网络教育学院毕业论文设计

1、大连理工大学网络教育学院毕业论文（设计）模板 网络教育学院本 科 生 毕 业 论 文（设 计） 题 目： 学习中心： 层 次： 专 业： 土木工程 年 级： 学 号： 学 生： 指导教师： 完成日期： II大连理工大学施工项目成本控制研究 内容摘要 成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。 关键词：成本控制；节约；成本管理目 录内容摘要I引 言1 工程项目成本控制的原则2 工程项目成本控制的对象

2、和内容31.1 工程项目成本控制的手段 4-51.2 及时有效地对材料设备、劳动力的市场价格进行询价，6-71.3 施工前成本控制8-111.4 加强项目管理，控制工程间接成本121.5 建筑施工工程项目成本管理的现状13-141.6 加强建筑施工工程项目成本管理的实践操作15-161.7 建筑施工企业成本管理体系框架171.8 施工项目成本计划172 结论18参考文献19引 言项目是施工企业的成本中心，也是利润的主要来源。随着行业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业更加重视工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。文章结合施工项目的实际，就成本管理的一些问题进行探讨。施工企业

3、的终极目标是追求效益的最大化。对项目进行成本控制，是工程项目管理的关键环节。 一、工程项目成本控制的原则 工程项目成本的控制，有其规律性和基本原则，必须很好地把握才能起到事半功倍的效果。一、坚持开源与节流相结合 工程中每发生一笔金额较大的成本，成本管理链上的人员都必须检查是否有与之相对应的预算收入，先分析实际成本和预算收入的比例，如果是否支大于收，就必须查明原因，进行可行性论证，纠正成本偏差，尽可能保证收大于支，以维护企业经济安全。2、 全面控制它包括两个方面：一方面，工程成本控制是全员参与的控制，另一方面，项目成本控制是全过程的控制。工程成本控制项目经理是关键人员，成本管理人员是主要实施者，

4、项目全体员工是单项责任人。因此，要建立以项目经理为主，各部门、各单位分工负责，全员参与的成本责任网络，形成全员成本控制体系。3、 动态控制在施工项目施工准备阶段，根据外部环境条件和项目要求所确定的成本目标、成本计划、成本控制方案，是对未发生的事进行预测基础上所得到的。而具体施工过程中各种影响因素的变化，均可能使实际成本偏离计划。为此，必须实行动态控制，根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。4、 中间控制成本控制是全过程控制，包括施工准备阶段的成本控制，现场施工阶段的成本控制及竣工阶段的成本控制，而在施工准备

5、阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此，整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。5、 目标管理成本目标管理是把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人，形成一个目标成本体系，实现纵向一级保一级，横向关联部门明确责任，加强协作，使项目进展中每个参与单位、部门均承担各自成本控制的责任，并坚决执行。6、 厉行节约要严格执行成本开支、范围、标准及财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；提高施工项目科学管理的水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗；采取预防成本失控的措施，防止浪费的发生。7

6、、 责、权、利相结合。 在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、管理人员及各单位和生产班组都对成本控制负有一定责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络；与此同时，各部门、单位、班组还应享有相应的成本控制权力，即在规定范围内决定某些费用的使用，以行使对项目成本的实质性控制；最后，项目经理还要定期检查和考评各层次成本控制的业绩，并与工资分配挂钩，实行奖罚。 二、工程项目成本控制的对象和内容 工程项目成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象3个方面。 成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资

7、金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。 以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制

8、。 三、工程项目成本控制的手段对工程项目成本的控制力是决定成本管理质量的主要因素之一，而所运用的手段又是关系控制力的根本所在。那么，对工程项目成本的控制都有哪些手段呢？笔者认为主要有以下几点：一是计划控制。即用计划手段对施工项目成本进行控制。开工前，先对工程项目的成本进行预测，再设计降低成本的技术组织措施。在此基础上，编制降低成本的计划，形成计划成本，作为施工过程中成本控制的标准。二是预算成本控制。预算是在施工前根据工程规模、种类、定额、标准及预期利润要求计算的交易价格，也可称为估算或承包价格。它作为收入的最高限额，减去预期利润，得到工程预算成本，可用做成本的控制标准。用于控制的预算成本分为包

9、干预算控制和弹性预算控制。三是资金控制。资金控制是 以会计方法为手段，以记录实际发生的经济业务及证明经济业务发生的合法凭证为依据，对成本支出进行核算和监督，从而发挥成本控制作用。此方法系统性强，严格、具体，计算准确，政策性强，是必需的成本控制方法。五是制度控制。成本制度控制是通过制定成本管理制度对成本进行控制，明确行动准则，用以指导和约束管理人员和员工的行为，达到控制成本的目的。如成本管理责任制、成本管理制度、定额管理制度、资源管理制度等。六是机制控制。通过建立良好的制约机制、激励机制、监督机制，营造出对成本浪费不敢为、不能为的氛围。 四、及时有效地对材料设备、劳动力的市场价格进行询价，建立询

