中小企业成长的管理规律

1、1中小企业成长的一般规律与中小企业成长的一般规律与管理障碍分析管理障碍分析张玉利张玉利 博士博士管理学教授、博士生导师管理学教授、博士生导师企业管理资料：企业管理资料：http:/ 2提提 纲纲n 高速成长的中小企业高速成长的中小企业n 企业成长的影响因素及实证分析企业成长的影响因素及实证分析n 企业成长的周期规律企业成长的周期规律n 企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍n 企业成长的拐点分析企业成长的拐点分析n 针对中小企业的咨询服务针对中小企业的咨询服务3快速成长的中小企业快速成长的中小企业n 我国中小企业的特点我国中小企业的特点n 快速成长企业与企业家型企业快速成长企业与企业家型企业n

2、成长的计划性和随机性成长的计划性和随机性4我国中小企业的特点我国中小企业的特点n背景 改革开放的产物改革开放的产物 经济全球化经济全球化 体制转轨时期体制转轨时期n中小企业的特点 所有制区隔明显所有制区隔明显 缺乏合作和网络缺乏合作和网络 机会型的成长模式机会型的成长模式5我国的快速成长企业我国的快速成长企业6高成长企业与企业家型企业高成长企业与企业家型企业 高 成 长中 小 企业企业家型中小企业不具有成长欲望但实现了快速成长的中小企业成长欲望强烈但尚未实现快速成长的中小企业渴望而且实现了快速成长的中小企业7企业家企业的特征企业家企业的特征n 富于创新富于创新n 善于识别和把握机会善于识别和把

3、握机会n 敢于冒风险敢于冒风险n 强烈的成长欲望强烈的成长欲望n “S” “S”型的成长历程型的成长历程n 快速成长快速成长8成长的计划性与随机性：成长的神话成长的计划性与随机性：成长的神话 对进入1996年Inc.500的企业经营者调查结果n想或计划成长，才会成长；想或计划成长，才会成长；n没有商业诺浩没有商业诺浩(Know-how)，便无法成长；便无法成长；n如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一如果公司是一个成长性的公司，公司的经营者一定知道并且了解；定知道并且了解；n一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；一旦公司快速成长，必须引入专业化的管理；n如果成长对创业者或经营者不重要，公

4、司就不会如果成长对创业者或经营者不重要，公司就不会成长；成长；n快速成长的背后往往有正式的计划；快速成长的背后往往有正式的计划；n大企业是小企业成长的样板；大企业是小企业成长的样板；n企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭企业成长后创业者或经营者不容易处理好与家庭的的关系。关系。9企业成长的影响因素及实证分析企业成长的影响因素及实证分析n 小企业成长决定因素的理论观点小企业成长决定因素的理论观点n 我国快速成长企业实证分析：基于我国快速成长企业实证分析：基于天津市万户中小企业的问卷调查结果天津市万户中小企业的问卷调查结果n 快速成长中小企业的特点分析快速成长中小企业的特点分析10小企业成长

5、决定因素的理论观点小企业成长决定因素的理论观点Edith T. Penrose 的基于资源的企业成长理论，强调中小企业成长的速度是由内部管理能力决定的。Gibrat发现新兴的小规模企业成长速度更快。David C. McCleand 主要分析企业家特点、企业战略与中小企业成长的关系，强调企业家型的中小企业表现出更强烈的成长欲望和成长业绩。以William R. Sandberg为代表的一批学者研究企业家、企业战略、产业结构、组织结构等因素与中小企业成长绩效之间的关系，结论是企业战略和产业结构特点直接影响中小企业的成长。 11D.J.Storey的归纳与梳理的归纳与梳理企业家/资料方面企业方面战

6、略方面(1)动机(1)年龄(1)员工培训(2)失业(2)产业部门(2)管理培训(3)教育(3)法定形式(3)外部资产(4)管理经验(4)布局(4)技术精密性(5)企业创办者的人数(5)规模(5)市场定位(6)以前曾经独立开业(6)所有权(6)市场调整(7)家史 (7)计划(8)社会边缘性 (8)新产品(9)专业技能培训 (9)管理力量补充(10)年龄 (10)国家支持(11)培训 (11)顾客集中度(12)早先经营失败 (12)竞争(13)以前的行业经历 (13)信息与咨询(14)以前所在企业的规模 (14)出口(15)性别 12数据的收集和样本的挑选数据的收集和样本的挑选 n共收集到1100

