司主要业务领域，合理配确定公司战略使命，选择公司主要业务领域，合理配置战略资源，协调公司各项经营业务。置战略资源，协调公司各项经营业务。l 主要任务是回答公司应在那些领域进行活动。主要任务是回

3、答公司应在那些领域进行活动。l 经营范围选择和资源配置是总体战略的重要内容经营范围选择和资源配置是总体战略的重要内容聚焦：聚焦：两家马车公司的不同命运两家马车公司的不同命运l 100多年前，欧洲有两家著名的马车制造公司。一家多年前，欧洲有两家著名的马车制造公司。一家公司的目标是成为欧洲最佳的马车制造商，一家公司公司的目标是成为欧洲最佳的马车制造商，一家公司的目标是成为欧洲最佳的交通工具制造商。工业革命的目标是成为欧洲最佳的交通工具制造商。工业革命后，前者对研发汽车不屑一顾，认为汽车这种怪物不后，前者对研发汽车不屑一顾，认为汽车这种怪物不是上等绅士的交通工具。历史证明，前者被淘汰出局，是上等绅士

4、的交通工具。历史证明，前者被淘汰出局，后者在汽车出现后及时介入，他就是后来世界闻名的后者在汽车出现后及时介入，他就是后来世界闻名的劳斯莱斯公司的前身。劳斯莱斯公司的前身。经营战略规划经营战略规划l 又称经营单位战略或竞争战略又称经营单位战略或竞争战略l 打公司特别是企业集团把一些具有共同战略因素的二打公司特别是企业集团把一些具有共同战略因素的二级单位如事业部、子公司或其中的部分组成一个战略级单位如事业部、子公司或其中的部分组成一个战略业务单位业务单位l Strategic business units（sbu）l 也可以把一般企业内拥有产品或市场、具有特殊性的也可以把一般企业内拥有产品或市场、

5、具有特殊性的二级单位视为独立的二级单位视为独立的SBU职能部门战略职能部门战略l 经营战略规划是经营战略规划是SUB的主要职能部门的短期性战略的主要职能部门的短期性战略l 如研究与开发、市场营销、生产运营、财务、人力资如研究与开发、市场营销、生产运营、财务、人力资源等部门的战略源等部门的战略l 每种职能部门的战略必须服从所在的每种职能部门的战略必须服从所在的SUB经营战略和经营战略和公司的总体战略公司的总体战略三、战略规划的一般过程三、战略规划的一般过程发展战略计划发展战略计划和形成行动方案和形成行动方案提出与问题提出与问题相关的战略相关的战略分析分析问题问题评估问题评估问题的重要性的重要性判

6、定判定问题问题第二节规划总体战略第二节规划总体战略l 一、一、界定企业使命界定企业使命l 二、二、区分战略经营单位区分战略经营单位l 三、三、规划投资组合规划投资组合l 四、设计成长战略四、设计成长战略一、界定企业使命一、界定企业使命1l企业使命反映企业的目的、特征和性质。企业使命反映企业的目的、特征和性质。界定企业使命的参考因素：界定企业使命的参考因素：1历史和文化。历史和文化。2所有者、管理者的意图和想法。所有者、管理者的意图和想法。3市场环境的发展变化。市场环境的发展变化。4资源条件。资源条件。5核心能力和优势。核心能力和优势。一、界定企业使命一、界定企业使命2企业使命说明书企业使命说明

7、书1活动领域：活动领域：产业范围产业范围市场范围市场范围纵向范围纵向范围地理范围地理范围2主要政策：主要政策：对顾客的政策对顾客的政策对供应商的政策对供应商的政策对经销商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对竞争者的政策对公众的政策对公众的政策3远景。远景。4发展方向发展方向二、区分战略经营单位二、区分战略经营单位l战略经营单位战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。的最小经营单位。l区分区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经

8、营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。行。战略经营单位的特征战略经营单位的特征l有自己的业务。有自己的业务。l有共同的性质和要求。有共同的性质和要求。l拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。业务活动。l有竞争对手。有竞争对手。l有相应的管理班子从事经营战略管理工作。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。三、规划投资组合三、规划投资组合通过对企业通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。合理有效地分配资源。l“市场市场增长率增长率市场占有率市场占有率