10、价体系 在国外，业主可以从国家质检部门得到各种建筑材料、产品的合格品牌厂家名单，通过与材料协会及供应商的联系可以及时获得相关价目表，从而有效地控制其使用材料产品的来源和价格；如果承包商使用合格名单以外的材料产品，承包商必须提供相当一级检测单位的合格检测报告，并承担其一切费用和责任。在我国，项目开发过程中，项目开发企业为控制成本及确保材料设备质量，对某些材料设备均会采用甲方指定或限价方式。首先，开发企业应关注专业机构公布的价格，并与社会咨询机构保持联系；建立企业内部价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区和规格的材料、成品、半成品的价格信息，确保可随时随地调用及监督，做到资源共享

11、；并可利用长期与商家建立的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品。其次，企业应把握大势，控制材料的采购单价。在系统价格的基础上，定期绘制主要材料价格曲线图，分析材料的周期性变化规律，结合技术分析及市场经济的运行状况，研究不同地区、不同材料价格走势，在参照价格信息的基础上，理性地分析、把握材料价格的趋势，将分析成果应用在成本控制中。及时了解和掌握劳动力市场供求状况，充分优化使用社会人力资源，做到人尽其才、各取所用，努力降低劳动力成本。避免索赔事件的发生，做好反索赔工作 在国外，严格的合同条款，给予各方人员权利的同时也制约着各方的行为、彼此的关系和合作方式；因此，合同双方均需按照合同要求，

12、明确办事程序和时限，避免索赔事件的发生。 在我国，各项管理工作在不断的完善。项目开发企业首先应该制定严格的施工合同，避免索赔事件的发生。其次，应会同现场监理，对施工单位措施不当，延误工期；交叉作业，妨碍另一方正常工作；管理不当，损坏工程成品；未通过正常程序，使用非业主指定的产品等等，使用充分有力的证据和原始资料，做好反索赔工作，保护自身利益和信誉。 以上谈了施工阶段项目开发的成本控制，除此之外，开发企业的资金筹措、运用，支付手段和时机的把握，企业内部的管理成本开支等对开发实施阶段的成本控制亦至为重要，其间相辅相成，缺一不可，可以有侧重，不可有忽略。对于项目成本控制管理这个大课题，还需要具体问题

13、具体分析，并在实践过程中不断完善。总之，项目开发企业的经营管理、预决算人员要做到统观全局，对建筑市场走势做到心中有数，对定额做到灵活应用，为项目开发中的成本控制铺平道路。 五、施工前成本控制施工前的成本控制是工程施工项目成本管理的第一个阶段，包括投标阶段成本控制和施工准备阶段成本控制。（一）投标阶段成本控制投标报价的高低关系到施工企业能否中标与项目盈亏，合理地确定投标报价是施工企业最重要的工作之一。施工单位的市场营销（经营）部门应与相关部门联合，根据企业近期发展战略，结合本企业的技术、设备、经济、管理等水平合理确定投标报价。在策略上可以采取不平衡报价，即在相同的总标价内，不同的分项工程采取不同

14、的单价，对实际施工中可能增加工程量的分项工程采取高报价，对实际施工中变化不大或可能减少的工程量应采取低价，这样就能在施工过程中为实现盈利创造条件。（二）施工准备阶段成本控制1、制定科学、先进、优化可行的施工组织设计方案。在制定方案时，要认真研究设计图纸和业主要求，在确保工程质量和工期的前提下，充分利用项目当地的各种有利资源，充分发挥企业本身的人力、机械设备、材料等现有条件，要使施工工序的各环节互相衔接协调，通过采用新工艺、新技术，提高生产效率、降低成本。施工企业一般要制定几套施工组织设计方案，并通过可行性、技术性、经济性比较来确定最佳方案。2、根据最佳的施工组织设计方案，进行施工项目成本预测，

15、确定项目成本总体控制目标。3、根据企业和项目的实际情况，选取合适的项目部，签订项目管理承包责任书，核定项目责任成本目标，进行责任目标分解和成本实时监控。六、施工阶段成本控制施工阶段的成本控制是整个工程项目成本控制的关键和核心环节，本文主要从直接费、间接费、质量工期安全3个方面来阐述。（一）合理控制项目施工过程中的各项直接费用。1、人工费控制。人工费一般约占建安费的15-25，其发生额会随我国经济的发展与人民生活水平的提高而不断地增加。人工费控制一般包括4个方面：根据施工组织设计计划和网络进度计划，合理安排各工序各工种的用工人数，做到各工序工种之间的衔接与协调，避免窝工；根据不同的工种与人员、结

