海外epc项目管理个人总结

1、一、 海外 EPC管理 2二、EPC商务合同 4三、 索赔工作 562019年，这是变化很大的一年，万寿路2号院竣工并取得整体长城杯，7月我来到越南通号项目，继续着房建专业的工作， 12月来到轻轨项目，开始参与轨道交通项目的建设，前期的工作 很重要，目前轻轨正处在合同谈判、开始初步设计、设计规范、 施工验收规范、定额、竣工资料的讨论过程。跨栋多湖桥也作为 河内市轨道交通的先期开工段，业主提出大跨悬浇方案，计划 2010年10月还湖，但目前还没有施工，计划开始对栋多湖进行 填土施工。这一年的奔波既忙碌也有收获，下面我就把这一年年度的工作做简要的总结：一、海外EPC的管理作为中铁六局北京铁建公司下

2、属项目部的成员，能够来到越南项目部作 EPC总承包商很荣幸，EPC总承包商的管理方方面面，与以前的技术和施工现场的管理工作不能一概而论，在这需要很 有见解，很有工作能力，很全面的人才，我现在还不能胜任自己 的工作，技术方面也从房间转到高架铁路，也需要适应过程。在这里我简单叙述一下海外EPC总承包项目的管理。首先为前期，也就是签署施工协议书以前。需要了解这个国家的地质、人文、施工水平、其他总承包项目的情况，缺一不可， 这些问题看似简单，其实每一方面都涉及到经济利益。地质情况：一个国家的地质情况不能只看这个国家处在什么地 带，什么时候发生了几级地震，而且还要看这个国家所在的区域 属于哪个地震带和板

3、块，受不受海洋气候的影响。在了解这些以 后还有必要深入观察气候的变迁，施工期间最怕连续降雨，这也 会影响到施工的进度和质量。想知道这些没有更好的方法，只能 找专业人士了解分析。人文情况：这个国家的官员是否贪污，劳务人员能力是否能够达到我方施工的标准，这些看似一眼就能够看穿的东西却需要专业人士分析，简单一点的方法就是找到以前在这个地方做EPC总承包商的项目职员、干部，从他们的经历中了解会比较直接，但 有些国际工程不同的是我项目的轨道交通建设设计单位为中国公 司，采用的是中国的设计规范，这与其他项目有明显不同，需深 入分析。设计规范使用中国标准，施工验收规范也会使用中国标准，相应的预算编制办法也会

4、使用中国的，竣工资料也会使用中国的。这看来是顺其自然的过程，可不一定能够实现。设计规范已经使用中国标准了，监理单位如果是中国单位那么施工验收规范当然 也会用中国的，这使我方管理起来比较轻松，可真正的劳务人员 会用中国劳务队吗，这还不能够确定。我们再说预算，这是一个 很敏感的问题，预算编制办法采用中国的编制办法，那么我们的工程基本不会亏损，当然这也是与我们的经营水平息息相关的。一个国家允许你用外国的设计、允许你用外国的验收标准，也不 会连预算的编制都听你的。所以总承包商必须要提前考虑预算的 编制和定额的米用问题，提前讨论好方法、对策，模拟谈判，根 据当时已签好的 EPC商务合同，这是一项巨大而且

5、非常重要的工 程。施工水平情况：这个国家的海外公司来建设的EPC项目越多，说明他的施工水平越差，自己国家没有能够承担EPC总承包商风险的单位，只好让外国人来担这份责任，这也说明了这个国家的 施工水平很一般。施工水平从表面就可以看出，劳务人员的专业器具，劳务人员的效率，施工机械，文明施工、安全和消防意识，这些也是大部 分公司来考察的重点。在不发达国家和发达国家做EPC项目都很难，不发达国家会用一些非常老套的办法来与你交涉，而且在不 发达国家的施工生产缓慢，效率底，在施工方面会影响到工程的 整个进度；发达国家有很成熟的工作流程和法律支持，如果你不先全面了解的话那么触及法律会是常事，全面了解的时间成

6、本又 太高，一般在海外做 EPC总承包商的中国公司大部分为施工单位， 少数为设计单位，所以大部分公司选择直接上，依照以往的经验 参照当地的法律一步一步往前摸，这是很可怕的！避免风险是老生常谈的问题，怎么能够找到风险去避免它， 这个问题比较难解决。目前大部分做过海外项目的公司都处于亏损 阶段，很明显对风险的意识浅薄。海外工程中你做的任何一件事、提出的任何一次意见都要有依据，一般的依据为EPC合同，在合同方面对总承包商有利的在雇主要求和索赔部分，如果总承包商签合同的过程中没有这种意识的话，那么以后的工作会比较困难，进展受阻，业主推卸的任务太多，索赔力度不大这些都会造成亏 损，最后总包商只能向国内一

7、样控制施工来避免损失。二、EPC商务合同在前期单位与业主签署合同意向书后签署EPC商务合同。商务合同包罗万象，包括Engin eer ，Procure ，Con struct （设计、采购、施工），但英文的直译与国内所说的设计从概念上就有 区别，做过EPC项目的设计还好， 只做过国内项目的设计单位会 遇到很多比较可笑的问题。每个国家设计单位的职责范围都有所 不同，总包商不了解情况下签署设计分包合同，那么总承包商一 起承担责任。以上的设计问题只是举了个例子，商务合同是总承包商索赔的依据，如果只是抓紧时间签下了，那么后面的工作就是那么容易 了，当然如果在合同讨论的过程中由于总承包商提出苛刻的问题太

8、多会影响到合同能够顺利签署。合同中可以写出有这方面的原因，但不明确标出，也是一种方法。三、索赔工作索赔方面是最讲依据的，从合同、往来文件到影像资料，都要有说服力，这些工作不单单概括的面多，而且每一步的工作还要 细，要有对我方有利的书面文件或合同作为主要依据，影像资料 作为辅助依据。索赔工作时一个长期的过程，在合同方面如果没有提出如果发生某种现场需要索赔时，进行索赔将相当困难。总承包商应派专 业负责人参与合同中索赔方面的编制，最好再加上参见的法律依 据，并且保证签署的合同和法律相关条目没有冲突。合同方面解决后， 需要存储长期的往来文件和会议纪要，在谈判过程中我方需要提索赔意见时一定要做好准备对策

9、，不能让业主在谈判中占上风，因为在项目中权利都在业主一方，在关键的 会议中我方要做纪要并发给业主，如有对我方不利的方面在纪要 中可模糊写出，如业主不进行修改则对我方有利。如有对我方的 非合同要求时必须当时提出，书面上交也可以， 索赔要坐在前面，让业主知道责任归属。如有些问题我方已发包给分包商，那么谈判或讨论会中分包商必须出席并且作为主谈单位，我方只为组织会议者，这样不会被 两方夹在中间，责任也明朗很多。影像资料为长期存储施工现场辅助资料，是对分包商进行反索赔的资料依据，这些在日常的生产中看到不合格现象进行拍照， 再发正式文件通知分包商，积累到结款时交给领导作为罚款的依 据。整体来说海外的风险控制还是需要一定经验和专业知识的，这 些工作在做以前必须要有思路，前期付出会比较多，付出的越多 越能避免风险，现在大部分总包商都是国内的思