7、0多份问卷，n筛除信息量不足80%和雷同问卷后，得到8723份基本有效问卷。n又进一步排除在财务指标填写方面明显无效的和企业成立初期员工人数超过500人的问卷，进而使问卷量缩减到3465家企业。 13对比样本描述对比样本描述 快速成长企业衰退企业界定标准员工增长率大于25%、19971999年销售收入增长率大于30%员工和销售收入均为负增长样本构成382家企业，其中内资企业296家(含私营企业69家)、外资企业86家648家，其中内资企业570家(含私营企业51家)、外资企业78家19971999年销售收入增长率296.4%-46.48%创建至今员工增长率290.1%-41.02%1999年的

8、平均利润112.26万元-1.67万元14企业管理人员的年龄对比企业管理人员的年龄对比 快速成长企业衰退企业样本量均值标准差样本量均值标准差经理年龄37244.858.0164047.517.97董事长年龄15447.169.6913349.618.71董事平均年龄14243.486.6411045.285.61监事平均年龄6940.806.415244.068.13管理人员平均年龄35838.005.2361641.255.63 15主要结论主要结论（I）n中小企业的经营者（许多也是创业者）自身的素质在很大程度上决定者企业的竞争力状况，素质高的经营者能够带动企业的成长。n经营者以往的工作经历

9、（经验）、受教育程度和年龄对企业成长的影响更大。受过高等教育、年龄在40岁左右、曾经有外资企业和私营企业中高层管理工作经验的群体更有助于促进中小企业的成长。n如果利用增长率衡量企业成长，规模小的企业更容易成长，因为它们的基数小。调查显示，中小企业群体中的那些“中型”企业成长性更好。16主要结论主要结论（II）n中型企业人员规模小但资金相对雄厚，一般通过创建分支机构和拓展市场而不是靠促进原有企业的扩张实现成长。n中小企业不是规模小的大企业。要促使中小企业快速成长，需要相应的组织机制。比较而言，有限责任公司、股份有限公司、私营企业、独资企业等性质的中小企业成长速度更快，全民所有制中小企业成长性最差

10、。处于不同行业的中小企业存在着成长性的差异，但不明显。17主要结论主要结论（III）n从经营策略来看，重视创新、合作、质量、速度、品牌、服务和管理规范化等是促使中小企业快速成长的主要动力。快速成长的中小企业更重视战略，那些符合时代特点、对一般企业来讲有用的发展战略同样有助于中小企业的健康发展。n比较而言，快速成长的中小企业更加关心成长的空间和良好的经营环境，它们更渴望改善经营环境和条件，更希望政府在融资、税收、培训和技术等方面给予支持。18企业成长的周期规律企业成长的周期规律n 企业生命周期企业生命周期n 企业成长：演变与变革企业成长：演变与变革n 影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的

11、整合19中小企业成长规律：中小企业成长规律：成长阶段理论成长阶段理论20企业成长：演变与变革企业成长：演变与变革 组织规模组织规模 大 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 其他可能危机 烦琐公事 程序危机 演进阶段 控制危机 通过合作的成长 自立危机 通过协调的成长 变革阶段 领导危机 通过分权的成长 通过指导的成长 小 O 通过创造的成长 年轻 组织的年龄组织的年龄 成熟 21影响因素与成长阶段的整合影响因素与成长阶段的整合 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 创业阶段 生存阶段 摆脱束缚 成功发展 起飞阶段 成熟阶段 对对于于公公司司 所有者的工作能力 至至关关

12、重重要要 现金 企业和个人目标的满足 重重要要但但可可以以 管管理理 员工素质及结构 居居次次要要地地位位 战略计划 企业资源 或或不不重重要要 系统和控制 所有者的分权能力 各各种种管管理理因因素素在在不不同同阶阶段段的的重重要要性性比比较较 资料来源：Neil. C. Churchill, and Virginia. L. Lewis （1983）. “The five stages of small business growth” Harvard Business Review, May - June. No. 8330122企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍n 成长的痛苦成长的痛苦

13、n 企业经营失败的原因企业经营失败的原因n 体制转轨时期中小企业面临的管理障碍体制转轨时期中小企业面临的管理障碍23成长的成长的“痛苦痛苦”(1)大家都感觉时间不够，事情越干越多。企业家、各部门各单位、个人都是如此。企业家更多地投入并陷入日常琐事之中。员工感到负担太重，压力太大而较多离职，人员流动性大。(2)大量的时间被用于“救火”。人们利用很多的时间去处理一个又一个危机(Crisis)，没有时间及时做出正确的决策，组织完全陷入日常事务。(3)缺乏协调。人们不知道自己的工作，也不知道自己的工作与别人工作间的联系，他们做他们想做或认为应该做的事情，余下的事情便认为不是“自己的职责”。结果大家都在