16、合人力资源市场价格，合理确定与适时调整人工单价；加强技术工人与较固定农民用工的技能培训，提高工作效率，降低工时；加强对各分部分项工程用工数量的考核与管理，适时调控用工数量，将人工费支出严格控制在清单报价之内。2、材料费控制。材料费一般占工程造价的60以上，是工程项目成本控制的重点。材料费控制有以下3方面内容：（1）严格控制材料的采购成本。要充分进行市场调查，随时掌握工程所用各种材料的市场价格，在满足工程质量要求的前提下，选择质量优、价格低、运距近的材料供应商，大型施工企业应维护信誉好较稳定的材料供应商，以获取价格优惠，采取阳光采购，杜绝暗箱操作，对于像钢材、水泥等用材量大的材料可以实行公开招标

17、。（2）实行按工程量清单数量限额领料制度，杜绝施工过程中材料的浪费，降低材料各种损耗，鼓励采用新技术、新工艺、新材料降低单位工程材料用量的各种措施。（3）依据工程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，要尽量缩短材料库存时间，减少材料保管损耗和保管费用、减少占用流动资金。3、机械费控制。机械费主要是由机械台班消耗量和台班单价两方面决定。其成本控制包括：（1）有效控制台班支出。要制定切实可行的施工组织设计，合理地配置施工机械的型号和数量，合理安排机械的安放位置、进退场时间等，避免设备闲置，充分发挥设备的使用效率。（2）加强机械操作人员的技术培训。避免因操作不当而影响设备使用，要及时对设备进行维修和

18、保养，提高设备的完好率与利用率，避免由于设备不能使用而影响工期计划，造成施工成本上升。（3）加强机械设备的使用调度。尽可能使用自有设备或可以在企业内部调剂的设备，加强设备租赁计划管理，控制好机械租赁费用。对于企业内部没有的设备，根据工期的长短和工程量的多少，以及对以后工程使用的预测，进行购买与租赁的经济比较，比如对工期长、工程量大、企业以后还要经常使用、或特殊的专用设备，可购买，反之，可以租赁，要严格控制人力、动力、燃料等费用的支出，力求从各个角度来降低机械使用的各种费用。（二）精简机构、推行总额控制，实施间接费用的有效管理通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，尽量选用一专多能型的管理

19、人员，经理部改变“大而全”和“小而全”机构臃肿的状况，结合项目的特点成立有效的管理机构；实行总额控制，年初制订开支计划，对各项开支要严格事前报告制度和事后审批制度，项目的财务人员要按月做好管理成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程管理成本，同时按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，要找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，及时采取措施纠偏，防止管理成本过高造成损失。此外，对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。（三）强化工程质量、工期、安全成本控制施工企业要正确认

20、识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。1、工程质量成本控制。工程质量成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用，可分为内部故障成本（如返工、停工等费用）、外部故障成本（如保修、索赔等费用）、质量预防费用和质量检验费用等。工程质量是施工企业的信誉保障，是赢得市场的关键，且是终身负责制，因此，施工企业要加强工程项目的技术质量检验及人员的技术，提高操作人员的技术素质，树立每个人都对工程质量终身负责的理念，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，避免返工及质量事故的发生，降低质

21、量成本。但是，工程质量并非越高越好，超过合同要求的质量标准则属于质量过剩，对施工企业来说，无论是质量过剩还是质量不足，都会造成质量成本的增加，此时要通过质量成本管理加以调整，通过质量成本优化达到质量成本最低值。一般说来，质量预防措施费用起初较低，慢慢随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升；质量检验成本一般较为稳定，不过，随着质量的提高也会有一定程度的增长；质量损失则不然，开始时因质量较差，损失较大，随着产品质量不断改进，该项损失逐渐减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。要搞好质量成本控制，降低质量成本，就要找到这个质量成本最低的理想

22、控制点来实施质量控制。2、工期成本控制。工期成本是为了实现工期目标或完成合同工期而采取措施的费用、以及因工期延误而导致的业主索赔费用。工期并不是越短越好，缩短工期虽会减少设备等费用支出，但同时因赶工会造成人力、物力投入量的增加，有可能造成窝工，引起成本费的上升，工期缩短到一定程度后，成本费会急剧增加，此时如果得不到业主的合理补偿就会造成施工成本的额外增加；相反，如果工期延长，不需要花费赶工措施费用，但人工费、临时设施费和机械设备的租赁费都有可能增加，如不能满足合同工期要求，还可能造成业主索赔。所以，在前期安排施工组织设计时，一定要结合工程的特点和合同条件，综合工期与成本的各种因素，对工期做合理

