人力资源增殖三步曲.doc

1、“人力资源增值”三部曲企业的竞争即是人才的 竞争，一个企业拥有一定数量的人力 资源，其目的不在于占有而是充分 发挥其作用，为企业创造出更多的 财富。人力资 源的增值是指人力资源作为一个整体，在与物的结合中其技能、指挥、知识 等能够得到不断提高和丰富，而不是灭失和贬值。作为一个企业的人才管理部 门 人力资源部，一直都在积极探索建立一套怎样的用人制度，才能实现充分实现人力资源管理的效能，使现有人力资源在使用中产生最大的效益，发挥最大的潜能。我们认为 ，要实现一个企业的人力资源增值，须从 “人才配置 ”、“人才激励 ”“、人才培养 ”三个部分来加以 实施。（一）人才配置将合适的人放到合适的 岗位上人

2、从性格、气质、兴 趣到专业都有着巨大的差 别，由此也决定了不同的人适合于从事不同的工作。有的人适合于从事办 公室工作，有的人适合于从事推 销工作，而有的人在管理岗位上才能 够发挥其专长，如果各尽所长，对于企业的发展显而易见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不 满，从而降低企 业的工作效率，实质上就是人力 资源的浪费。要解决这一问题，就是要实现人力资源的合理配置。首先，要求建立在岗位评估的基础上，明确各岗位能力、素质 等方面的具体要求，由此，公司自 2001 年制定了岗位说明书；其次，对照空缺岗位的具体要求引 进人才，按照岗位对人才的不同需求 调配人才，因此，岗位说明书也

3、成为公司引进、调配和培养人才的重要标准之一。1、在引进人才方面，要达到人才的合理配置，需要用人部 门和人力资源部的共同努力。对于人力资源部而言，一方面需要根据空缺 岗位的不同要求 补充人才。当出现因原有职工离职、退休、死亡等正常情况时 需补充人员，人力资源部只需按照事先已制定的明确的 岗位责任和要求替用人部 门招募合适的人才即可；另一方面对于因公司 业务发展需要新 补充的岗位，就需要先根据新增加的 业务确定需新增岗位，再根据新增加岗位的所需要求制定新的 岗位说明书，按照岗说明书的要求补充相应的人员。此外，人力资 源部在明确了 岗位职责和要求后，如何有效地甄别人才成为引进人才的关 键所在。对 此

4、，公司人力资源部也采取了多种方式 选拔人才，比如：自改制以来，通过面试初步考察 应聘者的品德、态度、资历 等；从2000 年开始通过综合素质测评考察应聘者的综合素质；从2002 年开始针对不同岗位设置了不同的 专业能力测试题，对职能部门应聘者设置情景模 拟题、案例分析题，对技术岗位人员考察其专业理论知识等。对于用人部 门而言，一方面随着部门工作对员工的要求越来越高，各部 门需要对各岗位职责进行相关调整，这就需要用人部 门及时与人力资源部沟通，以便人力资源部根据调整后的岗位要求招募所需人才；另一方面 对于新增加的 岗位应积极配合人力 资源部补充岗位说明书。2、在调配人才方面，要达到人才的合理配置

5、，需要采用多种方式促使人才的合理调配。人才引进并不意味着人才的合理配置，它需要多种方式 对人员进行调配。首先，建立科学、合理的人才评 价体系，淘汰不合格的人 员，公司建立的内部考核制度为人才评价奠定了良好的基 础，同时也对人员淘汰起到了极大的推 动作用；其次，通过内部竞岗，使合适的人胜任合适的 岗位，公司自改制以来，由最初的销售人员竞岗到全公司范 围内的竞岗，在一定程度上促使了人才的合理配置；再次，内部招聘事实上也是人才合理 调配的方式之一，为加快新上 岗人员对企业文化的认同和对新岗位的适应，公司近年来很多岗位人员招聘均采用内聘的形式；最后，像公司目前实施的轮岗制度和人员异动制度都在很大程度上