14、做很多重复性的工作，而有的工作却没有人去做。24成长的成长的“痛苦痛苦”(4)缺乏被理解的发展方向。人们对公司的发展方向感到迷惑不解，不知道企业将往何处走，企业家(创业者更为准确些)成了“瓶颈”。(5)缺少称职的管理人员。许多人都被冠以“管理者”或“经理”的头衔，但公司里称职的管理者很少。许多人认为自己有责而无权，工作人员不知道该干什么，企业借助在岗培训而不是正式的组织开发项目来提升管理水平。(6)什么事情都自己做。大家感觉在组织系统中工作难以开展，所以干脆自己干。(7)感觉会议是在浪费时间。由于缺少沟通和协调，事情又多，所以便召开更多的会议，会议成了大家讨论的场所，会议没有日程表，没有事先充

15、分的沟通，无法做出决策。25成长的成长的“痛苦痛苦”(8)计划缺乏沟通，因为没有控制系统。(9)员工的不安全感增大。企业家发现问题后，往往从外部聘请高人，组织成员看不到自己目前的工作对组织发展的价值。 (10)销量增加但利润没有增加。只见销量不见利润。企业初创时期的销售导向还在起作用。26美国企业经营失败的原因美国企业经营失败的原因失败的原因失败的原因比例比例疏忽0.8%欺骗、欺诈0.5%经验、管理能力和技巧的缺乏92.1%灾祸0.8%原因不详5.8%合计100%27企业成长的管理障碍企业成长的管理障碍企业资源个人化企业资源个人化 创业元老的处理创业元老的处理 人才引进无法做到德、人才引进无法

16、做到德、才兼备，只能重德轻才才兼备，只能重德轻才 从工作、业务从工作、业务“救火救火”转向制度转向制度“救火救火” 年限规模机会型成长模式机会型成长模式经营管理系统经营管理系统28企业成长的拐点分析企业成长的拐点分析n 快速成长企业快速成长企业S S型的成长轨迹型的成长轨迹n 成长过程中的成长过程中的“拐点拐点”分析分析n 组织发展金字塔组织发展金字塔29企业家型企业的成长轨迹企业家型企业的成长轨迹管理型企业家型手艺型30中小企业成长研究思路依据小企业成长度量指标体系，收集序列化的数字信息识别出企业成长过程中的“拐点（快速成长或下降点）从市场变化、竞争程度、行业变化、政府政策等多方面寻找解释“

17、拐点”的证据，与企业主要管理人员共同分析“拐点”产生的原因用关键事件技术对分析得到的现象或证据进行编码，使之转换为成长决定因素验证决定因素的有效性及综合作用，并将决定因素与成长阶段匹配起来31企业成长的组织管理：企业成长的组织管理：组织发展的金字塔确立一个有利的市场定位确立一个有利的市场定位开发产品和服务开发产品和服务获得资源获得资源建立经营系统建立经营系统处理“恐怖”事件建立管理系统建立管理系统*计划*组织*管理开发*控制管理企业文化管理企业文化*价值观*信念*规范创建阶段扩张阶段专业化阶段巩固阶段32解析组织发展金字塔解析组织发展金字塔 企业成长面临的层次性问题企业成长面临的层次性问题n获

18、取资源以便生存获取资源以便生存 发展是生存的最好途径！n缓冲：整合资源缓冲：整合资源 摆脱“救火”的局面以便更好地成长二次创业：促使资源增值二次创业：促使资源增值 协调、有序n构建机制：持续发展构建机制：持续发展 降低组织中的非制度因素组织上怎么办？组织上怎么办？！？！33解析组织发展金字塔解析组织发展金字塔n企业成长实际上是获取、整合资源并使资源得以增值的过程n构建管理系统是促使创业者/高层管理团队摆脱“救火”式工作方式的重要基本途径n构建企业组织管理系统/模式是确保管理系统正常运转，并使资源得以增值的基本前提n集权与分权的整合：构建企业组织管理系统/模式的核心34针对中小企业的咨询服务针对中小企业的咨询服务n 中小企业接受或拒绝咨询服务的理由中小企业接受或拒绝咨询服务的理由n 咨询师面临的挑战咨询师面临的挑战35小企业接受咨询服务的理由小企