23、计算，进行周密部署和安排，找到工期成本最低的理想点，以降低工期成本。 六、加强项目管理，控制工程间接成本施工项目的成本控制，通常是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 以工程量清单报价中的综合单价控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其综合单价“以物定支”，控制资源消耗。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此资源消耗的减少就等于成本费用的节约控制了资源消耗也就等于控制了成本费用。 建立材料消耗台账，实行材料消耗的中间控制。由于材料成本是整

24、个项目成本的重要环节伸缩性强，大有潜力可挖。如果材料成本出现亏损必将使整个成本控制陷于被动。例如，施工中的用料可采用符合规范而成本较低的原材料。 应用成本与进度同步跟踪的办法控制分部分项工程成本。在施工过程中成本控制与计划管理、成本与进度之间都有着必然的同步关系施工进行到什么阶段就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应就要作为“不正常”现象进行分析找出原因并加以纠正。 建立项目成本审核签证制度控制成本费用支出。要建立以项目部为成本中心的核算体系所有经济业务都要与项目直接对口。在发生经济业务时首先由有关项目管理人员审核最后经项目经理签字后支付。 加强质量管理控制质量成本。控制质量成本首先要

25、从质量成本核算开始而后是质量成本分析和质量成本控制。坚持现场管理标准化堵塞浪费漏洞。要特别注重现场平面布置管理和现场安全生产管理切实做好预防工作尽量避免可能发生的经济损失。 施工阶段成本控制工作的要点是：既要开源又要节流或者说既要增收又要节支。只开源不节流或者只节流不开源都不可能达到降低成本的目的至少是不会有理想的效果。 七、建筑施工工程项目成本管理的现状当前我国建筑施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。具体表现在以下几个主要方面：（一）成本管理意识不强有些建筑企业只重视施工阶段的成本控制，不重视设计阶段的成本。比如很多项目普

26、遍存在的一个错觉是：工程成本主要含在施工阶段的“一砖一瓦”中，加强监控，就可大量节约成本。为了做到这一点，发展商经常费尽心血，采取多项措施。但是，建筑商却忽视了对设计阶段的成本控制，往往将设计费一压再压，认为这就是节约成本。其实这是错误观念，当前我国建筑企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。（二）成本核算留于形式一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来

27、，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，或者没有栋号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。再加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入没有直接挂钩；因此，管理人员对情况并不十分关心，不少人根本不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好；另一方面，当前传统成本核算模式只关注建设期成本，动态成本管理不仅关注建设期成本，还要关注建设项目运行的拆除阶段的成本；传统建设项目成本控制只是对工程造价的控制，而对各个阶段成本之间的相互影响和整个寿命周期成本的影响考虑较少；动态成本管理

28、不仅对建设项目决策阶段和建设阶段的成本影响因素进行分析，还应考虑建设项目由于使用维修方式引起的成本变化。（三）成本管理混乱1成本水平失控，建筑工程成本管理混乱。由于建筑工程大部分是安装项目，材料设备占整个项目成本比重较大，一般可达65%以上，是工程造价的核心部分。一些建筑工程成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。2成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目已经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽招待费成了万花筒。3成本控制方法相对落后。目前，建筑施工项目成本控制工作主要由财务部门负责，制度是严格的，但实施的效果

29、并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。（四）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不对应，以至于无法考核其优劣。奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的就是企业执行责权利相结合原则是否有力度。（五）没有建立完整的成本责任制建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目

30、的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门：成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善以及分析考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，当面临成本管理产生的具体问题时，就成了“谁都该管，谁都管不了”，或者“谁都有责任，又谁都负不了责任”的状况，这样的责任制是无法得到贯彻落实的。 八、加强建筑施工工程项目成本管理的实践操作建筑工程项目全面成本管理具体操作是将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位，让现场单位的管理人员、员工追求低成本的施工方法，建立起

31、科学、经济、标准的成本控制与决策的方法。并让企业产品价格决策科学准确，各单位员工、管理人员形成精打细算的工作作风。（一）建立起全过程的成本管理思想和相应管理机制建筑施工工程项目成本管理要让项目中成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目中每个成员共同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现。在项目实施过程中的具体做法是：在确保企业获得一定目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络，将成本管理与建筑商、材料供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。（二）建立一个标准的成本编码系统相互对应的标准的编码系统能使成本管理信息与其它项目信息协调反馈并及时更新。比如，项目估算编码与项目分解结构码（WBS码）、组织结构码、合同分解结构码、会计核算编码、进度计划码、质量核对码、风险管理编码、信息档案编码等一一对应。（三）加强动态成本管理建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定。在实际操作中，目标成本按开发进度的不