9、”矩阵矩阵l “多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵市场增长率市场占有率矩阵市场增长率市场占有率矩阵l市场增长率（市场增长率（Market Growth Rate）， 指企业指企业经营单位所在的市场的年增长率。经营单位所在的市场的年增长率。l市场占有率（市场占有率（ Market Share）l相对市场相对市场占有率占有率 l（Relative Market Share ）BCG分析模型Boston consulting groupStars Question marks ?Cash cow Dogs65432178市场增长率（%）2010010 x 1.0 x 0.1x相对市场占有率的对数

10、Hold/ HarvestBuildBuild/ Harvest/Divest20Divest/ Harvestl明星业务明星业务l 高市场份额高市场份额l 高增长率高增长率 l 需要大量资金投入以需要大量资金投入以l 支持其增长支持其增长l 问题业务问题业务l 高增长率低市场份额高增长率低市场份额 l 转为明星或淘汰转为明星或淘汰 l 需要现金满足需要需要现金满足需要?波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法l 现金牛业务现金牛业务l 低增长高份额低增长高份额l 已经建立的、成功的已经建立的、成功的l 战略业务单位战略业务单位l 产生大量现金产生大量现金l瘦狗类业务瘦

11、狗类业务l 低增长低份额低增长低份额 l 低利润潜量低利润潜量 “多因素投资组合多因素投资组合”矩阵矩阵(GE)(general electric)l 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。）两个方面进行评估。l 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。的利润率等。l 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。能力等因素

12、决定。GE 分析模型分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略课堂思考课堂思考l为什么说为什么说GE分析分析法是对法是对BCG分析分析法的完善？法的完善？ 专家妙论专家妙论l你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。可口可乐公司总裁兼首席可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托执行官罗伯托高杰塔高杰塔资料来源：美乔尔资料来源：美乔尔埃文斯，巴里埃文斯，巴里伯曼市场营销教伯曼市场营销教程（上）程（上） 第第52页北京：华夏出版社，页北京：

13、华夏出版社，2001.1。 四、设计成长战略四、设计成长战略l（一）设计成长战略的思路（一）设计成长战略的思路l（二）密集式成长（二）密集式成长l（三）一体化成长（三）一体化成长l（四）多角化成长（四）多角化成长设计成长战略的思路设计成长战略的思路l 首先，首先， 在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；l 然后，然后， 分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；l 最后，最后， 考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。密集式成长密集式成长（In

14、tensive Growth）Marketing Now newnownew ProductMarket-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification 1. 市场渗透市场渗透 2. 市场开发市场开发 3. 产品开发产品开发4. 多角化多角化现有市场现有市场新市场新市场现有产品现有产品新产品新产品密集式成长密集式成长（Intensive Growth）密密集集增增长长 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。则可采取密集增长战略。1市

15、场渗透。市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。过本企业产品的

16、顾客。 2市场开发。市场开发。即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售销售。 3产品开发。产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。现有市场提供新产品或改进产品。A公公司司大大制制造造商商用户用户一体化成长一体化成长原料供应商原料供应商批发商批发商零售商零售商消费者消费者B公司公司(国内外同种类型的企业国内外同种类型的企业)前向一体化前向一体化后向一体

17、化后向一体化水平一体化水平一体化即企业通过收购或兼并即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，有和控制其分销系统，实行产销一体化实行产销一体化 即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业 即企业通过收即企业通过收购或兼并若干购或兼并若干原材料供应商，原材料供应商，拥有和控制其拥有和控制其供应系统，实供应系统，实行供产一体化行供产一体化 一体化战略（一体化战略（Integrative Growth） l横向一体化横向一体化(水平一体化水平一体化)l纵向一体化（垂直一体化）纵向一体化（垂直一体化） 前向一体化前向一体化 后向一体化后向一体化即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业 即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制即企业通过收购或兼并若干