6、 给了员工自由选择适合自己岗位的机会。（二）人才激励充分挖掘 员工潜能激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。那么，如何激励人才，充分挖掘其潜能，实现 人力资源的增值，使其为企业创造更大的价 值呢？激励的方法有很多，一般分 为物质激励和精神激励，应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我 们必须掌握适度。纯 粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资 高到一定 时候

7、，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增 长到两千元，这多出来的一千元 对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千 变四千，这一千意义就小多了。虽 然增长数额是一样，但在职工心目中的价 值却呈边际效应递减。著名的霍桑实验 也证明，人是“社会人 ”，是复杂的社会关系的成 员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力，即金钱只是激励的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。在怎样处理金钱与其它激励手段的关系上，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该 理论，我们将金钱称为保健因素，它对满足员工需要所起的作用只能保持人的 积极

8、性，还没有起到激励作用，只能 预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能 预防疾病一 样。所以这样 看来，我们不能指望只凭高工 资就使员工全身心地投入，但我 们更不能指望有 办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入。在物质激励方面，公司从 1995 年到 2002 年公司的薪酬体系 历经了 1998 年、 2000 年、 2002 年三次大 规模的调整，员工的收入水平得到了明 显的改善，平均收入水平成倍增 长。在精神激励方面，大力宣 传企业文化和品质文化，丰富了员工的文化生活，在精神上给了员工极大的鼓舞。此外，还应 着重从以下几个方面入手：第一，充分信任员工，并授予其职权，只有充分信任

9、员工并放手使用之，才能最大效度地 发挥员工的主观能动性和创造性；第二，实行开放管理，信息渠道 畅通，让员工了解公司的战略规划，有助于增强其使命感和 归属感；第三，利用绩效反馈，发挥积极效应，客观、公正、及时 地评价员工并及时、明确地反馈给员 工，就能起到较显著的激励员工的效果；第四，提供学习机会，培养多种技能。（三）人才培养从知识培训到能力培养从知识角度来看，现代科学技 术的发展导致知识快速更新，一个刚进入企业的大学生，5 年以后，其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰，而且，有一大部分人所从事的工作与 专业是不对口的。因此，企业 的各种培训，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。公司近几年来加

10、大了培训 力度，除鼓励员工参加学 历性质的教育和提供一般的 专业理论知识培训外，还为员工提供了高校跟 读和外训等多种培 训方式，这些培训在某种层面上也可被管理者当作一种知 识激励，用以奖励在工作中表 现出色的员工，使员工感到公司 对优秀人才的重 视，从而达到精神留人的效果。较 之知识的培训，更重要的是工作能力的培养。这 不仅需要有关部门对员工的反应能力、谈 吐应对能力、团队合作精神、领导才能、职业 操守等多方面进行系统的培训，更需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念，一种行为。像近年来组织 的一些野外拓展 训练、轮岗、演讲 比赛等都是在引导员工学习和培养工作能力。综上所述，要更有效地发

11、挥人力资源的效能和保持人力 资源的不断增 值，应着重从以下几个方面 进行把握：一是劳动报酬、激励机制的进一步合理化、科学化。要下决心根除那种没有积极因素的、靠年限递 增的工资、奖金、福利结 构，制定和完善考核递增结构，形成积极因素的、层层 有期望目 标的激励机制。同时 ，奖励要及时并一次性兑现，忌讳通过工资形式进行奖励。激励的机制、方式要符合实际 ，物质激励与精神激励并重。二是进一步形成人力 资源的良好机制。（1）坚持德才兼 备原则，让有真才实学的人担当重任。（2）重文凭更重实绩（能力）的原则，尤其要摒弃企业发展的大忌 门户之见的“文凭观 ”。（3）要大胆选拔有创造能力的人，要强调选择创造型、开发型经营战略的人才进入企业的管理层。（4）要逐步引入和强化竞争机制，实行竞争、考核上岗、留岗 制度。（5）要适当引进人才以优化结构和推动企业内部人员竞争。三是培训要制度化。要充分利用现有院校、各类 培训机构搞好 员工的培训和轮训，明确各级的培训任务并使其